Chroma.fund innove dans le crowdfunding

Le financement participatif existe déjà sous forme de donation avec ou sans contrepartie (Kickstarter, KissKissBankBank), de crédit (Lending Club, Finsquare) ou d'investissement en capital (Seedrs, Wiseed). Aux États-Unis, une nouvelle venue, Chroma.fund, propose désormais une quatrième option : le partage de revenus.

Précisons d'emblée que, avec cette solution, les principes fondamentaux du crowdfunding sont inchangés. L'entrepreneur à la recherche d'un financement – jusqu'à 250 000 dollars – présente les détails de son projet (quel qu'il soit) sur la plate-forme de la startup. Les internautes peuvent alors apporter leurs contributions – à partir de 10 dollars, en général. Enfin, quand les versements cumulés atteignent le seuil fixé pour la campagne, les fonds sont effectivement transférés au demandeur.

En échange de son écot, le participant se voit offrir une perspective de « retour sur investissement », qui se concrétisera (si tout va bien) par une redistribution d'une partie des revenus générés par l'entreprise financée. Pour prendre un exemple, le projet « Baams Away » (visant la création d'un jeu en réalité virtuelle sur mobile) met en vente 3 000 « parts » valorisées 10 dollars chacune et représentant 50% des ventes brutes, jusqu'à un maximum de 3 fois le montant appelé (soit 90 000 dollars).

En pratique, une personne qui verse 10 dollars à la campagne devient propriétaire d'une de ces « parts » et peut, de ce fait, prétendre à 1/3 000 de la moitié du chiffre d'affaires généré par le jeu. Ces revenus lui seront payés chaque trimestre jusqu'à ce que leur total atteigne la limite de 30 dollars. Il faut ici noter que c'est justement sur ces mouvements de fonds que Chroma.fund fonde son modèle économique, via une commission de 5% (sachant que – pour ce prix – elle se charge de répartir les sommes dues entre les contributeurs individuels, pour le compte de la société soutenue).

Outre son approche originale du financement participatif (qui n'exclut d'ailleurs pas des options plus classiques), la solution de Chroma.fund possède une autre particularité notable : les « parts » acquises par les investisseurs – qu'elles représentent une dette sur les revenus à venir ou une fraction du capital – sont matérialisées par des « ChromaCoin », sortes de certificats virtuels enregistrés sur la « blockchain » de bitcoin, bénéficiant de la sorte de la sécurité et de l'inviolabilité du fameux registre distribué.

La nouveauté doit cependant être relativisée car, l'inscription des titres de propriété dans la « blockchain » n'est, à ce stade, qu'une manière de garantir l'intégrité des transactions d'investissement. Encore cette assurance ne vaut-elle que dans la mesure où tous les intervenants respectent leurs engagements. On est loin de la mise en œuvre de « contrats intelligents » qui, en théorie, permettraient d'automatiser toutes les opérations, de l'acquisition des « parts » jusqu'au versement des revenus…

Toujours est-il que Chroma.fund parvient à apporter un vent de fraîcheur dans le « crowdfunding », autant avec son modèle, qui pourra répondre aux besoins d'une certaine catégorie d'entrepreneurs et d'investisseurs, qu'avec son expérimentation autour de bitcoin, susceptible de déboucher sur d'autres innovations… Il reste seulement à regretter que sa plate-forme est exclusivement réservée aux résidents de l'Oregon !

Information repérée sur le site de l'Atelier BNP Paribas (merci !)

Citi teste un GAB sans carte et sans code

Après les options de retrait sans carte sur les GAB normaux, Diebold avait imaginé, dès 2014, un appareil spécifique, sans lecteur de carte. Aujourd'hui, la simplification se poursuit avec l'élimination de l'écran et du clavier. Son nouvel automate ^[PDF], sur la façade duquel subsiste uniquement la fente de délivrance de billets, est déjà testé par Citi.

Même s'il est (un peu) en avance sur son temps, le concept, baptisé Irving, est l'aboutissement logique d'une tendance inéluctable : sous la forme d'un smartphone, le consommateur du XXI^ème siècle transporte en permanence sa banque dans sa poche, avec son écran et ses moyens de sécurité. Alors, pourquoi ne pas lui proposer d'utiliser son propre équipement pour retirer de l'argent ? Il pourra préparer l'opération où et quand bon lui semble et la finaliser en 10 secondes !

En pratique, le client saisit le montant désiré dans l'application de sa banque. Ensuite, sur le distributeur, il s'authentifie, au choix – afin d'assurer une compatibilité la plus large possible – par la lecture d'un QR code présent sur l'appareil, par un dispositif biométrique intégré (à base de reconnaissance de l'iris de l'œil) ou encore par l'intermédiaire d'une connexion NFC (sans contact) depuis son téléphone. Enfin, la somme demandée, associée au demandeur identifié et transmise via le réseau, est dispensée.

Les bénéfices de cette génération de GAB sont clairs : pour la banque, la rapidité de traitement devrait accroître le rendement, la suppression du lecteur de carte et de l'écran rend l'ensemble plus robuste et plus compact, faisant économiser un espace précieux – surtout dans les mini-agences qui tendent à se répandre partout dans le monde. Côté utilisateur, les files d'attente devraient disparaître, l'oubli de son portefeuille ne serait plus un problème (étant entendu que personne ne se sépare de son téléphone)…

Un autre argument important en faveur d'Irving, pour toutes les parties prenantes, est celui de la sécurité qui, en négatif, fait reposer une bonne partie des risques de fraude actuels sur la carte bancaire. Étonnamment, ce serait donc un fabricant d'automates qui confirmerait que ce vieux moyen de paiement est en voie d'obsolescence rapide ! De la sorte, il stimulerait son remplacement par le mobile, à travers un usage pouvant effectivement être considéré comme améliorant l'expérience client.

C'est un revirement de stratégie que pourrait esquisser l'approche de Diebold. En effet, les banques ont, jusqu'à maintenant, cherché à multiplier les fonctions offertes sur leurs GAB, de manière à mieux rentabiliser l'énorme investissement qu'ils représentent. Incidemment, le constructeur continue à participer à cette évolution (par exemple avec une solution d'activation de porte-monnaie virtuel). Or, dans la vision proposée ici, ils reprendraient une place de simple distributeur de billets.

Peut-être le réalisme reprend-il – au moins en partie – ses droits : toutes les options sont désormais disponibles dans les applications mobiles, elles ne seront, par conséquent, bientôt plus très utiles sur l'écran d'un automate… Et le GAB n'aura-t-il plus qu'à disparaître quand les espèces laisseront la place à d'autres moyens de paiement ?

Facebook « At Work » s'installe chez RBS

Le soufflé des réseaux sociaux d'entreprise (RSE) donnait l'impression de retomber, voilà que, grâce à Facebook, il se regonfle à vive allure ! L'annonce du déploiement par RBS de « Facebook At Work » s'accompagne en effet d'une aura surnaturelle, qui en ferait la solution magique à tous les problèmes de collaboration d'entreprise…

La version professionnelle du numéro 1 des réseaux sociaux grand public – dévoilée au début de cette année – aurait déjà conquis plus de 3 000 entreprises dans le monde. Parmi elles, RBS serait cependant à la fois la première banque et la plus importante. Après une phase initiale d'expérimentation, menée depuis le mois de juillet dernier, plus de 30 000 collaborateurs devraient être concernés d'ici mars, la cible ultime étant d'atteindre la totalité des effectifs (environ 100 000 personnes) à la fin de l'année 2016.

L'objectif recherché par la banque est, sans surprise, d'améliorer la collaboration entre ses employés, leur permettre d'échanger et partager plus facilement des informations, des idées… Les responsables du projet ont été convaincus par les résultats observés lors du pilote. Celui ci a confirmé, par exemple, une meilleure efficacité dans le travail en groupe, une capacité à répondre plus rapidement aux questions des clients… Un avantage unique de la solution retenue est sa prise en main immédiate, sans requérir de formation, tout le monde (ou presque) étant « naturellement » familier de l'outil.

