Koupah efface les frais de paiement par carte

Au début était Social Passport, une plate-forme de gestion de fidélité et de coupons pour le commerce de détail. Les mêmes entrepreneurs proposent maintenant aux marchands un terminal de point de vente, Koupah, dont l'intégration avec la précédente leur permet de bénéficier de tarifs attractifs pour l'encaissement par carte de crédit.

D'emblée, l'offre se veut alléchante pour les commerçants qui rechignent à investir dans une solution de point de vente sophistiquée : Koupah les équipe gratuitement de 3 terminaux (qui prennent la forme de simples tablettes tactiles), un tiroir-caisse et une imprimante à reçu. En contrepartie, les commissions prélevées s'élèvent à 3 cents par transaction auxquels s'ajoutent 2,69% du montant encaissé au titre des frais de carte de crédit (en ligne avec les "standards" américains).

Mais là où l'approche devient plus originale, c'est que le marchand peut opter pour une participation à un programme publicitaire grâce auquel ces frais peuvent être réduits, voire entièrement supprimés. Pour ce faire, il va devoir identifier ses clients (du moins ceux qui l'acceptent et sont inscrits), soit en les sélectionnant dans le système (via leur photo), soit avec l'application Social Passport installée sur leur mobile.

La collecte d'informations sur les achats réalisés à travers tous les commerces utilisateurs de Koupah va alors permettre à la jeune pousse de déterminer un profil extrêmement précis du consommateur, qui sera utilisé pour lui proposer des promotions ciblées, correspondant exactement (dans l'idéal) à ses habitudes. Ces offres, imprimées sur le reçu de chaque transaction ou enregistrées dans l'application mobile, sont en fait les mêmes que celles de Social Passport.

Le lancement de Koupah marque une rupture dans l'évolution des systèmes d'encaissement "mobile", qui fleurissent aux 4 coins du monde depuis les débuts du pionnier Square. En effet, il n'est plus question ici d'une startup cherchant à se positionner sur le secteur des paiements, il s'agit plutôt d'exploiter l'acte de paiement pour développer un modèle d'affaires basé sur les offres promotionnelles. Le terminal de point de vente devient un prétexte à la collecte de données et le paiement se transforme en produit d'appel !

A ce stade, rien ne prouve que la vision de Koupah se concrétisera et sera viable à long terme, d'autant que la concurrence sur le terrain des coupons et autres promotions est rude et diversifiée. Il reste malgré tout à en retenir deux leçons essentielles : d'une part, les acteurs traditionnels des paiements sont décidément menacés de toutes parts et, d'autre part, la valeur des données qu'ils manipulent attise les convoitises. Peut-être devraient-ils se préoccuper d'exploiter cette manne plutôt que de laisser de nouveaux entrants prendre leur place ?

Un concours pour dynamiser le CA Store

Bientôt un an que le "CA Store" est ouvert et, il faut bien l'avouer, le bilan de cette superbe initiative d'ouverture des données bancaires aux développeurs d'applications est mitigé. Le manque de créativité dans les réalisations, notamment, est décevant. Aussi le concours que vient de lancer le Crédit Agricole pourrait être un moyen de relancer la dynamique.

Pour commencer par un petit état des lieux, la "boutique" de la banque accueille désormais – score tout à fait honorable – 25 applications, dont 17 sont à mettre à l'actif des digiculteurs, la coopérative des développeurs "agréés". A l'heure actuelle, la plus populaire parmi ces dernières est "InfoComptes", qui donne au mobinaute un aperçu synthétique de l'état de ses finances : elle n'est malheureusement utilisée que par environ 5000 clients.

Cette désaffection du public trouve sa source, en partie, dans le peu d'originalité dont font preuve la plupart des applications proposées. Nombre d'entre elles se contentent, par exemple, de présenter l'état des comptes, sans grande valeur ajoutée par rapport à "Mon Budget", fournie par le Crédit Agricole. Même l'introduction, en février dernier, de la possibilité de réaliser des virements n'a pas réussi à déclencher la vague de créations originales que j'espérais alors.

Dans ce contexte, le lancement d'un concours est une réaction assez naturelle. Son objectif et ses ambitions sont d'ailleurs parfaitement clairs : il s'agit pour les participants de proposer un concept d'application utile aux clients et innovante, cette dernière caractéristique étant renforcée par une exigence de différenciation par rapport aux titres déjà disponibles sur le "CA Store". Les 2 idées gagnantes, désignées par le public parmi 11 finalistes préalablement sélectionnés par un jury "professionnel", seront récompensées par un prix de 20 000 euros (chacune).

Afin d'éviter le syndrome de la "boîte à idées" jamais concrétisées (qui a sévèrement affecté le "Grand Prix de l'Application Bancaire" d'Axa Banque, dans le même domaine), la participation au concours du Crédit Agricole est conditionnée par un engagement de réaliser l'application proposée avant la fin du mois d'août. Hélas, ici le bât blesse car, si la motivation est parfaitement légitime, la démarche adoptée est empreinte d'une schizophrénie qui risque d'être fatale à l'initiative.

Il ne me semble en effet pas très judicieux de vouloir mixer dans une même opération la recherche de créativité et la concrétisation des idées. Ainsi, pour être réellement productive, la phase de génération de concepts innovants doit être ouverte au plus grand nombre, et non uniquement aux développeurs capables de les réaliser (surtout dans un délai réduit). L'exercice est d'autant plus périlleux que la communication autour du concours est singulièrement discrète et donc peu susceptible d'atteindre sa cible...

Il aurait peut-être été préférable de séparer le dispositif en deux, d'une manière ou d'une autre. Par exemple, en organisant un simple concours d'idées (doté de récompenses plus modestes) puis en invitant des développeurs à s'associer aux "créatifs" pour réaliser leurs visions ? Ou bien aurait-il fallu envisager un hackathon, mélangeant différentes populations capables de combiner imagination et capacités techniques pour produire des prototypes uniques, à industrialiser par la suite ?

Malgré tout, attendons la fin du mois de juin pour évaluer les résultats de cette initiatives et espérons que quelques perle en sortiront !

La valeur réelle de l'expérience client

Pour quelques entreprises, la qualité de l'expérience client constitue une priorité absolue, ne souffrant aucun compromis. Pour beaucoup d'autres, y compris certaines de celles qui proclament haut et fort une vision centrée sur le client, ce n'est au mieux qu'une préoccupation secondaire, ne justifiant pas d'investissement particulier.

Une justification souvent avancée pour cette forme de négligence est l'absence de "ROI" ("retour sur investissement") visible. Les consultants de Watermark Consulting se sont donc attaqués à cette épineuse question, en cherchant à démontrer une valeur objective et incontestable de l'expérience client, avec un protocole original : sur la base du classement annuel, établi par Forrester Research, de l'index de l'expérience client ("CXi" – "Customer Experience Index") de 150 entreprises américaines cotées en bourse, ils ont simplement estimé les performances boursières des 10 premières et des 10 dernières (renouvelées chaque année) entre début 2007 et fin 2012. Les résultats sont édifiants !

En comparaison d'une croissance de 14% de l'indice S&P 500 sur 6 ans (intégrant la crise de 2008), les leaders de l'expérience client ont vu leur valeur croître, en moyenne, de 43%, tandis que les cours des "attardés" ont au contraire perdu 34%. Est-ce vraiment une surprise ? Certainement pas, mais il s'agit d'une preuve éclatante des bénéfices qu'apportent le soin pris à améliorer les interfaces des sites web, la formation des collaborateurs en contact avec la clientèle, les efforts de simplification des processus de vente et de support…

Autant d'initiatives qui, évidemment, augmentent les taux de rétention des clients, favorisent l'augmentation des "paniers" moyens, réduisent les coûts de support… et rendent finalement l'entreprise beaucoup plus performante. A l'autre bout du spectre, chez les "mauvais élèves", les utilisateurs insatisfaits ne sont jamais fidélisés, l'acquisition de nouveaux clients devient de plus en plus onéreuse, le service après-vente se transforme en gouffre financier… et la survie même de l'entreprise finit par être menacée. Les écarts mesurés par Watermark Consulting sont aisément expliqués !