Car « Facebook At Work » est une simple déclinaison de la plate-forme publique bien connue. En dehors de son accès strictement réservé aux collaborateurs (et en totale étanchéité de leurs éventuels comptes personnels), elle en reprend tous les principes, de la constitution du réseau d'amis à la gestion de groupes thématiques, en passant par les murs d'information, les « likes »… Certaines fonctions avancées ne sont pas disponibles (notamment l'intégration d'applications tierces) mais elles devraient être introduites ultérieurement (peut-être dans une future version payante ?).

La promesse est belle mais, à y regarder de plus près, qu'apporte-t-elle de neuf ? En réalité, bien peu de choses… Depuis plusieurs années, une multitude de plates-formes de RSE affichent des caractéristiques similaires – s'attribuant même régulièrement le titre de « Facebook d'entreprise ». Or, lorsqu'elles sont déployées à grande échelle, bien peu produisent les bénéfices espérés. Le seul fait d'être plus proche des habitudes des consommateurs-collaborateurs peut-il suffire à réussir ? Il est difficile de le croire…

Alors, l'enthousiasme de RBS pourrait bien n'être que de courte durée. Il est en tous points semblable à celui qui a accueilli en son temps l'émergence des réseaux sociaux professionnels et traduit un réflexe décidément impossible à éradiquer, consistant à croire que la mise en place d'une plate-forme suffit à changer les comportements de ses utilisateurs. Hélas, il n'en est rien et les (rares) entreprises qui parviennent à faire évoluer leur culture sont celles qui conçoivent et exécutent une véritable stratégie de transformation, au service de laquelle les outils n'ont qu'à se soumettre.

Et, dans ce cas, « Facebook At Work » constitue certainement une option à considérer.

Amino, un annuaire de médecins personnalisé

Le mouvement « open data » se développe à grande vitesse dans une multitude de domaines, sans qu'on en perçoive toujours l'utilité concrète. Une jeune pousse américaine Amino, propose un exemple d'usage des données d'assurance santé, prenant la forme d'un annuaire « intelligent » de près de 900 000 médecins.

Le concept a trouvé son origine dans un constat simple : dans la plupart des cas, la sélection d'un médecin – spécialiste ou généraliste – passe par les recommandations des proches ou une simple recherche dans un annuaire. L'inconvénient de ces méthodes est qu'elles ne sont pas discriminantes : pas facile, en effet, de s'assurer de faire le meilleur choix dans ces conditions ! L'objectif d'Amino est donc d'offrir aux citoyens les moyens de rechercher le praticien qui correspond le mieux à leurs critères individuels.

Parmi ces dernier, figurera, au premier chef, l'expérience professionnelle. Ainsi, lorsque l'internaute interroge le moteur de recherche de la plate-forme, il spécifie d'abord l'affection dont il souffre. Dès lors, les résultats qu'il obtient mettent en avant le nombre de cas similaires traités par chaque médecin suggéré. Naturellement, la proximité géographique fait aussi partie des options de filtrage disponibles, tout comme la prise en charge des soins par la compagnie d'assurance du demandeur, le cas échéant.

Des préférences personnelles peuvent également entrer en ligne de compte, des plus élémentaires – par exemple entre homme et femme – aux plus élaborées – telles que les obstétriciens ayant le plus faible nombre de césariennes à leur actif, pour une femme qui souhaite accoucher par méthode naturelle. L'ambition est de délivrer une expérience totalement centrée sur les besoins des patients et, dans ce but, Amino entend ajouter progressivement les critères qui seront plébiscités par ses utilisateurs.

Pour remplir sa mission, la société s'appuie sur une gigantesque base de dossiers de soins – accumulés via des partenariats avec les assureurs – qui représente presque 4 milliards d'interactions, concernant 188 millions de patients (dont les informations personnelles sont évidemment anonymisées). Mais ces données brutes n'ont aucune valeur en tant que telles et c'est l'analyse qu'en fait Amino qui leur donne corps, notamment en les répartissant sur plus de 800 types d'affections et de spécialités.

Bien que la démarche de la startup ne soit pas exempte de défauts (elle tend à désavantager les débutants, entre autres), elle constitue une leçon à méditer pour les tenants de l'« open data » qui se flattent de publier des masses de données de toutes sortes (à l'image de la section « Santé et Social » du portail public français) mais se préoccupent trop rarement de l'usage qui peut en être fait – voire de la possibilité même de les exploiter – et rendent de la sorte leurs efforts stériles. Les utilisateurs des données sont un maillon essentiel de la chaîne de valeur !

Une néo-banque s'offre un réseau d'agences

Quand, un an après son lancement, la « banque startup » berlinoise Number26 annonce ^[PDF] la mise en place d'un réseau de points de vente physiques pour compléter son offre 100% mobile, il serait facile de croire qu'elle reconnaît ainsi les vertus de l'agence. Loin s'en faut ! L'initiative est surtout empreinte de réalisme conjoncturel.

À travers un accord avec une autre jeune pousse – Barzahlen.de, dont la solution permet de régler les achats web en espèces, auprès de commerçants partenaires –, Number 26 met à la disposition de ses clients un accès à plus de 3 000 boutiques en Allemagne, dans lesquelles ils peuvent déposer et retirer de l'argent liquide. Le mode opératoire est aussi simple que pour un paiement : après la saisie du montant dans son application mobile, l'utilisateur présente le code barre généré au caissier, et le tour est joué.

Pourquoi donc la banque aurait-elle besoin d'un tel réseau ? Après tout, la carte (Mastercard) qu'elle distribue à ses clients permet de réaliser des retraits dans les GAB… Certes, mais ces opérations ont un coût, qui pénalise sérieusement son modèle économique, fondé sur la gratuité des services de base. À défaut de pouvoir investir dans son propre réseau de distributeurs, il ne lui reste donc qu'à se tourner vers une solution relativement économique, déjà largement déployée et simple à mettre en œuvre.

Cependant, il faut peut-être aussi prendre du recul et envisager une perspective à plus long terme sur la stratégie de Number26. À l'heure actuelle, les paiements en espèces restent largement prédominants sur le marché allemand ; les banques n'ont d'autre choix que de faciliter au maximum les dépôts et les retraits pour répondre à cette caractéristique assez particulière. Mais il est probable que les habitudes vont évoluer et, comme dans le reste du monde, les échanges électroniques prendront un jour l'avantage. À ce moment-là, la startup n'aura pas d'infrastructures (devenues inutiles) à recycler…

C'est cette même vision qui, a contrario, me rend sceptique sur le cas – a priori proche – du Compte Nickel français. Pour ce dernier, les buralistes convertis en banquiers constituent en effet le fondement du modèle, y compris pour des transactions (notamment l'ouverture de compte) qui peuvent aujourd'hui être réalisées à distance, à un coût bien moindre. Simultanément, ces « agents » ne peuvent assumer un rôle de conseiller, ne serait-ce que parce qu'ils ne bénéficient pas de la confiance requise.

Les deux approches sont donc radicalement différentes : l'une (celle de Number26) tient essentiellement du compromis tactique, inscrit dans une logique de banque du XXI^ème siècle entièrement transformée, tandis que l'autre (celle du Compte Nickel) repose sur un modèle finalement assez traditionnel, exploitant les opportunités du moment. Il est même possible que le succès apparent de la seconde soit justement dû à sa familiarité rassurante pour des consommateurs encore inquiets face aux grands changements.

AXA mesure l'impact du conseiller financier

Face à l'apparition des solutions d'investissement automatisées (les « robo-advisors »), le débat sur la valeur du conseiller financier (humain) prend de l'ampleur, souvent sans aucune donnée objective, hélas. Une récente enquête d'AXA aux États-Unis devrait (enfin !) permettre de rationaliser les positions des uns et des autres.

C'est à une cible très particulière que s'est intéressée la compagnie, à savoir les enseignants qui ont souscrit un compte « 403(b) » (une sorte de plan d'épargne retraite volontaire, aidé fiscalement). Ce choix est cependant représentatif d'une catégorie de population particulièrement attractive pour le conseil financier, en raison de sa relative méconnaissance des complexités de l'investissement et de son besoin croissant de compléter la pension standard à laquelle elle peut prétendre.

La première leçon de l'étude réside peut-être dans un question qui n'est pas posée. Ainsi, il n'est nulle question des performances des portefeuilles, qu'on attendrait pourtant comme principal élément de comparaison entre les investisseurs accompagnés et les « indépendants ». Mais, finalement, est-ce bien un critère qui entre en ligne de compte dans le choix d'un mode de gestion ? Plus subtilement, AXA préfère se pencher sur la satisfaction des consommateurs vis-à-vis de l'évolution de la valeur de leur épargne.

De ce point de vue, les résultats sont éloquents, puisque 3/4 des répondants bénéficiant des services d'un professionnel expriment un avis positif, contre 56% des investisseurs autonomes. Ils ont également une plus grande confiance dans leur capacité à atteindre leurs objectifs pour leur retraite (79% contre 59%) et, de manière générale, leur taux de satisfaction est plus élevé (85% contre 59%). Toujours dans le registre subjectif, l'influence du conseiller est jugée utile pour le respect de leur programme d'épargne.

Côté quantitatif, les personnes accompagnées sont beaucoup plus enclines – à hauteur d'un tiers supplémentaire – à contribuer à leur plan 403(b), ce qui se traduit logiquement par un encours médian plus élevé, dans les mêmes proportions. En revanche, les écarts sur le suivi du portefeuille (et de ses performances) ou sur sa diversification – même s'ils restent toujours à l'avantage du conseiller – sont moins significatifs.

Que déduire de ces chiffres ? Il est aisé d'imaginer que, pour AXA et son modèle plutôt traditionnel, l'enquête constitue une validation des avantages de confier son épargne à un spécialiste. Néanmoins, examinons ces bénéfices de plus près : d'un côté, il s'agit d'inciter le client à maintenir le cap dans sa stratégie tandis que, de l'autre, la satisfaction exprimée est certainement la conséquence de la réassurance prodiguée par l'intermédiaire (si on admet que la performance n'est pas un facteur déterminant).

Mais inversons maintenant la perspective… Ce que traduisent les résultats de l'étude, ce ne sont en réalité que les déficiences de l'investissement indépendant. Qu'elles puissent être résolues par l'intervention d'un conseiller humain est (apparemment) incontestable. Toutefois, les solutions esquissées paraissent aussi à la portée de solutions automatisées, probablement même de manière plus efficace. Pensons, par exemple, aux outils qui stimulent intelligemment les gestes d'épargne…

En conclusion, tout en essayant de confirmer la validité de sa propre approche, AXA offre indirectement aux « robo-advisors » quelques pistes d'amélioration pratiques de leurs services qui ne feront qu'exacerber la concurrence, pour le plus grand bien des clients…

Les banques se mettent au crédit 2.0

Seulement quatre ans après ses débuts, Kabbage fournit déjà plus d'un milliard de dollars de crédit aux entreprises et aux particuliers. Il n'en fallait pas plus pour attirer l'attention de trois banques, qui investissent ^[PDF] dans la startup et – pour au moins une d'entre elles – initient une collaboration opérationnelle, en Espagne.

La promesse de Kabbage est simple et attractive : obtenir un prêt en ligne, à taux raisonnable, en quelques minutes, sans complications administratives. Le secret de son approche réside dans son modèle de « scoring ». Le demandeur va en effet ouvrir un accès à ses comptes, à partir duquel les algorithmes de la jeune pousse vont instantanément – et en toute sécurité – déterminer sa capacité d'emprunt (jusqu'à 100 000 dollars sur 6 mois, pour les professionnels) et les conditions proposées.

Dans le fond, le concept de Kabbage est trivial. En effet, comment mieux connaître la situation financière d'une entreprise qu'en analysant sa comptabilité (à travers les outils de Sage, Xero, Intuit QuickBooks…), ses comptes bancaires, ses processeurs de paiement (Square, PayPal…) ou l'état de son activité sur les plates-formes de e-commerce (eBay, Amazon…) ? Même chose – ou presque – du côté des particuliers (sur le site dédié Karrot), pour lesquels un aperçu des finances personnelles auprès de leur banque suffira à vérifier le niveau de revenus, en complément du score de crédit…

Pourtant, en dépit de son évidence, aucune banque n'a – jusqu'à maintenant – décliné cette idée, dont la mise en œuvre n'est probablement pas aussi simple qu'il y paraît (notamment en termes de modèle mathématique d'évaluation de risques). Trois d'entre elles – Scotiabank, Santander et ING – reconnaissent cependant sa valeur indiscutable, complémentaire de leurs propres activités de crédit, et prennent part ^[PDF] à un tour de financement de 135 millions de dollars, valorisant la société à 1 milliard.

L'opération est, en soi, relativement exceptionnelle, car rares sont les exemples d'investissements conjoints de plusieurs institutions financières (potentiellement concurrentes) dans une même startup. Mais, loin de se limiter à une transaction purement financière, elle prend encore plus de sens lorsque, quelques jours après son annonce, ING confirme son intention de collaborer activement avec Kabbage pour déployer sa solution en Espagne (patrie de Santander !), initialement dans une expérience pilote.

La démarche de la néerlandaise devrait inspirer ses concurrentes : admettre que les acteurs de la FinTech sont en avance dans l'ouverture de nouveaux marchés et s'associer avec eux est aussi un moyen efficace d'innover, au bénéfice direct des clients – ce qui est, naturellement, le plus important. Et il ne peut s'agir uniquement d'investir dans des entreprises émergentes, il faut également participer concrètement à leur développement et commencer à intégrer leurs services au cœur d'une expérience modernisée.

Relation client d'hier et banque de demain

Autrefois, les consommateurs n'avaient d'autre choix que de se rendre dans leur agence bancaire pour conduire toutes leurs opérations. Cette obligation leur permettait de tisser avec leur conseiller une relation de confiance qui, quels que soient les efforts déployés, n'existe plus aujourd'hui. RBS veut la re-créer grâce aux « big data ».

Dorénavant, la majorité des interactions avec la banque se déroulent sur les canaux à distance, services en ligne et applications mobiles en tête. Alors, non seulement les occasions pour un conseiller – voire un directeur d'agence – d'établir un contact humain sont-elles devenues plus rares, mais, de surcroît, leur connaissance des clients a littéralement fondu avec la raréfaction des échanges en face à face. Pourtant, paradoxalement, jamais les données captées sur la vie et le comportement de chaque détenteur de compte n'ont été plus riches.

Forte de ce constat, RBS met en œuvre un ensemble de mécanismes, généralement simples, visant à réintroduire un peu de proximité dans la relation « digitale ». Il peut s'agir de souhaiter l'anniversaire du client, de l'alerter lorsqu'il règle deux fois la même facture ou quand il oublie de prendre son argent au distributeur (plus de 500 000 cas par an, au Royaume-Uni !)… Ce sont exactement les gestes qui induisaient la confiance, à une époque oubliée où le banquier n'hésitait pas à recommander la meilleure solution à son interlocuteur, indépendamment de son propre intérêt commercial.

Nous sommes ici à mille lieues de l'ambition de certains établissements (et de quelques startups) de personnaliser l'expérience utilisateur selon le contexte et l'environnement. La finalité est identique – replacer le client au centre des préoccupations de l'entreprise – mais l'approche est plus pragmatique. Ainsi, avant de chercher à répondre aux attentes non exprimées des consommateurs, peut-être vaut-il mieux commencer par démontrer l'attention portée aux petits événements de leur quotidien.

Parler de « big data » pour ces applications est probablement prématuré, mais quelle importance ? Le seul fait d'être en mesure de rapprocher les données dispersées dans une multitude de systèmes d'information indépendants et les mettre au service du client est déjà, pour une banque traditionnelle, un exploit digne d'éloges. Car, une fois cette première étape franchie avec succès, l'exploitation des « mégadonnées » devient immédiatement plus simple, permettant d'aborder d'autres défis.