Les décideurs encore peu convaincus d'accorder l'importance qu'elle mérite à l'expérience client, dans tous les compartiments de leur entreprise, devraient prêter attention à cette analyse et s'en souvenir à l'heure des grands choix d'investissement. Pour les services financiers en particulier, rarement bien positionnés dans ce domaine, des efforts sérieux mériteraient d'être entrepris rapidement, avant que les "disrupteurs" (tels que Simple et Moven, pour ce qui concerne la banque de détail) ne leur dament le pion sur ce qui représente pour eux l'enjeu concurrentiel n°1.

Comment Harvard forme des entrepreneurs

Entre pôles de compétitivité, mesures fiscales de soutien, subventions plus ou moins directes et autres incantations magiques, les efforts en faveur de la création d'entreprise en France sont nombreux, pour des résultats globalement assez peu convaincants. Peut-être le problème serait-il en fait lié à l'éducation ? Dans ce cas, l'exemple du cursus "FIELD" de la célèbre université de Harvard est susceptible de procurer quelques idées fascinantes pour y répondre.

Le programme MBA de l'établissement, qui concerne plus de 1800 étudiants, a en effet introduit l'année dernière dans son parcours obligatoire de première année une nouvelle série d'"expériences en immersion totale pour le développement du leadership" (ou "Full Immersion Experiences for Leadership Development") dont celle qui nous intéresse ici, FIELD3, qui a pour objectif de créer une startup, par équipe de 6 étudiants, en 15 semaines. Attention, il n'est pas question ici de simulation : les produits conçus sont bien réels et sont même, pour la plupart, effectivement "distribués" !

L'organisation de ce programme d'apprentissage par l'expérience se veut aussi proche de la réalité que possible. Ainsi, son déroulement respecte un calendrier qui comprend les phases "normales" de la vie d'une jeune pousse : création du concept du produit (2 semaines), simulation d'un premier tour d'investissement, développement du produit (ou, a minima, d'un prototype) et de la stratégie de mise sur le marché (8 semaines), lancement "officiel" (avec ouverture d'une cotation – fictive – des valeurs des entreprises), cycle de "vente" (2 semaines) et… entrée en bourse finale.

Détail notable, la première étape de financement va déterminer les fonds réellement alloués à l'idée proposée, ce qui va souvent obliger les entrepreneurs en herbe à "pivoter" (c'est-à-dire changer de cible), s'ils n'obtiennent pas les moyens de concrétiser leur vision initiale. Pour illustrer à quel point l'ancrage dans la réalité est essentiel dans l'expérience, dans la présentation que fait Steven Sinofsky de la promotion à laquelle il a participé figurent les liens vers les sites des 14 créations de sa section (et il y en à 9 autres…), toutes opérationnelles !

Je ne connais pas l'état actuel des cursus de nos grandes écoles et universités mais je serais surpris que des approches aussi pragmatiques y soient très répandues (corrigez-moi si je me trompe !). Je pense plutôt qu'on continue à y former des spécialistes de telle ou telle discipline (y compris des inventeurs, souvent géniaux) mais qu'il manque une perspective globale de ce qui constitue la fibre même de l'entrepreneuriat, de la génération de l'idée à la fondation de l'entreprise capable de porter celle-ci, en passant par la recherche d'investisseurs et la capacité à se remettre en question…

Or ce sont les mêmes qualités que les grandes entreprises doivent cultiver pour développer leurs politiques d'innovation (d'où la tentation de plus en plus fréquente d'émuler l'esprit "startup"). Alors pourquoi ne pas imaginer de leur appliquer aussi le modèle proposé par Harvard ? Il pourrait, par exemple, être mis à profit, sous une forme toujours pédagogique, pour instiller une sensibilité entrepreneuriale dans l'organisation. Mais il serait peut-être aussi déclinable dans la démarche d'innovation elle-même : plutôt que de se contenter de "boîtes à idées" (sous des formes variées) dont les propositions restent souvent stériles, allons jusqu'au bout et stimulons la création de vraies startups dans l'entreprise !

AmEx simplifie la gestion des notes de frais

Pour les PME, la gestion des notes de frais est une de ces "corvées" dont elles se passeraient bien mais qui reste malheureusement inévitable. Celles qui, aux États-Unis, ont choisi la solution "OPEN" d'American Express pour fournir des cartes de crédit à leurs collaborateurs vont donc certainement apprécier la nouvelle application mobile de la marque puisque ReceiptMatch va automatiser (gratuitement) une bonne partie des procédures.

Le principe en est redoutablement simple : pour chaque dépense réalisée avec sa carte AmEx, le porteur va prendre une photographie du reçu, qui, après une étape de reconnaissance de caractères, sera automatiquement associé à l'opération correspondante dans le relevé que recevra ensuite l'entreprise. Finies ainsi les heures perdues en pointages manuels (et obligatoires) ! Pour faire bonne mesure, la fonction est aussi utilisable sans smartphone, les reçus pouvant également être envoyés par mail ou téléchargés via un site web dédié.

Bien entendu, l'approche retenue par American Express ne peut être considérée que comme tactique : il semblerait tellement plus raisonnable, de nos jours, de viser à la dématérialisation totale des reçus de carte. Ils pourraient, par exemple et comme le proposent déjà quelques commerçants, être envoyés par e-mail à l'entreprise, simplifiant encore de ce fait les processus de traitement. Mais il faudra encore du temps pour réaliser cette vision et AmEx l'a bien compris en offrant ce service particulièrement utile à ses clients.

En résumé, sous une apparence un peu triviale, ReceiptMatch s'avère être une réponse efficace à une "douleur" largement répandue parmi les PME. Par ailleurs, elle exploite intelligemment les technologies disponibles sur le marché (en l'occurrence, la reconnaissance de texte qui, très à la mode actuellement, est parfois mise en œuvre à tort et à travers) pour permettre une adoption sans (trop de) contraintes par les principaux utilisateurs (les collaborateurs de l'entreprise). Ce sont là tous les atouts d'une solution qui ne révolutionnera pas le marché des cartes affaires mais qui pourra tout de même faire la différence, dans certains cas...

La gestion de patrimoine se met à la technologie

A travers une enquête réalisée auprès d'une quarantaine de gestionnaires de patrimoine américains, Ernst & Young dresse un état des lieux complet des enjeux et perspectives du numérique dans leur activité. Avec un certain retard par rapport au reste du secteur financier, les technologies deviennent maintenant une priorité aussi pour ces firmes, à la fois dans le service au client et dans l'amélioration de l'efficacité des conseillers.

En premier lieu, leurs efforts portent sur l'amélioration de l'expérience, notamment face à une augmentation de leur base de clientèle qui impose une segmentation plus fine et des options ajustées aux besoins de chacun. Aujourd'hui déjà, une bonne partie (plus d'un tiers) des budgets de fonctionnement est allouée au service aux clients. Pourtant, les responsables estiment que leurs systèmes sont peu efficaces. En conséquence, un quart des investissements stratégiques continuera à être consacré à cet objectif dans les 3 ans à venir et la plus grande part en est réservée aux technologies.

Concrètement, les cibles privilégiées de l'optimisation du service à la clientèle sont le mobile et les conseillers. Le premier s'inscrit dans une logique d'amélioration directe de l'expérience utilisateur et de recherche d'un avantage concurrentiel. Les seconds sont perçus comme un levier essentiel de qualité et, dans ce cas, les technologies sont mises à profit pour renforcer la performance et, surtout, le temps consacré par les commerciaux à rencontrer leurs clients. Dans certains cas, il s'agit aussi de fidéliser les meilleurs conseillers...