D'un point de vue stratégique, la démarche est avant tout une tentative de restaurer une confiance perdue, et ce n'est pas un hasard si elle émane de RBS, dont l'image écornée par son sauvetage après la crise continue à souffrir régulièrement de ses multiples incidents d'exploitation… Une telle initiative est évidemment indispensable dans un contexte de concurrence exacerbée (particulièrement au Royaume-Uni), de la part d'acteurs émergents, donc sans réputation, bonne ou mauvaise.

Plus généralement, il est intéressant de s'interroger sur l'évolution à l'ère numérique du modèle de confiance qui constitue la base de la relation bancaire depuis des siècles : historiquement fondé sur le contact direct, comment peut-il être transposé dans un univers d'interactions à distance ? L'expérience de RBS mise sur une réplication « virtuelle » des techniques anciennes, d'autres – notamment parmi les trublions de la FinTech – cherchent plutôt à rassurer par l'objectivité des algorithmes… Qui l'emportera ?

Motif Investing démocratise l'accès aux IPOs

Traditionnellement, les introductions en bourse de nouvelles entreprises (IPO, pour l'acronyme anglais) sont réservées aux investisseurs institutionnels et à quelques particuliers fortunés. J.P. Morgan rompt aujourd'hui avec cette habitude, en offrant à tous les clients de Motif Investing un accès direct à ses propres opérations.

Si vous ne la connaissez pas, rappelons que Motif Investing, fondée en 2010, est un courtier en ligne proposant un modèle hybride, à mi-chemin entre fonds collectif et gestion autonome : en résumé, elle propose une approche par « motifs », chacun d'eux consistant en un assemblage de valeurs par thématique (l'internet chinois, la vidéo en ligne, les voitures connectées…). Ces instruments composites constituent la base des transactions, mais ce sont bien les titres sous-jacents qui sont versés, individuellement, au portefeuille du client (par fractions, le cas échéant).

Grâce à l'accord (exclusif) conclu avec J.P. Morgan, Motif Investing va donc ajouter une nouvelle corde à son arc, même si, pour cela, elle s'éloigne un peu de son concept initial. Les investisseurs inscrits sur sa plate-forme seront alertés des introductions en bourse conduites par la banque et auront accès aux informations réglementaires ad hoc. Ils pourront alors placer un ordre – à partir de 250 dollars, sans commission – qui sera traité selon les règles normales de distribution (en cas de sur-demande) et toujours, apparemment, avec le même mécanisme de fractionnement.

La raison officielle pour laquelle les IPOs ne sont pas ouvertes à tous est que les institutionnels à qui elles sont – sauf exception – réservées auraient une forte propension à investir sur le long terme, ce qui permettrait d'assurer la stabilité des cours. Outre qu'il semble présomptueux de supposer que les particuliers (de toutes manières très minoritaires) seraient plus enclins à spéculer, l'argument est mis à mal par quelques exemples de titres fortement chahutés dans leurs premiers jours de cotation.

En réalité, une explication plus profonde est vraisemblablement la complexité – pour une banque d'investissement habituée à traiter avec un nombre limité d'acheteurs – de prendre en charge la demande d'une multitude de clients individuels pour de petits volumes. Or, la capacité à adresser efficacement une cible « éclatée » est l'un des domaines de prédilection de la FinTech. Un acteur tel que Motif Investing est donc particulièrement bien placé pour résoudre cette difficulté, en assemblant les ordres unitaires pour le compte de J.P. Morgan.

C'est tout à l'honneur de l'institution de savoir s'allier avec une jeune pousse pour surmonter ses lourdeurs internes et, de la sorte, dynamiter une coutume héritée du passé, quand l'investissement était réservé à une poignée de spécialistes. Les temps ont changé et la « désintermédiation » devient maintenant la norme, les consommateurs souhaitant bénéficier d'un accès (plus) direct aux instruments qui les intéressent. Dans ce contexte, J.P. Morgan conquiert un avantage concurrentiel unique sur le marché des IPOs…

PetyCash mêle réseau social et paiement

Jusqu'à maintenant, les tentatives d'intégration de services de paiement dans les réseaux sociaux ne sont jamais parvenues à enflammer les internautes. Une jeune pousse madrilène, PetyCash, imagine de renverser l'approche pour réussir : elle crée donc sa propre plate-forme, dans laquelle elle intègre nativement les échanges d'argent.

Tendance oblige, la nouvelle venue est une application de messagerie instantanée, exclusivement sur mobile, naturellement. À l'instar de WhatsApp ou, peut-être plus encore, Telegram, elle permet à ses utilisateurs de partager en toute sécurité des messages, des photographies, des commentaires… et de petites sommes d'argent (jusqu'à 50 euros) avec leurs amis, leur famille ou même des inconnus (à terme, il est aussi envisagé de pouvoir régler des achats auprès de commerçants).

Selon les informations disponibles actuellement (les inscriptions n'étant pas encore ouvertes), il suffirait de fournir son nom et son numéro de téléphone pour créer un compte. En conséquence, il est facile de déduire que, au moins dans un premier temps, le système ne prendra pas en charge les transferts d'argent effectifs : il devrait plutôt s'agir d'un simple mécanisme de registre des dettes et créances des participants, que ces derniers devront, le cas échéant, solder directement entre eux.

Bien que ce mode de fonctionnement puisse paraître limité, il présente tout de même l'immense avantage de simplifier au maximum l'enrôlement. En arrière-plan, la logique pourrait être de commencer par familiariser les utilisateurs avec les échanges d'argent entre connaissances, pour les amener, progressivement, vers un véritable instrument de paiement. Ils seraient alors incités à lier un compte ou une carte bancaire à leur profil, de manière à profiter pleinement de toutes les options disponibles.

La démarche des fondateurs de PetyCash constitue une application littérale du principe d'intégration des services financiers au cœur de la vie quotidienne des consommateurs. En l'occurrence, quoi de plus normal que de rendre possible des petits paiements entre amis à l'occasion d'une discussion (par exemple à propos d'un cadeau commun à faire à l'un d'eux) ? Certes, ils placent la barre très haut en empiétant sur les plates-bandes des plates-formes sociales existantes, mais l'enjeu est à la mesure du défi !

L'éclatement de la banque a commencé

Un article de Bernard Lunn pour Daily Fintech – prenant l'exemple d'Alibaba – illustre parfaitement la tendance qui voit les services financiers « discrets » prendre le pas sur le concept de banque de détail universelle, que les acteurs historiques persistent malgré tout à considérer comme leur principal avantage concurrentiel.

Le point de départ de la réflexion de l'auteur est la récente annonce par la banque centrale indienne de l'attribution de 11 licences d'établissement de paiement. Il se trouve que l'une d'elles revient au fondateur de PayTM, une plate-forme de e-commerce locale dans laquelle Alibaba a investi quelques centaines de millions de dollars. La question qui surgit alors est : les limitations imposées par le nouveau statut justifient-elles que les « vraies » banques négligent la menace sur leurs modèles ?

En premier lieu, le plafond de dépôts à 1 500 dollars n'est pas un handicap insurmontable dans un pays où ce montant représente le revenu annuel médian. L'impossibilité de proposer du crédit serait-elle un frein plus sensible ? Avec l'émergence de la finance participative, les consommateurs ont une alternative à leur disposition, qui, dans bien des cas, sera plus efficace que ce que leur offrirait une banque. En conséquence, les services de base disponibles dans un porte-monnaie virtuel pourraient s'avérer suffisants pour une large majorité de consommateurs.

Très bien, mais l'Inde et la Chine sont bien loin de nous et tout cela ne nous concerne pas, pensez-vous ? C'est peut-être oublier un peu vite les parallèles qui peuvent être établis. L'Europe a instauré un statut d'établissement de paiement depuis plusieurs années (qui devrait, avec la directive PSD2, acquérir de nouvelles prérogatives) et les acteurs profitant de celui-ci pour lancer des solutions bancaires simplifiées se multiplient. Pour ne prendre qu'un exemple, le succès de Compte Nickel (qui n'est pourtant pas un modèle de stratégie orientée client) devrait interpeller les banques…

Plus tard, les adeptes de ces produits auront recours aux innombrables plates-formes de crowdfunding lorsqu'ils auront besoin d'emprunter ou, à l'inverse, dès qu'ils auront quelques disponibilités à placer. À moins qu'ils ne profitent directement des bienfaits d'un « robo-advisor » pour gérer leur portefeuille d'investissement. Certes, il restera de nombreuses opportunités pour les banques, mais, là aussi, la concurrence entrera en jeu et conduira les consommateurs à choisir celle qui leur procurera les meilleures conditions et non plus (presque) automatiquement celle qui détient leur compte courant.