Ces ambitions stratégiques ne font pourtant pas oublier une réalité qui impose aussi ses contraintes. En particulier, les exigences réglementaires et de conformité, qui ne vont aller qu'en s'amplifiant, sont tout autant considérées comme des défis importants par les gestionnaires de patrimoine. Aussi, les dépenses correspondantes se maintiennent-elles à un niveau élevé (environ 1/4 des budgets opérationnels) et rien ne laisse prévoir une baisse à moyen terme. Dans ce contexte, la recherche des bons équilibres budgétaires demeure un passage obligé...

A la manière des banques avec leurs réseaux d'agences, les établissements de gestion de patrimoine sont trop longtemps restés focalisés sur leurs modèles traditionnels de conseil de proximité. Or, dans un monde en pleine mutation, les clients évoluent et les approches doivent donc s'adapter. Le réveil est brutal pour beaucoup, ce qui explique probablement la perception d'inefficacité des technologies en place et le besoin exprimé d'investir massivement, pour rattraper un retard devenant trop visible. Cependant, dans la précipitation, les risques d'échec seront élevés...

Gartner : bonnes pratiques pour la gestion de l'innovation

Parmi ses séries de webinaires gratuits (sur inscription), Gartner a récemment produit une intéressante présentation synthétisant quelques bonnes pratiques pour la mise en place et l'animation des entités dédiées à l'innovation dans les grandes entreprises. Voilà l'occasion de remettre l'accent sur quelques principes fondamentaux trop souvent oubliés ou négligés.

Dès l'introduction, une question essentielle est posée : pourquoi faut-il se préoccuper de "gérer" l'innovation ? Les réponses sont simples mais doivent être gardées en mémoire en permanence pour maintenir le cap : parce que la tendance naturelle va vers ce qui est déjà connu et risque d'ignorer les vraies sources de disruption, parce qu'il existe des barrières et autres obstacles, souvent invisibles, qu'il faut éradiquer, parce qu'il faut diffuser la culture d'innovation et coordonner les initiatives hétérogènes...

A partir de ces constats génériques, un conseil émerge très rapidement : il est important de déterminer et formaliser les décisions clés de l'entreprise vis-à-vis de son programme d'innovation. Qu'il s'agisse des objectifs stratégiques visés, des secteurs et domaines ciblés, du niveau de risque accepté, des ressources allouées... tous les critères doivent être identifiés avant de se lancer, afin d'optimiser la démarche. Ces principes généraux feront l'objet de la "charte d'innovation", qui guidera ensuite toutes les activités.

Le pourquoi de l'innovation fait partie des aspects critiques de cette réflexion globale. Ainsi les motivations (trop souvent entendues) telles que "tout le monde le fait" ou "l'entreprise veut être innovante" sont bien faibles et ne vont probablement pas aboutir à des résultats significatifs, alors que des considérations du genre "notre environnement concurrentiel se transforme" ou "il s'agit d'une question de survie" vont constituer des incitations fortes à une démarche productive.

Pour illustrer l'impact de tous ces choix, Gartner décrit 6 grands rôles type pour un groupe d'innovation : le "répondeur" (qui pilote les projets sur demande des métiers, en mode tactique), le "navigateur" (qui explore et expérimente les technologies existantes et recherche les applications possibles pour le métier), le "chercheur" (qui va inventer de nouvelles solutions), le "conseiller" (qui aide les dirigeants à identifier les idées à potentiel), le "conducteur" (qui coordonne les activités en cours dans l'entreprise) et le "pollinisateur" (qui encourage et stimule l'innovation dans les départements).

Incidemment, Gartner souligne l'importance de formaliser la stratégie d'innovation pour une raison très pragmatique. Comme toutes les tendances à la mode – et dieu sait si l'innovation est de celles-là – il faut s'attendre à une forte désillusion à court terme (positionnée en 2014 par les analystes), due à des résultats en dessous des attentes. Il sera alors nécessaire de disposer de toutes les données objectives (du plan initial aux indicateurs de résultats) qui permettront de démontrer que les efforts ne sont pas vains.

Cette exigence conduit d'ailleurs à s'attarder sur les instruments de mesure, à mettre en place dès le début du programme d'innovation. On pensera facilement à des métriques quantitatives, plus ou moins aisées à évaluer : augmentation de chiffre d'affaire et de bénéfices imputable à l'innovation, nombre de nouveaux produits et services, montant des investissements... Mais d'autres critères, qualitatifs, sont tout aussi importants : équilibre entre clients existants et nouveaux clients, temps passé par les dirigeants sur l'innovation, taux d'échec (l'organisation prend-elle suffisamment de risques ?)...

Finalement, la recommandation de Gartner aux entreprises qui lancent un programme d'innovation est facile à résumer. Sur la base d'une charte (qui peut se résumer à poser quelques grands principes), il va falloir rechercher l'approche idéale en fonction des objectifs fixés et de la culture existante. Elle sera naturellement unique pour chaque organisation et devra, de plus, évoluer avec le temps. Enfin, il restera à se souvenir qu'il existe de multiples manières d'innover autour d'un même modèle.

MangoPay, le paiement pour de nouveaux usages

Après plus de 2 ans d'efforts, la plate-forme de gestion de cagnottes Leetchi a finalement obtenu sa licence de monnaie électronique à la fin de l'année dernière. Cette avancée permet non seulement à la startup de rationaliser ses opérations, elle lui donne aussi l'occasion de lancer une nouvelle solution de paiement en ligne : MangoPay. Mais comment celle-ci se différencie-t-elle sur un marché déjà bien encombré ?

La première réponse à cette question est le ciblage retenu. Ainsi, MangoPay se présente comme un service destiné aux places de marché, aux plates-formes de consommation collaborative et aux sites de crowdfunding (financement participatif). Autre particularité, indirectement liée à la précédente et qui me semble bien plus distinctive, l'offre comprend également une gestion de porte-monnaie virtuel (e-wallet) en marque blanche, intégrant de fait une bonne partie du savoir-faire de Leetchi.

Pour le reste, MangoPay se révèle être de facture relativement classique, avec une couverture pan-européenne et multi-devises, l'acceptation des paiements par carte Visa, MasterCard et AmEx et autres systèmes locaux (ELV, Giropay...), une tarification dans les normes du marché (1,8% + 18 cents par transaction et gratuité pour les échanges entre e-wallets), une intégration technique facile et sans frais d'installation, une adaptation à tous les supports (web, mobile, tablette)...

En dépit de ces caractéristiques assez "standards", MangoPay compte déjà une trentaine d'utilisateurs, tels que Ulule (partenaire de longue date de Leetchi), PayPlug, Vestiaire Collective... Ce sont, pour beaucoup, de jeunes pousses hexagonales qui y voient probablement une solution "rassurante", car issue d'une petite entreprise qui leur ressemble (par opposition à un PayPal, par exemple).

En dehors de cette effet de proximité, le véritable différenciateur de MangoPay est bien son porte-monnaie virtuel en marque blanche, qui permet à des startups de développer des modèles d'affaire dérivés (notamment dans la consommation collaborative) sans avoir à se préoccuper d'obtenir une licence au préalable et en évitant d'avoir à négocier avec des banques généralement réticentes. Avec un peu d'optimisme, le bébé de Leetchi pourrait donc même devenir un accélérateur de créativité pour les entrepreneurs français !

Generali simplifie l'expertise grâce au mobile

Entre prévention et déclaration de sinistre, les applications pour smartphone des compagnies d'assurance font rarement preuve d'une grande originalité, malgré quelques variantes entre les implémentations. Dans ce contexte, AutoFocus ^{[lien iTunes]}, récemment publiée par Generali, apporte un peu de fraîcheur dans le secteur.

L'objectif de cette nouvelle réalisation est de simplifier les actes d'expertise dans les cas de dommages mineurs au véhicule. Ainsi, après concertation avec son agent Generali (et uniquement sur demande de celui-ci), l'assuré pourra capturer lui-même les informations à transmettre à l'expert, sous forme de photographies : de son attestation d'assurance aux dommages eux-mêmes, en passant par la carte grise, la plaque d'immatriculation... Avec "AutoFocus", fini le passage par le réparateur agréé pour réaliser les estimations !

En pratique, l'application guide l'utilisateur pas à pas dans la procédure de déclaration, avec une aide précise et complète à chaque étape pour savoir exactement quoi photographier. Une fois le dossier assemblé, il est envoyé directement à l'expert désigné, qui dispose alors de tous les éléments nécessaires pour proposer une solution d'indemnisation dans les meilleurs délais.

Cet "AutoFocus" s'avère être une excellente idée, qui va profiter à la fois aux assurés et à la compagnie. Les premiers y gagnent en commodité (en évitant une immobilisation de leur véhicule) et, espérons-le, en rapidité de prise en charge. La seconde va, pour sa part, réaliser des économies importantes en évitant le passage par un réparateur pour des interventions à faible valeur ajoutée. Voilà un modèle doublement gagnant qui a donc toutes les chances de succès !

Il reste malgré tout une certaine marge de manœuvre pour rendre l'application encore plus efficace. Pour la prochaine version, je suggérerais, par exemple, d'essayer d'automatiser le recours à "AutoFocus" (plutôt que d'attendre la décision de l'agent) pour les cas les plus simples (en passant, si nécessaire, par quelques questions spécifiques lors de la déclaration) ou encore d'intégrer un suivi de l'expertise au sein de l'application avec, a minima, une notification quand celle-ci est finalisée et que l'expert s'apprête à contacter l'assurer pour lui faire part de ses conclusions.

Information repérée grâce à Arnoul Dyevre (merci !)
A lire également : l'article de l'Argus de l'Assurance.

Hellomerci, le prêt P2P à la française se cherche

Alors que la plate-forme de financement participatif KissKissBankBank atteint 4,5 millions d'euros collectés pour la concrétisation de plus de 2500 projets, ses fondateurs annoncent le lancement mardi prochain d'une nouvelle initiative, qui sera cette fois consacrée aux prêts-emprunts entre particuliers ("P2P") : "hellomerci".

La nouvelle venue ressemble en fait comme deux gouttes d'eau à son aînée, retenant les mêmes recettes "techniques". Deux différences principales justifient néanmoins cette ouverture : là où KissKissBankBank était dédiée aux projets créatifs, "hellomerci" est ouverte à toutes les demandes (jusqu'aux besoins de trésorerie passagers) et quand la première adoptait un modèle de "récompense" pour les dons recueillis, la seconde insiste sur l'objectif de remboursement du prêt.

Le fonctionnement de "hellomerci" est donc très simple. Tout d'abord, l'emprunteur va exposer son projet sur le site, en précisant le montant souhaité (de 200 à 15 000 €) et le nombre de mensualités de remboursement (de 1 à 36). Il va ensuite choisir si sa demande est privée (elle ne sera adressée qu'aux personnes qu'il désigne) ou publique (ouverte à tous les internautes). Dans ce dernier cas, il faudra bien évidemment que les informations fournies soient suffisamment riches pour convaincre les prêteurs.

L'animation du site est relativement classique, avec les possibilités pour les inscrits de "voter" pour leurs projets favoris (et ainsi les mettre en avant) et de les partager sur les médias sociaux. Le concept de "mentor" existant sur KissKissBankBank trouve ici aussi sa place : il permet à des entreprises ou associations d'associer leur image et apporter leur crédibilité aux projets qu'ils sélectionnent (ils peuvent même participer à leur financement).

Une fois le projet validé par les administrateurs (qui vérifient l'identité de l'emprunteur et la légalité de l'objet de la demande), il ne reste plus qu'à faire fonctionner le bouche à oreille (réel ou virtuel) pour attirer les prêteurs. Ceux-ci contribuent pour le montant de leur choix et les fonds accumulés ne sont effectivement transmis que lorsque l'objectif est atteint (s'il ne l'est pas, tous les versements sont remboursés immédiatement, sans frais). A partir de là, les participants recevront chaque mois leur part des remboursements, proportionnellement à leur apport.

Pour les emprunteurs, le coût du service est très raisonnable (surtout en comparaison d'un prêt à la consommation), puisque la plate-forme prélève une commission fixe comprise entre 3% et 6% du montant emprunté (selon la durée du prêt), destinée essentiellement à couvrir les frais bancaires (pour les prélèvements et virements).

Toujours dans une logique similaire à celle de KissKissBankBank, "hellomerci" veut capitaliser sur des valeurs d'entraide et de partage pour motiver les consommateurs à prêter de l'argent aux porteurs de projets. C'est la raison pour laquelle aucune rémunération n'est prévue (le taux d'intérêt appliqué aux emprunts est nul) et les contributeurs assument entièrement le risque de défaut de l'emprunteur (en espérant que la "pression sociale" soit suffisante pour le limiter).

On est encore loin ici des vrais modèles du "P2P Lending" (tels que celui de Zopa, par exemple) mais, après les essais précédents de Spear et Prêt d'Union, "hellomerci" choisit une approche différente, tout en restant dans le (contraignant) cadre réglementaire français. En mettant de côté la collectivisation des prêts (qui permet de diluer les risques) et en jouant sur la fibre du partage (et non sur l'intérêt financier), elle offre un indéniable avantage de simplicité et d'accessibilité pour les particuliers. Il reste à voir si elle sera viable...

Information repérée grâce à Yann Abrassart (merci !)

PayPal obéit à la voix de Sherpa

Il reste extrêmement difficile de savoir si les assistants vocaux sur mobile, tels que Siri pour l'iPhone, sont réellement utilisés mais il est au moins une certitude : les variantes du concept se multiplient et le modèle séduit les startups. Dernier exemple en date, Sherpa, venu d'Espagne et récemment déployé aux Etats-Unis, attire l'attention par son intégration avec PayPal.

Ce nouveau Sherpa, à ne pas confondre avec celui que j'évoquais il y a quelques jours et qui vient de changer de nom (pour Osito), offre par ailleurs des fonctions classiques dans sa catégorie. Il s'agit, en synthèse, d'un outil de pilotage par la voix "intelligent", capable de répondre à des questions de culture générale et d'actualité ou d'interagir avec les applications pour, par exemple, jouer un morceau de musique, poster un commentaire sur Facebook, réserver un vol aérien... et envoyer de l'argent via PayPal à un contact.

Cette dernière option suppose que l'utilisateur ait, au préalable, associé son compte PayPal à l'application. En pratique, il suffira donc d'annoncer dans son téléphone "envoie 5$ à Patrice" pour réaliser l'opération. Cela étant, la fonction reste, pour l'instant, au stade expérimental puisque le montant transmis est plafonné à 5$, probablement en raison de l'absence (apparente) de toute authentification pour valider une transaction.

Bien qu'il s'agisse de la première application aux paiements (à ma connaissance), Sherpa ne représente pas une rupture majeure après les expérimentations d'interaction vocale de BBVA et USAA. En revanche, autant ces tentatives autour de la banque mobile me laissaient un peu perplexe, autant l'utilisation dans les transferts d'argent ouvre quelques perspectives. Et ce n'est pas pour les échanges P2P (de "pair à pair") que j'imagine les meilleures opportunités.

En effet, ce sont plutôt les velléités de PayPal de pénétrer le marché des paiements de proximité qui peuvent inspirer des déclinaisons originales du système. Nous pourrions ainsi envisager un passage en caisse dans lequel le consommateur n'aurait qu'à confirmer le règlement de ses achats à haute voix, celle-ci servant simultanément à authentifier le propriétaire du téléphone, avec une confirmation immédiate sur le terminal du commerçant.

Simplicité d'utilisation et sécurité garantie : ne serait-ce pas une combinaison gagnante pour le paiement par mobile ? Naturellement, Sherpa n'en est pas à ce stade (notamment pour ce qui concerne l'authentification). Toutes les pièces du puzzle sont pourtant disponibles. Alors qui osera tenter l'aventure le premier ?