Cette vision pourrait ne concerner que des populations sous-bancarisées. Cependant, rien ne contraint objectivement ce périmètre (comme l'a démontré le Compte Nickel, initialement destiné aux interdits bancaires et finalement adopté par des segments de clientèle très divers). Si, de plus, des « agrégateurs » se mettent à fédérer les offres de services au sein de plates-formes accessibles, proposant une expérience utilisateur séduisante, la popularité d'une telle approche peut grandir rapidement.

Ce qui nous ramène à Alibaba. Tout d'abord, parce que sa filiale Ant Financial possède déjà une panoplie de solutions de finance alternative – assurance, fonds d'investissement, crédit P2P… – à laquelle vient s'ajouter un socle informatique (dans le « cloud ») qui pourrait constituer la base d'une plate-forme d'intégration. D'autre part, parce que, bien que la stratégie du géant chinois soit, pour l'instant, prioritairement orientée vers les marchés émergents, elle finira un jour par attaquer aussi les régions développées…

Amaguiz s'associe à Coyote pour la prévention

Un temps décrié pour son application de signalement des radars aux automobilistes, Coyote a par la suite pris le virage de la prévention, avec un modèle plus global de « crowdsourcing » de l'information sur les routes. Le succès de cette approche conduit aujourd'hui Amaguiz à entamer une collaboration ^[PDF] active avec la startup.

Dans l'immédiat, l'objectif de l'accord que viennent de conclure les deux sociétés est d'ordre exploratoire. Il s'agit en effet d'étudier conjointement les comportements et habitudes des conducteurs équipés de la solution de Coyote, en vue d'imaginer de futurs services de prévention et d'assistance. Dans cette optique, les 1 000 premiers souscripteurs acceptant de participer à l'expérience se voient offrir une réduction de prime (de 10%) sur leur assurance et une remise (de 150€) sur l'achat du boîtier avertisseur.

S'il faut en croire les statistiques fournies par la jeune pousse, les alertes communautaires pourraient représenter un enjeu conséquent pour une compagnie d'assurance : 76% des utilisateurs de Coyote seraient plus respectueux des limitations de vitesse, 92% ralentiraient plus en amont des perturbations… Ces quelques chiffres laissent clairement percevoir une influence positive de l'information distribuée sur l'attitude des automobilistes au volant. En perspective, le concept pourrait ainsi contribuer intelligemment à une stratégie de prévention routière.

Par rapport aux analyses de comportement individuel établies par des équipements spécialisés (qui sont notamment à l'origine des offres « Pay How You Drive »), le système de Coyote constitue, de toute évidence, un complément précieux, en opérant sur des mécanismes psychologiques différents. Surtout, du fait de sa logique fondée sur une communauté de pairs, les consommateurs sont peut-être plus enclins à l'adopter que des outils parfois considérés comme des « espions ». De ce point de vue, il restera cependant à déterminer comment sera perçue l'intrusion d'un assureur dans le paysage…

Cette question, tout comme celle de l'impact réel et à long terme de l'approche sur la prévention, est probablement au centre des préoccupations d'Amaguiz, avant d'envisager une intégration dans son offre. Quoi qu'il en soit, l'initiative rappelle utilement que, aux côtés de la transformation promise du secteur de l'assurance par l'internet des objets, qui tend à monopoliser les efforts d'innovation, il serait dommage d'oublier que d'autres tendances, telles que l'économie collaborative et ses dérivés, peuvent avoir des implications importantes ou des applications intéressantes…

Une banque pour l'économie collaborative

Avec l'essor actuel de l'économie collaborative, une nouvelle génération de travailleurs indépendants est en train de naître, présageant peut-être – selon certains analystes – un avenir dans lequel le salariat ne sera plus la norme. Une néo-banque américaine est déjà prête à répondre aux besoins spécifiques de cette population : Clearbanc.

Un exemple emblématique du changement de paradigme affectant directement le secteur de l'emploi est celui du géant mondial du VTC (« Voiture de Tourisme avec Chauffeur ») Uber, dont – malgré quelques accidents judiciaires – la plupart des chauffeurs gèrent leur propre activité en toute autonomie (ou presque). Ces derniers constituent justement la cible initiale de Clearbanc, qui veut les séduire avec une offre simplifiée, mais touchant directement leurs codes sensibles.

En premier lieu, avec une simple carte (de débit), la jeune pousse garantit aux conducteurs d'être payés plus rapidement. Pour bénéficier de cet avantage, il leur suffira de connecter leur compte Uber au moment de leur inscription. Dès lors, pour un coût forfaitaire de 2$ par jour (de travail effectif), la banque avance le montant des courses réalisées, dont ils peuvent profiter instantanément avec leur carte, éliminant de la sorte les délais habituels des transferts bancaires, qui atteignent parfois 10 jours.

Sans aller jusqu'à croire à la promesse de gains plus élevés, le second bénéfice de la solution de Clearbanc est un outil de gestion financière précisément ajusté à leur vie professionnelle. Ainsi, une application mobile leur permet non seulement de suivre leur compte, mais également de fixer leurs objectifs de revenus mensuels et d'obtenir des conseils pratiques (dans leur activité) afin de les atteindre. Encore plus important pour tout travailleur indépendant, les taxes et impôts dus sur les gains sont directement déduits des disponibilités affichées, de manière à éviter les mauvaises surprises en fin d'année.

Si l'offre est, pour l'instant, réservée aux chauffeurs Uber, l'ambition de Clearbanc est de conquérir, à terme, une bonne partie des plus de 50 millions d'américains non salariés, nombre irrémédiablement voué à croître. Il est d'ores et déjà prévu d'ajouter Lyft (une autre entreprise de VTC) et Instacart (service de courses par des tiers) à la panoplie des « non-employeurs » du partage, d'autres devraient les rejoindre rapidement (en particulier, quelques illustrations du site suggèrent une intégration d'AirBnB…).

L'approche de la néo-banque est-elle réellement si simpliste qu'elle en a l'air ? Pas sûr… Tout d'abord, son modèle, basé sur le crédit, n'est pas entièrement anodin. Mais, surtout, la connexion au compte professionnel de ses clients – qui lui sert de garantie sur ses avances de trésorerie – pourrait aussi représenter un extraordinaire cheval de Troie pour de futures extensions de son offre : après tout, il s'agit d'un gisement d'information comme aucune banque n'en a jamais capté sur quiconque !

En attendant de voir où cette opportunité pourrait mener Clearbanc, il reste à saluer une nouvelle initiative exemplaire en direction d'une niche : une banque conçue et optimisée pour une cible bien précise mais potentiellement large, donc lucrative. Sélection d'un segment de clientèle, identification de ses besoins et « douleurs », développement de la solution correspondante : voilà, résumé en 3 étapes illustrées, le petit manuel de la création d'une startup de la finance pour le XXI^ème siècle.

Banque Populaire crée un FCPI plus transparent

Une des grandes leçons qu'enseigne la finance participative aux acteurs historiques est que les consommateurs sont fortement demandeurs d'une plus grande transparence dans la gestion de leur argent. Pour la première fois, Banque Populaire répond à cette exigence avec un fonds commun de placement dans l'innovation (FCPI).

Conçue avec Seventure Partners (filiale de Natixis Global Asset Management), la nouvelle offre Connect Innovation 2015 donne en effet aux souscripteurs une visibilité inédite sur leur investissement, leur permettant même, dans une certaine mesure, d'exercer leur influence sur la stratégie du fonds. Grâce à un site web dédié (encore en chantier, à ce stade), l'objectif est d'établir une passerelle directe entre les clients, les gestionnaires et les entreprises au développement desquelles ils contribuent.