ING Direct recherche les génies de l'épargne

Les exemples de démarches d'innovation ouverte sont déjà nombreux parmi les banques espagnoles, dans des registres variés (notamment BBVA, Bankinter, La Caixa). Aussi l'initiative "Genios del Ahorro" que vient de lancer ING Direct n'est-elle pas une énorme surprise. Néanmoins, les motivations qui en sont à l'origine et l'approche retenue méritent un petit détour.

Le principe de l'opération est extrêmement simple : les consommateurs – clients ou non – sont invités à partager, sur le mini-site dédié "Genios del Ahorro", leurs meilleurs astuces pour réaliser des économies dans la vie quotidienne, sous la forme d'une image, d'une vidéo ou d'un texte (court). Chaque fin de semaine pendant un mois, un jury décernera un prix (de 500 euros) à la meilleure proposition parmi les plus populaires, tandis qu'un grand prix (de 1500 euros) sera attribué à l'issue du concours.

La participation est largement facilitée, grâce à l'utilisation de systèmes d'identification publics (de Google, Facebook et Twitter) qui proposent de s'inscrire en un seul clic (ou presque). Par ailleurs, afin d'animer le dispositif, chaque idée soumise est ouverte aux votes du public, ce qui permet de la rendre plus visible. Est également prévue une option de partage sur les réseaux sociaux. Ces quelques recettes simples semblent bien fonctionner puisque, après seulement 3 jours, plus d'une centaine d'idées ont été déposées et les votes sont nombreux.

Pour ING Direct, le premier objectif de cette opération est de renforcer la proximité avec ses clients (et prospects), enjeu critique pour une banque directe. Mais les ambitions vont plus loin, affirme Juan José Cebrián, directeur de l'innovation. Ainsi, il s'agit aussi d'écouter ce que les consommateurs ont à dire sur l'épargne, sans contraintes et sans restrictions, dans l'optique d'en faire ressortir, si possible, des attentes et des besoins latents auxquels la banque pourrait apporter une réponse avec de nouveaux produits et services.

A un niveau plus stratégique, "Genios del Ahorro" (au fait, la traduction en français serait "Génies de l'Épargne") est également considéré comme une étape préliminaire dans l'apprentissage de l'innovation ouverte avec le grand public (et, surtout, ses impacts sur l'organisation), qui constitue une cible plus ou moins avouée pour ING Direct.

Sous des apparences un peu "basiques", l'expérimentation menée par la banque orange en Espagne s'avère donc en fait très réfléchie, avec des objectifs à la fois immédiats et à moyen terme, orientés autant vers les clients que vers l'interne, le tout étant soigneusement calibré (pour ne prendre qu'un exemple, l'attribution d'un prix chaque semaine devrait assurer une participation étalée dans le temps) et restant probablement dans une enveloppe budgétaire "raisonnable".

Merci à Juanjo Cebrián de m'avoir fait découvrir cette initiative et d'avoir répondu à mes questions !

AIB ouvre une agence pour promouvoir la banque numérique

Comme beaucoup d'autres avant elle, la banque irlandaise AIB vient d'inaugurer son agence concept à Dublin, baptisée "The Lab", dans laquelle elle expose tout son savoir-faire technologique. A la lumière des quelques arguments avancés pour justifier cette ouverture, il s'agit là d'une bonne occasion de s'interroger sur la réelle utilité de ce genre d'initiative...

Il faut tout d'abord admettre que la démonstration que fait AIB dans l'espace généreux de "The Lab" est tout à fait impressionnante, avec sa palette d'outils particulièrement riche. S'y retrouvent ainsi, outre des GAB ("Guichet Automatique de Banque") relativement classiques, des kiosques automatiques (permettant notamment l'impression de relevés d'opération), des batteries de micro-ordinateurs, tablettes et smartphones (pour découvrir les services de banque à distance), quelques tables tactiles, un mur digital interactif (pour l'information et l'organisation de séminaires et autres événements), des cabines privées pour contacter un spécialiste en visiophonie ou pour dialoguer avec un conseiller par téléphone ou par tchat...

Il restera encore à ajouter un espace de détente pour les enfants et un "lounge" où les adultes bénéficieront d'un accès à un réseau WiFi et quelques iPads en libre service. Enfin, le premier étage complète ce panorama avec un espace réservé aux professionnels, où ces derniers ont à leur disposition des salles de réunion équipées de visio-conférence. Naturellement, le dispositif ne serait pas complet s'il n'avait pas également sa page Facebook et son profil Twitter où seront annoncés les événements et nouveautés de l'agence.

Quel but poursuit donc AIB avec un tel déballage de technologies ? En fait, ses responsables affirment simplement vouloir inciter ses clients à adopter les services à distance. A l'origine de l'idée, un constat : en dépit d'une offre plutôt en pointe, presque la moitié de ses clients n'ont pas encore franchi le pas de la banque à distance. Finalement, "The Lab" serait donc à considérer comme un salon de démonstration, dans lequel les consommateurs viendraient se former à l'utilisation des outils en ligne et mobile.

Alors, est-ce une bonne idée ? Pour ma part, je ne le crois pas. En premier lieu, une agence ne va toucher que quelques milliers (dizaines de milliers ?) de clients, ce n'est donc pas ce qui changera le comportement de la majorité des réfractaires à la banque en ligne. Par ailleurs, il serait nécessaire de connaître précisément les raisons de la désaffection pour mieux la combattre. Si c'est l'équipement des ménages qui est en cause, peut-être vaudrait-il mieux consacrer des budgets à favoriser l'accès à la technologie, tandis que si le coupable est la méfiance vis-à-vis d'internet, des mesures de réassurance (et des garanties spécifiques) seraient certainement plus appropriées. En tout état de cause, il est difficile d'identifier le moindre cas où un espace de démonstration isolé serait la "bonne" réponse...

Finalement et quoi qu'en dise AIB, il ne s'agit donc plutôt que d'une opération de communication sans réelle utilité pour les clients. Il aurait semblé bien plus sensé, pour atteindre l'objectif de transfert de clients vers les services digitaux, de consacrer à ces derniers les budgets (certainement importants) investis dans "The Lab". Mais les "traditions" ont la vie dure : les agences sont toujours considérées comme le cœur de la banque...

Financement participatif pour les éoliennes de Loué

Normalement, quand il est question de financement participatif, la première idée qui vient à l'esprit est celle d'une plate-forme en ligne, conçue par une startup du numérique. Pourtant, un projet original porté par le Crédit Agricole de l’Anjou et du Maine démontre que le concept est aussi applicable par une banque, avec des moyens beaucoup plus traditionnels.

L'initiative dont il est question est la création d'un parc d'éoliennes pour le compte de la coopérative des Poulets de Loué, dont le Crédit Agricole est partenaire de longue date. Outre sa dimension environnementale, les parties prenantes ont également souhaité faire de ce projet un symbole fort d'engagement local. Aussi, a-t-il été décidé de faire appel aux habitants des communes concernées pour financer une partie des 17 millions d'euros que coûtera l'installation.

C'est sous une forme de dépôt à terme à 5 ans, rémunéré à 3,95%, que l'engagement a été concrétisé. Et, pour en faire la promotion, une cinquantaine de collaborateurs de la banque mutualiste n'ont pas hésité à faire du porte à porte un samedi, suscitant ainsi immédiatement l'intérêt d'une centaine de candidats à l'investissement. A l'issue de l'opération, ce sont presque 250 personnes qui ont participé, permettant d'atteindre l'objectif de 1,2 millions d'euros de souscription 10 jours avant l'échéance prévue initialement.

Un projet local, concret, avec un enjeu (environnemental) dans lequel la population peut se reconnaître, un produit (bancaire) transparent et aux conditions attractives (les 2 allant de pair) : voilà les recettes qui font le succès d'une approche innovante (si ! si !) du financement participatif ! Finalement, il n'est pas toujours nécessaire de déployer les technologies à la mode pour capitaliser sur les dernières tendances, surtout quand celles-ci font essentiellement appel à des principes de partage et de responsabilité collective...