Dès le lancement officiel du FCPI, en janvier 2016, les souscripteurs auront, d'abord, la possibilité d'exprimer leurs préférences sur les orientations prises – par exemple en matière de secteurs (de la santé aux énergies renouvelables, en passant par les biotechnologies, les objets connectés, les médias sociaux…) ou de zone géographique (mais uniquement en Europe). Leur avis sur les entreprises pré-sélectionnées par Seventures sera également pris en compte, à travers une représentation formelle dans le comité consultatif du fonds (qui ne dispose d'aucun pouvoir de décision, toutefois).

Plus tard et tout au long de la vie de leur portefeuille, au lieu de produire des rapports de performances qui n'auraient pas beaucoup de sens, leur espace web privé procurera aux souscripteurs un suivi individuel des sociétés dans lesquelles Connect Innovation 2015 aura pris une participation, sous la forme d'un fil d'actualités dédié. D'autre part, des rencontres seront organisées régulièrement, de manière à renforcer les liens entre investisseurs et entrepreneurs (sous réserve que ces derniers acceptent).

Pour une large part, la finance participative répond à une demande des consommateurs de s'impliquer au cœur de l'économie, en les mettant directement en contact avec des porteurs de projet. Mais, une immense majorité de la population n'est pas prête (pour de multiples raisons) à prendre en charge ses choix individuels d'investissement. À ceux-là, Banque Populaire propose une alternative rassurante, qui laisse la gestion de leur portefeuille à des professionnels tout en leur donnant les moyens de mesurer concrètement les effets de leur engagement dans les entreprises qu'ils soutiennent.

La complémentaire santé +Simple pour les TPE

Au 1^er janvier 2016, en vertu de la loi de sécurisation de l'emploi de 2013, toutes les entreprises devront offrir une couverture complémentaire santé à leurs salariés. L'échéance approche et le casse-tête grandit pour nombre d'entrepreneurs et dirigeants de TPE. Heureusement, le « robo-courtier » +Simple.fr leur facilite la vie.

Même s'ils appréhendent correctement les nouvelles obligations qui leur incombent, les responsables de petites structures sont aisément dépassés par une offre relativement complexe, au décryptage de laquelle ils n'ont pas beaucoup de temps à consacrer. Forte de ce constat, +Simple.fr met à leur disposition un service en ligne (complété par un accompagnement téléphonique, le cas échéant) qui les aide à choisir et déployer la solution la mieux adaptée à leur situation et à leur besoin, en quelques étapes rapides.

La souscription commence par un questionnaire sur l'entreprise – SIRET, type d'activité (code NAF), localisation du siège social, effectifs – qui se termine par une série de propositions de contrats, selon que le dirigeant souhaite uniquement se conformer aux exigences légales ou apporter un niveau de protection plus élevé à ses salariés. Une fois la sélection effectuée, la mise en place effective est elle-même facilitée, et les bénéficiaires disposent, eux aussi, d'une assistance dans leurs démarches.

Outre une promesse de coûts optimisés (à partir de 7€ par mois et par salarié), l'offre de +Simple.fr bénéficie également de quelques avantages spécifiques, tels que la possibilité, pour l'entreprise, de résilier son contrat à tout moment, sans préavis.

En arrière-plan, la jeune pousse, qui a un statut de courtier, s'assure à tout moment de l'adéquation entre les informations fournies par le demandeur, les produits que fournissent Generali et Swiss Life – ses deux partenaires initiaux – et les contraintes réglementaires, en matière de domaine d'activité, de niveau de garantie, de prise en compte des dispenses légales… En comparaison du courtage classique, la particularité est que l'ensemble du processus est automatisé, grâce à des algorithmes propriétaires.

L'entrée en vigueur de la nouvelle loi représente une opportunité qu'a su intelligemment saisir +Simple.fr. D'un côté, les entreprises concernées vont être à la recherche des solutions les plus accessibles (à tout point de vue), tandis que, de l'autre, les assureurs traditionnels ne sont pas nécessairement bien armés pour répondre à leurs attentes, ni, surtout, pour gérer un grand nombre de petits contrats. Comme souvent dans ce genre de cas, l'automatisation permet ici de rendre viable un nouveau marché…

Citi crée une entité dédiée à la banque mobile

La banque mobile est devenue incontournable, représentant aujourd'hui un des services les plus utilisés par les consommateurs sur leur téléphone. Cela ne signifie pas qu'elle les satisfait, comme le prouvent les notes obtenues sur les AppStores. Citi veut changer la donne, en créant une entité dont la priorité sera de penser « mobile d'abord ».

À l'instar de la plupart de ses consœurs, la géante américaine propose à ses clients des applications pour smartphone et tablette dont la conception est calquée sur ses espaces en ligne, héritant eux-mêmes plus ou moins directement des modèles bancaires du XX^ème siècle (pour ne pas reculer encore plus loin), focalisés sur les transactions et les produits. Aussi soignée soit l'interface graphique, les utilisateurs n'aiment pas et le font savoir, en leur attribuant des notes et commentaires désastreux.

La solution pour redresser la barre ? Il n'en existe qu'une : comprendre qu'une application mobile répond à des usages spécifiques et définir l'expérience client à partir de cette perspective. En d'autres termes, il faut « oublier » tout ce qui définit la banque et, en partant d'une feuille blanche, imaginer la solution qui répondra aux attentes et aux besoins de l'utilisateur. Citi semble avoir compris cet impératif – qu'elle qualifie de critique – et a donc choisi de créer un groupe totalement dédié à cette tâche, baptisé, un peu présomptueusement, Citi FinTech.

L'intention est excellente, la démarche peut même être considérée comme une étape indispensable sur le chemin de la banque mobile de deuxième génération. Malheureusement, son efficacité est hypothéquée quand les « fondations » ne sont pas rénovées au préalable. En effet, si la future solution doit continuer à s'intégrer avec des systèmes historiques « câblés » autour des transactions, toute tentative de réorientation sur une vision client sera sérieusement handicapée, sinon vouée à l'échec.

En outre, on peut probablement regretter que Citi ait fait le choix de placer quelqu'un du sérail pour piloter cette initiative : quelles que soient les qualités de Heather Cox (jusque-là directrice de l'expérience client, du digital et du marketing), l'opportunité était belle de faire entrer dans la banque un œil neuf, capable de penser les solutions différemment. Mais l'ampleur du changement acceptable a ses limites…

L'annonce d'un lancement prévu au dernier trimestre 2016 est un motif d'inquiétude supplémentaire, laissant supposer que les habitudes de travail ne vont pas évoluer avec la réorganisation. Pourtant, les applications mobiles modernes doivent impérativement être bâties sur des rythmes rapides, permettant de valider fréquemment leur adéquation aux besoins de leurs utilisateurs. L'expérience client ne peut prétendre atteindre la perfection qu'après avoir été confrontée à la réalité des usages…

Il ne reste finalement qu'à attendre la sortie de la nouvelle solution pour vérifier si l'approche de Citi était malgré tout la bonne. En attendant, les autres banques ont tout intérêt, elles aussi, à réfléchir à la manière dont elles peuvent devenir « mobile first » !

Crowdfunding : ING joue la complémentarité

Bien que le crowdfunding entre progressivement dans les banques – sous la forme d'investissements, de collaborations, voire à travers la création de plates-formes dédiées –, ces initiatives restent souvent indépendantes de leurs métiers historiques. ING Belgique est l'une des premières à miser sur une véritable complémentarité.

L'établissement vient en effet de conclure des partenariats avec deux acteurs de référence du crowdfunding, Seedrs et KissKissBankBank. À la différence d'autres opérations similaires, il ne s'agit pas ici seulement de promouvoir des outils de financement alternatifs auprès des entreprises. Au contraire, l'ambition affichée par ING est, très clairement, de diversifier et enrichir son propre catalogue de solutions (de crédit, essentiellement), de manière à pouvoir toujours leur proposer le produit correspondant le mieux à leur besoin et à leur contexte.

En pratique, la banque procure à ses clients un accès privilégié aux deux plates-formes partenaires : une procédure accélérée leur permet de déposer leur dossier en quelques clics (une partie des informations nécessaires peut vraisemblablement être transmise directement), en bénéficiant d'un accompagnement rapproché. La demande est ensuite évaluée dans un délai maximal garanti de 48 heures et, en cas d'accord, la campagne de financement est aussitôt lancée. En résumé, la promesse faite à l'entrepreneur est de lui faire gagner un temps précieux et de maximiser ses chances de succès.

La vision d'ING à tavers cette initiative comporte plusieurs dimensions, bénéfiques autant pour elle que pour ses clients. Il s'agit, tout d'abord, d'inciter les entrepreneurs à ne pas se tourner systématiquement et exclusivement vers le crédit pour toutes leurs recherches de financement. Entre autres bonnes pratiques, la combinaison de plusieurs sources – un prêt bancaire, des donations sur KissKissBankBank, des participations au capital avec Seedrs… – peut constituer un moyen simple de rendre un projet plus solide.

Bien entendu, de manière plus prosaïque, les solutions de ses partenaires permettent également à la banque d'offrir un recours à ses clients lorsqu'elle rejette leurs demandes de crédit. Mais, en particulier sur des dossiers innovants, présentant un risque difficilement mesurable avec ses méthodes classiques de scoring, elle met intelligemment en avant les avantages potentiels d'une démarche de crowdfunding, en laissant entendre qu'elle peut être sensible aux résultats d'une campagne – constituant une première validation d'un modèle – à l'occasion d'une future sollicitation.

Certes, le tableau ainsi dressé semble un peu idyllique. Il n'en représente pas moins ce que devrait être un partenariat fructueux entre institutions « traditionnelles » et FinTech, notamment quand la seconde se positionne sur un marché où les premières ne sont pas présentes. En l'occurrence, la complémentarité entre les différentes formes de crédit que propose ING et le financement par donations ou par investissement en capital est tellement évidente que cette opération prend immédiatement tout son sens, dans une logique d'alignement parfait avec les attentes des clients.

Hip Money, l'épargne pour les nuls

Dans la longue série des assistants personnels d'épargne, Hip Money nous proposera bientôt une nouvelle déclinaison, tentant d'équilibrer subtilement automatisation et engagement client. Le résultat est une sorte de combinaison gagnante entre la pionnière « Impulse Saver » (de Westpac) et la solution plus récente et plus élaborée de Digit.

La jeune pousse emprunte ainsi à la seconde son idée d'analyser le comportement financier du consommateur – via un accès direct à l'historique de ses transactions – afin de déterminer sa capacité d'épargne, en quasi temps réel. En revanche, elle ne pousse pas la logique de tirelire automatique aussi loin que son aînée, puisque le service se contente d'émettre une notification quotidienne, afin de suggérer à l'utilisateur de mettre de côté la somme calculée et lui laisser toujours la décision finale.

Pour rendre l'exercice plus concret, Hip Money invite, en outre, le mobinaute à définir ses projets d'avenir (voyage, remboursement de crédit, achat important…), accompagnés d'un objet, d'un montant et d'une échéance. Dès lors, chaque geste d'épargne pourra être affecté à l'un ou l'autre en fonction de la priorité du moment. En comparaison des approches d'impulsion (un autre exemple similaire est celui de Desjardins), le parti-pris de la startup est donc plutôt de stimuler l'action, grâce aux alertes.

L'ensemble pourrait s'avérer redoutablement efficace auprès des consommateurs, à la fois pour les aider à se constituer une épargne (ce qui reste extrêmement difficile pour la majorité d'entre eux) et, plus généralement, dans une perspective pédagogique. En effet, l'« intelligence » du système (qui reste à éprouver) en ferait un coach toujours présent, attentif à tous les changements de situation, tandis que le contrôle que conserve l'utilisateur est un puissant élément de réassurance et participe à l'éducation financière – en imposant une action consciente et volontaire.

Une autre particularité de Hip Money est que la solution sera proposée aux banques, en marque blanche. Dans cette logique, le rendez-vous quotidien avec la recommandation d'épargne peut alors prendre une dimension supplémentaire, offrant potentiellement une occasion d'engager une « conversation » différente avec le client, sur ses attentes, ses projets en cours ou futurs… Une opportunité impossible à reproduire avec la consultation des comptes, qui représente aujourd'hui l'essentiel des interactions sur mobile.

Vie privée ou personnalisation, faut-il choisir ?

Huit ans après la révolution iPhone, la banque mobile reste toujours trop proche des modèles historiques du secteur, focalisés sur les produits et les transactions et résolument peu centrés sur les attentes du client et sur son « expérience ». La prochaine génération d'applications devrait (enfin !) corriger cette anomalie…

Dans un entretien pour la revue American Banker, un responsable de Bank of America confirme cette tendance, tout en exposant les défis à surmonter avant de parvenir à imposer des services ultra-personnalisés, capables de répondre précisément aux besoins de l'utilisateur, le plus simplement possible. La bonne nouvelle est donc qu'une « vieille » institution prend conscience des enjeux qui pèse sur sa vision : selon les mots de Hari Gopalkrishnan, personne ne se lève le matin en se réjouissant d'aller déposer un chèque dans son agence, alors il faut intégrer la banque dans les gestes du quotidien.

Il prend un exemple de la vie courante, tel qu'il se déroule aujourd'hui : son fils lui envoie un SMS pour lui demander de l'argent, il s'authentifie sur son application via TouchID, accède à ses opérations pré-enregistrées et effectue un virement en un clin d'œil. Voilà l'affaire de quelques instants. Il pourrait toutefois poursuivre et se projeter dans la banque de demain, quand un assistant virtuel prendra connaissance du SMS avant lui et lui proposera spontanément d'exécuter la transaction requise, de manière entièrement automatique (après validation par empreinte digitale).

Malheureusement, pour atteindre cet objectif, les logiciels devront être beaucoup plus intrusifs qu'ils ne le sont actuellement, et les consommateurs ne semblent pas prêts à accepter ce genre de compromis. Hari Gopalkrishnan en veut pour preuve les réactions outrées de certains utilisateurs, lors de la mise en place de la solution de paiement entre particuliers de Bank of America. En effet, celle-ci accède au carnet d'adresse du téléphone, afin de faciliter la sélection du destinataire d'un transfert !

C'est en arrivant au diagnostic que le discours devient moins convaincant. Déjà, invoquer la lourdeur de la réglementation pour justifier le retard de la banque en matière de personnalisation, par rapport à des acteurs qui peuvent soi-disant tout se permettre, est une excuse éculée et, en l'occurrence, probablement dénuée de fondement. Le second argument est plus insidieux car, au premier abord, il paraît cohérent : les consommateurs seraient frileux et auraient besoin de temps pour s'adapter au changement.

Pourtant, à y regarder de près, pourquoi les clients des banques sont-ils réticents à l'utilisation de leurs données personnelles en échange d'un meilleur service, alors qu'ils n'hésitent pas à les confier à Google, Facebook… ? Ou, dans un autre registre, pourquoi, comme le relate Hari Gopalkrishnan, une personne perd 20 minutes pour déposer un chèque dans une agence – se sentant rassuré de voir le bout de papier pris en charge par un employé – alors que la même action sur son téléphone lui prendrait 10 secondes ?

La réponse tient dans un mot : « opacité ». Depuis des siècles, le fonctionnement des institutions est enfermé dans le secret, ne laissant apparaître ses rouages internes qu'à l'occasion d'affaires retentissantes ou de crises économiques majeures. Les consommateurs ont peut-être encore confiance dans leur banque pour conserver leur argent (et encore, pour combien de temps ?), ils se défient viscéralement de toute autre promesse qui pourrait leur être faite, surtout lorsqu'elle n'est pas formalisée.