L'influence des TIC sur l'innovation

Quels sont les facteurs qui font qu'une entreprise est plus innovante qu'une autre ? Dans une époque où tous les dirigeants considèrent l'innovation comme le principal moteur de croissance de leur organisation, les réponses à cette question sont cruciales. Une enquête ^[PDF] menée par le CIGREF, le CEFRIO et HEC Montréal propose quelques pistes...

L'originalité de ce travail repose sur un modèle, établi par des chercheurs canadiens, se démarquant des traditionnelles mesures des efforts de recherche et développement (par le nombre de brevets déposés, notamment) pour évaluer l'innovation. Ce sont donc ici des critères opérationnels variés – dont un certain nombre liés aux usages des technologies – qui sont pris en compte. Leur analyse sur les cas d'une trentaine de grandes entreprises françaises permet de dégager quelques corrélations intéressantes.

Première partie de l'étude : combien d'entreprises innovent dans quel domaine ? En France, environ 1 sur 4 a réalisé plusieurs innovations majeures sur l'année écoulée. En termes de typologie, c'est l'innovation de produits qui est la plus répandue mais il ressort que les innovations de procédés et de commercialisation l'accompagnent très souvent (ce qui est logique : un nouveau produit va potentiellement induire de nouvelles méthodes de fabrication et un nouveau modèle de vente).

Seule l'innovation d'organisation (nouvelles méthodes, réagencement des lieux de travail, transformation des relations extérieures...) est beaucoup moins corrélée aux autres. Les auteurs estiment que les contraintes réglementaires sont en cause mais peut-être faudrait-il aussi accuser une certaine rigidité dans les approches organisationnelles en vigueur dans l'hexagone, surtout dans les grandes structures (autrement dit : je soupçonne que l'innovation n'est pas très disruptive dans ce domaine).

Dans la recherche des facteurs propices à l'innovation, il ressort que, bien que l'adoption des technologies soit encore faible dans les entreprises françaises (en moyenne et à l'exception des outils bureautiques et de la messagerie), l'intensité d'usage, à la fois vis-à-vis de l'interne et de l'externe, semble être un catalyseur puissant. Paradoxalement, aucun type de technologie ne se distingue particulièrement et c'est donc bien une "culture générale" d'utilisation des TIC qui produirait un effet positif.

Les autres facteurs à ne pas négliger incluent les modifications d'organisation (quand elle ne sont pas elles-mêmes des innovations), telles que la réingéniérie de processus, l'abolition des silos fonctionnels, le recours à l'externalisation..., ainsi que, sans surprise, la culture d'expérimentation et la tolérance au risque (caractérisées par, entre autres, la légéreté des structures de décision, la possibilité de disposer de temps et/ou de financements pour explorer des idées individuelles...).

Moins importants mais démontrant également un retour bénéfique, il faut encore noter deux critères supplémentaires : l'acquisition de nouvelles expertises (par le recrutement de compétences diversifiées ou par la formation et la mobilité des collaborateurs) et la capacité à constituer des équipes pluridisciplinaires, notamment entre le département informatique et les "métiers".

En revanche, aucun corrélation ne peut être établie avec l'appétence pour l'innovation ouverte (qui jouit malgré tout d'une bonne pénétration, au moins dans les discours), ni avec les niveaux d'investissement dans les équipements et infrastructures. Ainsi, il est clair (et cela n'a rien d'étonnant) que ce n'est pas en déployant des outils que l'entreprise devient innovante. Il faut bien plus que cela.

Pour terminer sur le schéma de causalité ci-dessus, certains s'étonneront peut-être de l'absence de relation entre l'indice d'innovation et la performance de l'organisation (en se disant alors "à quoi bon ?"). Les auteurs affirment cependant que ce lien ne peut être établi en raison de la taille réduite de l'échantillon d'entreprises retenu. Heureusement, de multiples autres études ont déjà permis de valider l'impact positif de l'innovation sur les résultats.

En conclusion, cette enquête tend à confirmer les résultats empiriques des observations faites "sur le terrain" : les technologies sont (presque) indispensables au développement de l'innovation dans les grandes entreprises. Néanmoins, elles sont loin de suffire, une "culture de l'innovation" est tout aussi importante pour garantir le succès. Et, à l'heure actuelle, ces 2 piliers sont encore bien fragiles dans la plupart des organisations.

Brèves en vrac

Une multitude d'annonces plus ou moins anecdotiques ont émaillé les dernières semaines, dans des domaines divers et variés. Petite séance de rattrapage rapide avec, pêle-mêle, PayPal, American Express, RBS, PNC, Allianz, Mint et eToro.

L'annonce en avait été faite l'été dernier, elle va se concrétiser dans les jours qui viennent : le partenariat entre PayPal et Discover va permettre aux consommateurs américains de régler leurs achats en boutique (physique) avec leur mobile. Après une série d'expérimentations, la filiale d'eBay passe donc à la vitesse supérieure dans sa diversification hors du paiement en ligne.

La grande bataille du porte-monnaie sur mobile va pouvoir commencer et, en seuls termes de pénétration (aux États-Unis), PayPal prend immédiatement l'avantage sur tous ses concurrents, y compris les solutions sans contact (NFC)...

Il y a quelques mois, American Express et le numéro 1 américain de la grande distribution WalMart lançaient en fanfare BlueBird, un compte courant simple et attractif. Afin de renforcer la légitimité de leur banque auprès des consommateurs, les partenaires ont récemment indiqué que les fonds déposés étaient désormais couverts par l'assurance fédérale FDIC.

Cette garantie est non seulement un élément important pour la confiance des clients mais elle a un autre avantage indirect puisqu'elle permet aussi de faire de BlueBird un compte bancaire "officiel", apte à recevoir des versements directs du gouvernement (virements de pensions, remboursement d'impôts...). La menace devient sérieuse pour les banques traditionnelles...

Quand il est question de fraude, les consommateurs ne sont pas les seuls victimes possibles : les entreprises sont également touchées, lourdement. Dans tous les cas, l'une des premières causes des incidents est la méconnaissance des risques encourus, surtout dans les petites structures, qui n'ont pas de spécialistes de la sécurité dans leurs effectifs.

C'est pour les sensibiliser à quelques principes de précautions élémentaires que la britannique RBS a co-organisé pour elles un séminaire sur le sujet, avec les forces de polices locales. Une belle initiative, cumulant les bénéfices d'une approche pédagogique indispensable et d'un renforcement de la relation de proximité entre la banque et ses clients professionnels !

Le dépôt de chèque via le smartphone (par photographie) existe depuis plus de 3 ans aux États-Unis, grâce à une législation favorable. Au détour d'un article de la revue American Banker, on apprend que PNC Bank réalise des millions de dollars d'économie grâce à cette innovation (plus de 10 000 dépôts par jour, qui coûteraient chacun presque 4 dollars s'ils étaient effectués au guichet !).

A la lumière de cette estimation (même si sa méthode de calcul est discutable, elle donne une bonne idée des ordres de grandeur en jeu) et en considérant qu'aucun problème majeur n'a émergé après plusieurs années de fonctionnement, ne serait-il pas temps que d'autres pays ouvrent leur législation à cette option ? L'objectif des banques est, naturellement, de tendre vers la disparition des chèques, mais toute possibilité de rationalisation de leur traitement serait bonne à prendre, en attendant...

Le stylo numérique a connu une période euphorique il y a quelques années, avec la promesse de combiner formulaire imprimé classique et capture numérique immédiate de l'information. Las, la tendance est rapidement passée et cette idée était plus ou moins tombée dans l'oubli. L'assureur Allianz vient de la ressusciter ^[PDF] en équipant ses réseaux commerciaux.

Grâce à cet outil, la relation entre le client et le commercial reste inchangée : les formulaires sont remplis comme à l'habitude, sur un imprimé qui peut être remis au bénéficiaire. Cependant, le stylo enregistre en temps réel les données ainsi saisies et les retransmet directement aux serveurs de la compagnie, garantissant leur conservation en totale sécurité.