Qu'elles proposent un service à valeur ajoutée en contrepartie de l'accès à des informations privées ? Aussitôt, elles vont être soupçonnées d'arrières-pensées mercantiles. Incidemment, elles entretiennent cette méfiance par une attitude hautaine – qui ne devrait plus avoir cours à l'ère du « pouvoir au consommateur » –  face à ces inquiétudes. Pour revenir au cas du dépôt de chèques sur mobile, ce n'est pas au client d'avoir automatiquement confiance, c'est au contraire le devoir de Bank of America de le rassurer – quels que soient les moyens à mettre en œuvre pour ce faire !

En conséquence, plutôt que d'attendre que les utilisateurs s'accoutument – ou se résignent – à voir leurs précieuses données exploitées à des fins qu'ils considéreront suspectes, pourquoi ne pas profiter de cette opportunité pour instaurer une transparence salutaire dans la banque ? À coup sûr, reconstituer ce pan de la confiance des clients prendra beaucoup de temps, il vaudrait donc mieux commencer immédiatement !

Elon Musk colonisera-t-il Mars avant de révolutionner les paiements ?

Avant de fonder Tesla et SpaceX, Elon Musk fut, en 1998, à l'origine d'une des premières startups FinTech de l'histoire. Un livre qui lui est consacré nous donne l'occasion de revenir sur la création et les débuts de PayPal et de comparer sa vision actuelle à celle qui a fait que cet épisode n'a finalement pas produit la révolution promise.

En réalité, n'ayant pas (encore) lu l'ouvrage en question, c'est un commentaire publié dans la revue American Banker auquel je souhaite réagir. Son auteur, Evan Schuman, y développe la thèse selon laquelle les vues disruptives du milliardaire génial sur les paiements ne sont qu'utopie et que, au contraire, le secteur est condamné à innover par incréments. Une position intéressante, mais qui tend à ignorer les arguments d'Elon Musk, autant que les forces qui nous conduisent irrémédiablement vers un big bang.

Commençons par examiner les pièces portées au dossier, à savoir, d'abord, les raisons de l'échec de PayPal à réinventer le monde des paiements, voire de la banque. Selon son co-fondateur, il y eut des erreurs techniques, qui ont limité la capacité de la jeune pousse à développer continuellement des solutions répondant aux besoins des consommateurs. Dans un autre registre, la décision de ne pas offrir à ses clients un compte chèque est l'une des plus regrettables qui puissent lui être reprochées.

Bien entendu, une telle idée peut sembler totalement absurde pour une entreprise qui voulait rendre virtuels les échanges d'argent. Elle constitue pourtant une illustration brillante de la manière dont Elon Musk aborde les problèmes : pour que les consommateurs adoptent un nouveau concept, il faut leur fournir tous les services dont ils ont besoin. S'ils doivent émettre un chèque de temps à autre, il faut leur en donner les moyens et, ainsi, ils n'auront plus recours à leur banque traditionnelle.

C'est un raisonnement du même ordre qui a conduit PayPal à créer sa carte de paiement. Afin d'inciter les clients à laisser leur argent sur leur compte (un des enjeux les plus importants pour l'entreprise), il faut leur démontrer qu'ils peuvent en disposer à leur guise, sans entrave. En leur permettant de l'utiliser partout et à tout moment, grâce à une carte standard, l'objectif est parfaitement rempli. La confiance est instaurée par cette simple possibilité, même si le porteur n'en profite pas, en pratique.

Lorsqu'il prend du recul sur le secteur, Elon Musk expose LA clé du système de paiement de demain : apporter plus de valeur à ses utilisateurs. Proposer plus de sécurité, plus de rapidité, plus de commodité, permettre à chacun de simplifier ses finances personnelles, par exemple en intégrant toutes ses composantes dans une plate-forme universelle… voilà les objectifs que devraient viser les nouvelles solutions… et qu'aucune n'adresse réellement à ce jour (et surtout pas la technologie sans contact).

Naturellement, Evan Schuman et, avec lui, la plupart des acteurs des paiements, ne peuvent que lever les yeux au ciel face à ce qui ressemble à une incantation. Bien sûr, un tel cahier des charges semble présomptueux, surtout pour une startup. Évidemment, il sera très difficile de briser les chaînes de l'interdépendance qui fondent l'écosystème existant. Mais l'exemple qu'offre Elon Musk dans l'automobile – de la fabrication des voitures à la création du réseau de stations services fonctionnant grâce à ses propres capteurs solaires – devrait donner à réfléchir à ceux qui crient « impossible ! ».

Enfin, il reste un facteur qui rendra inévitable la transformation que tant d'experts estiment inconcevable : les moyens de paiement actuels sont en voie d'obsolescence accélérée, qui pourrait même conduire à un effondrement, à terme. Entre délais de traitement incompatibles avec le monde temps réel, absence de réponse aux enjeux de confiance « digitale » et fraude galopante sans autres solutions que palliatives, les outils dont nous disposons aujourd'hui exigent une révolution. Et il ne faut pas en douter : elle arrive !

Enfin, si Elon Musk colonise Mars avant qu'elle ne se produise, c'est simplement qu'il a de nouveaux centres d'intérêt…

Un « score de maturité financière » chez USAA

En déployant son « Financial Readiness Score » (FRS) auprès de ses membres, l'américaine USAA aborde une nouvelle ère du conseil financier personnalisé, qui prend en compte la situation globale du client et l'aide à progresser concrètement. Les solutions traditionnelles de gestion de budget prennent soudain un sérieux coup de vieux…

Le nouvel outil est directement intégré aux services en ligne et à l'application mobile de l'établissement. Sa mise en œuvre pratique consiste, pour le client, à répondre à quelques questions sur sa situation, ses revenus… Son « score de maturité financière » est alors calculé en combinant ces informations à celles que possède déjà USAA, à travers, notamment, l'historique de ses transactions et les différents produits qu'il a souscrits. Afin de garantir l'exhaustivité et la fiabilité de l'exercice, il est, de plus, possible de connecter les comptes détenus dans des institutions tierces.

Le score lui-même représente, sur une échelle de 0 à 100, une synthèse de 4 indicateurs évaluant le niveau de risque financier individuel dans les 4 domaines des dépenses courantes, de l'épargne, de la protection et de la planification. Chaque compartiment de l'analyse s'accompagne également de recommandations spécifiques – par exemple en matière de gestion de budget, de préparation de la retraite, d'assurance… – dont, incidemment, certaines vont être associées à des produits de la banque.

Afin de maintenir l'engagement de l'utilisateur dans la durée, son score évolue fréquemment (potentiellement à un rythme quotidien), en fonction de l'évolution de son comportement, naturellement, mais aussi à l'occasion d'événements importants – une naissance, un changement d'emploi, un achat immobilier… Des alertes seront d'ailleurs émises pour souligner l'impact de ces nouvelles circonstances sur son score et proposer les moyens d'y faire face dans les meilleures conditions.

Détail intéressant, le dispositif n'est pas exclusivement « digital », même si la clientèle d'USAA (recrutée exclusivement parmi les forces militaires américaines et leurs familles) est, par nature, particulièrement attachée aux outils de banque à distance. Celui qui le souhaite peut ainsi contacter (gratuitement) un conseiller – qui accèdera alors à son score et aux recommandations qui l'accompagnent – et se faire guider pas à pas dans les étapes permettant d'améliorer sa situation.

Tous les consommateurs ne sont pas prêts pour l'approche du « Financial Readiness Score », et les responsables de USAA en sont parfaitement conscients. Cependant, une évaluation récente faisait état d'un taux alarmant de déficience financière au sein de la population américaine (57%), qui touche désormais massivement les classes moyennes, voire les plus aisées. Il est donc temps de déployer de nouvelles solutions, d'autant que les précédentes n'ont pas totalement prouvé leur efficacité.

Le progrès est en effet considérable par rapport à la gestion de budget telle que nous la connaissons. En premier lieu, la perspective est élargie : au-delà de la seule analyse des dépenses quotidiennes, il s'agit d'appréhender la situation financière globale du client. D'autre part, il n'est plus question de se contenter d'exposer les actions passées pour tenter de faire évoluer les habitudes, c'est une vision tournée vers le futur qui prévaut ici, projetant les besoins de demain sur des conseils pratiques applicables dès aujourd'hui.