Cette initiative laisse malgré tout une impression mitigée. D'un côté, il est intéressant de voir progresser la dématérialisation des contrats. De l'autre, on ne peut s'empêcher de penser à ce qui a, pour ainsi dire, enterré le concept du stylo numérique : le passage au "tout digital", en particulier grâce aux tablettes. En effet, existe-t-il encore de nos jours une réelle justification à la conservation d'un formulaire "papier" ?

Mint, leader incontesté du PFM ("Personal Finance Management" ou "gestion de finances personnelles) aux États-Unis, jusqu'à maintenant proposé directement aux consommateurs, est désormais mis à disposition des institutions financières. Ces dernières pourront donc l'intégrer au sein de leurs services en ligne.

Cela devrait représenter une aubaine pour celles qui sauront profiter de cette opportunité. D'une part, elles bénéficieront ainsi d'une solution de PFM particulièrement riche et aboutie et, d'autre part, elles pourront également reconquérir une partie des 10 millions de consommateurs qui préfèrent Mint pour gérer leurs comptes et ont, par conséquent, distendu leur relation avec leur banque.

La solution de trading social et mobile de eToro disposait déjà de fonctions avancées en matière d'alertes, la nouvelle version repousse encore les limites. Les "Alertes Sociales" permettent désormais aux utilisateurs d'être informés en quasi temps réel des mouvements opérés par les "Gourous" (des sortes d'utilisateurs de référence) et de copier immédiatement leur stratégie.

Cette nouveauté n'est finalement qu'une évolution naturelle du modèle "social" de la startup, simplement mieux intégrée et conçue, comme d'habitude, pour inciter les clients à multiplier les transactions sur la plate-forme.

Esurance lutte contre le mobile au volant

Aux États-Unis (et probablement dans le monde entier), l'utilisation du mobile au volant devient un véritable fléau, au point d'être considérée comme un facteur dans 1 accident sur 4, selon certaines estimations. La compagnie d'assurance directe Esurance a décidé de prendre le problème à bras le corps, en offrant une solution (gratuite) à ses clients.

Grâce à une technologie fournie par Cellcontrol, elle propose donc un dispositif à connecter au port de maintenance du véhicule, qui va contrôler en permanence, via une interface Bluetooth, les capacités du téléphone du conducteur : appels entrants et sortants, SMS, messagerie, accès internet et toute autre application. Un portail web permet aux utilisateurs d'ajuster les filtres à appliquer, pour, par exemple, autoriser les appels avec un kit mains-libres ou permettre l'utilisation d'une application de navigation routière.

En l'état, cette option cible avant tout les parents des adolescents, qui sont, naturellement, les plus enclins à adopter des comportements dangereux avec leur mobile. En ligne avec cette logique, il est possible de déclencher une alerte (envoyée par mail) dans l'hypothèse où le dispositif est désactivé (de quelque manière que ce soit).

Il s'agit là d'un bel exemple d'une compagnie d'assurance s'impliquant activement dans la prévention des risques, ce qui est évidemment (aussi) dans son intérêt. Pourtant, la portée de cet effort risque d'être limitée, par le manque d'incitations l'accompagnant. En effet, hormis les ados (et encore, leurs parents parviendront-ils à leur imposer une application sur leur mobile ?), il est peu probable que les autres conducteurs utilisent spontanément le système.

Alors, à défaut d'une obligation d'installation, il faudrait trouver quelques idées complémentaires pour convaincre le plus grand nombre de recourir à ce "bloqueur de mobile". La plus simple serait, bien entendu, d'accorder une réduction de prime aux assurés. Mais peut-être l'introduction intelligente d'une composante ludique et/ou sociale dans son fonctionnement suffirait-elle à le rendre plus attractif (voire "tendance" !). La sécurité routière aurait en tous cas beaucoup à y gagner...

Un "Motif" pour investir autrement

Habituellement, le particulier qui souhaite investir ses économies a le choix entre deux solutions : soit il gère un portefeuille de valeurs individuelles, en payant des commissions exorbitantes, soit il achète des parts d'un fonds, mais sans contrôle sur les orientations prises. Le modèle original de Motif Investing se situe à la frontière entre ces deux extrêmes.

Le concept repose sur un principe simple : en partant de l'observation d'une tendance économique ou sociétale (par exemple l'émergence des solutions de paiement virtuelles, le boom du "cloud computing" ou, de manière plus pragmatique, les besoins de reconstruction après l'ouragan Sandy), les spécialistes de la jeune pousse établissent un portefeuille modèle composé de 20 à 30 valeurs corrélées à l'opportunité détectée. C'est le "Motif" et il en existe actuellement une centaine sur le site.

Le candidat à l'investissement va alors faire son choix dans ce catalogue, en fonction de ses affinités et de sa sensibilité. Il peut choisir le "Motif" tel qu'il lui est proposé mais il a également la possibilité d'ajuster à sa convenance la proportion des valeurs le composant. Pour les plus aguerris, il existe même une option permettant de créer un "Motif" entièrement original. Dans tous les cas, la commission de transaction est fixée à 9,95 USD, pour un montant d'investissement minimal de 250 USD.

Par rapport à un fond classique, cette solution présente deux particularités essentielles : d'une part l'investisseur a toute latitude pour choisir la composition de son portefeuille et, d'autre part, il est effectivement propriétaire des valeurs sélectionnées (y compris lorsque ses parts sont fractionnées). A l'inverse, les modestes frais fixes facturés par motif constituent l'argument principal de cette approche en comparaison du trading "classique".

Pour faire bonne mesure, la startup a mis en place un (inévitable) réseau social au sein de sa plate-forme, sur lequel les utilisateurs peuvent partager leurs idées, discuter leurs stratégies, échanger des conseils...

Sous une apparence un peu banale, le modèle qu'a inventé Motif Investing s'avère finalement très disruptif, en introduisant une transparence absolue dans son fonctionnement, totalement inconnue des fonds traditionnels, tout en mettant à la portée des néophytes l'accès à l'investissement direct, de surcroît à des conditions abordables.

Sherpa dessine l'avenir de la prédiction (!)

Le mobile devient essentiel dans notre vie quotidienne, jusqu'à se transformer progressivement en une tour de contrôle de nos comportements. Malheureusement, avec cette extension de son champ d'action, il devient toujours plus difficile de trouver instantanément la bonne information au bon moment. Pas de panique ! Une nouvelle génération d'outils prédictifs nous promet de répondre à nos attentes avant même que nous ne les exprimions.

Google était parmi les pionniers de cette tendance, avec Google Now! sur Android mais, depuis, plusieurs startups ont commencé à explorer et enrichir le concept. C'est le cas notamment de Sherpa, fondée par un ancien du géant de Mountain View, et qui propose une application d'"intelligence prédictive" pour iPhone (encore en test privé à l'heure actuelle) préfigurant probablement la prochaine génération de solutions mobiles.

Le principe de ces logiciels est dans l'air depuis quelques années : le téléphone, toujours présent dans la poche de son utilisateur, enregistrant toutes ses informations et équipé de multiples capteurs (photo, GPS...), devrait être capable de "comprendre" son contexte et en déduire ses besoins à tout instant. Avec la solution actuelle de Sherpa, la géolocalisation reste le critère principal, mais un accès au calendrier et à la messagerie du mobinaute aide aussi à optimiser la personnalisation des interactions.

Concrètement, l'application va, par exemple, comparer la position courante de l'utilisateur avec le lieu de son prochain rendez-vous, prendre en compte l'état de la circulation, et ainsi pouvoir l'alerter lorsqu'il doit se préparer à partir (en proposant de commander un taxi, éventuellement). Autre cas d'usage, un voyageur arrive dans une nouvelle ville, la confirmation de réservation de son hôtel est identifiée dans la messagerie et permet de déterminer le meilleur moyen de se rendre à l'adresse correspondante.

Au-delà de l'exemple de Sherpa, l'approche contextuelle de l'information est inéluctable pour rendre les applications mobiles réellement pertinentes et utiles aux consommateurs. Celles des institutions financières, comme les autres, ne seront pas épargnées et les établissements qui sauront mettre rapidement à profit ces possibilités bénéficieront à la fois d'une bien meilleur efficacité de leur action commerciale et d'une attractivité renforcée auprès de la part croissante de la population sensible à leurs offres mobiles.

Pour l'instant, les expériences de ce genre sont rares (voire inexistantes) dans le secteur financier. Il est pourtant aisé d'imaginer quelques scénarios d'application :

• L'utilisateur est géolocalisé dans une zone commerciale, dès qu'il ouvre son application de banque mobile, le solde de son compte courant est présenté de manière proéminente avec, s'il est proche de 0, une option de crédit à la consommation.
• S'il se trouve près du parc des expositions pendant la tenue du mondial de l'automobile, il se voit proposer un prêt et/ou une assurance pour son futur véhicule.
• Un ami lui adresse un mail ou un message sur Facebook réclamant sa participation aux frais d'une soirée, à l'utilisation suivante de l'application, celle-ci propose spontanément un paiement P2P adressé au demandeur (naturellement, il faudra ici avancer avec précaution dans l'accès aux données personnelles).

Et il existe bien d'autres idées possibles (dont certainement de plus réalistes).

La bonne nouvelle est qu'il est facile d'instiller une petite dose de contexte dans les applications existantes, en mode expérimental, et d'étendre ensuite le périmètre, petit à petit. Les premières implémentations pourraient même rester extrêmement modestes, en commençant par une simple "mémoire" des options les plus utilisées (qui seraient alors présentées en premier), puis en évoluant vers un enregistrement de transactions récurrentes (proposer automatiquement de réaliser le virement du loyer au début du mois ?). Après, l'imagination est la seule limite...

Mise à jour (19/04/2013) : Sherpa a été renommé Osito (peut-être en raison de l'existence d'un autre Sherpa...)

Un prêt en 60 secondes sur mobile !

L'Australie est un pays où la banque mobile est particulièrement populaire auprès des consommateurs. En conséquence, les institutions financières rivalisent de créativité pour proposer les services les plus utiles et les plus séduisants. Dans cette course, St.George vient de dévoiler deux "premières" nationales, semblant démontrer une rare capacité à copier rapidement les bonnes idées venues d'ailleurs...

La première de ces exclusivités est l'ajout d'un "widget" pour Android, complémentaire de l'application existante. Ce petit composant graphique permet simplement aux utilisateurs de disposer en permanence d'un aperçu de l'état de leur compte sur l'écran d'accueil de leur téléphone, sans avoir à exécuter la moindre action (et notamment sans s'identifier).

Afin de répondre à toutes les sensibilités présentes parmi les clients, les possibilités de personnalisation sont particulièrement riches, à la fois en termes de format – avec le choix entre une jauge, un thermomètre et quelques autres apparences graphiques – et de contenu – avec l'affichage ou non du solde en dollars et une utilisation pour (jusqu'à) 2 comptes différents au choix.

Cette fonction répond à un besoin clairement identifié au sein de la population cible. Ainsi, une enquête préalable a révélé que 3 australiens sur 4 vérifient le solde de leur compte entre 1 et 5 fois par semaine pour s'assurer de ne pas dépenser au-delà de leurs moyens. Parallèlement, ils sont presque 50% à ne pas connaître (spontanément) la situation de leurs finances à un instant donné. Le "widget" proposé par St.George devient donc une évidence...

L'autre nouveauté récente est plus ambitieuse, puisqu'il s'agit de permettre aux clients de la banque de souscrire un crédit à la consommation depuis leur smartphone, avec une réponse garantie en 60 secondes. La logique est, là encore, de cibler une attente "naturelle" des consommateurs de pouvoir accéder à un prêt au moment et à l'endroit où il est nécessaire, par exemple dans une boutique, lors d'un achat important.

Malheureusement, dans ce cas, l'implémentation de St.George déçoit, car la finalisation de l'opération ne pourra se faire qu'en agence, selon les procédures (et imprimés) en vigueur. Cette contrainte est peut-être d'ordre réglementaire, mais elle va totalement à l'encontre de l'objectif recherché (au point même qu'elle pourrait être source de frustration supplémentaire pour les clients). La banque aurait peut-être pu faire preuve d'un peu plus d'imagination pour s'en affranchir.

Aucune de ces deux innovations n'est inédite (dans le monde) : le "widget" pour le solde a notamment été implémenté par mBank en Pologne, tandis que la souscription de prêt existe depuis quelques temps aux États-Unis. En supposant qu'elle se soit inspirée de ces exemples, le plus important pour St.George est plutôt d'intégrer au plus tôt les idées "disponibles" qui vont lui permettre de séduire et fidéliser ses clients.

Pour les banques "suiveuses" (c'est-à-dire celles qui ne sont pas les pionnières), il est en effet indispensable de savoir détecter les tendances, en évaluer la valeur et cultiver l'agilité nécessaire à une adoption rapide. Et cette dernière qualité devient d'autant plus cruciale que le rythme des évolutions technologiques s'accélère...

L'assurance P2P arrive au Royaume-Uni

Vous souvenez-vous de Friendsurance ? Son modèle d'assurance P2P (de "pair à pair"), qui semble rencontrer un certain succès en Allemagne, restait un cas unique (à ma connaissance), depuis sa création, il y a 2 ans. Cette exclusivité prend fin avec le lancement prochain de jFloat, qui adoptera des principes similaires pour proposer une assurance automobile aux consommateurs britanniques.

La startup est encore en mode "furtif", en attendant notamment de boucler un tour d'investissement, et peu d'information circule sur son futur produit. Ainsi, le site web de l'entreprise consiste uniquement en une invitation à laisser ses coordonnées pour participer à un futur test privé (qui devrait démarrer en juillet). Un article de PandoDaily en décrit cependant les grandes lignes et cela suffit largement à attirer l'attention.

L'approche de jFloat est de l'ordre de ce que j'avais déjà qualifié de "micro-mutuelle" pour Friendsurance. Pour être éligible à ses services, les "clients" doivent d'abord constituer une communauté (de 100 personnes, en l'occurrence), rassemblant amis, famille et/ou personnes ayant des affinités particulières. Les membres de cette "cohorte" (il s'agit apparemment de la dénomination officielle) vont alors verser une prime, dont environ 80% est apportée à un "pot commun" (baptisé "float"), le reste étant utilisé pour souscrire une garantie classique auprès d'un réassureur.

Dans le cas où un membre de la "cohorte" subit un sinistre, deux cas se présentent. Si le montant du préjudice est inférieur à un plafond prédéterminé, il sera prélevé sur le "float" pour rembourser la victime. Dans le cas contraire, c'est la police de réassurance qui entre en action. S'il arrive que le "pot commun" s'épuise, les participants vont décider, collégialement, soit de le réalimenter (à hauteur d'un montant déterminé algorithmiquement pour permettre d'assurer le risque de manière optimale), soit de le fermer purement et simplement.

Comme pour Friendsurance, le concept du groupe solidaire face aux risques de chacun de ses membres est considéré doublement vertueux : d'une part, pour réduire les coûts sur les "petits" sinistres (vis-à-vis desquels les compagnies d'assurance traditionnelles sont mal armées) et, d'autre part, pour capitaliser sur la proximité entre les "associés", qui devrait avoir le mérite de responsabiliser chacun d'eux, à la fois dans son comportement et dans son recours à l'assurance. A cela s'ajoute également un bénéfice global de transparence (le client sait ce qu'il paye et pourquoi), assez inédit dans le domaine...

Dans son principe, l'assurance P2P semble extrêmement séduisante, à la fois pour le consommateur et pour l'assureur (y compris si celui-ci était une compagnie "normale"). Il est donc surprenant que cette idée ne se développe pas plus largement dans le monde. Le secteur serait-il tellement sclérosé qu'il soit impossible (ou presque) d'y introduire des modèles totalement disruptifs ? Il est heureux que quelques "inconscients" comme les fondateurs de jFloat n'aient pas peur de briser les tabous !