Alan, le compagnon de santé

Cette semaine, quelqu'une 😉 me demandait ce que je pensais du trublion de l'assurance santé Alan et, plus particulièrement, en quoi il se distingue fondamentalement des acteurs historiques. Deux jours plus tard, son annonce de l'introduction d'un nouveau service me donne l'occasion de m'attarder sur ce qui fait sa différence.

Au premier abord, le cœur de l'offre d'Alan est solide mais ne se démarque pas significativement de la concurrence. Tout en étant résolument compétitifs, ses prix ne sont pas toujours les moins chers et son niveau de couverture n'est pas nécessairement le plus étendu. La transmission des justificatifs par voie électronique qu'elle propose est désormais la norme et son option de télé-consultation n'est pas inédite. Son excellence opérationnelle est indiscutable… mais n'est-ce pas le minimum à espérer ?

Alors, il faut se tourner vers les petits plus apparemment insignifiants de la plate-forme pour commencer à comprendre la révolution qui est en train de se profiler dans le secteur. Il y eut d'abord la création d'Alan Map, un outil unique permettant à tout un chacun de rechercher un médecin à proximité de sa position, par géolocalisation, en bénéficiant, notamment, d'une visibilité sur ses tarifs et, pour les clients de la startup, d'un éclairage spécifique sur les conditions de remboursement correspondantes.

Dans une lignée similaire, le tout dernier ajout est une fonction de rappel entièrement automatique. Parce qu'il est important, pour une prévention et une protection optimales, de réaliser à intervalles réguliers contrôle dentaires, analyses de dépistage, vaccinations, visites de suivi (en cas d'affections chroniques)…, Alan analyse – après accord explicite de l'utilisateur – les données collectées au fil des indemnisations afin d'anticiper les échéances importantes et émet une notification dès qu'une action est requise.

À travers ces initiatives, se dessine une vision originale de la protection santé, selon laquelle il n'est plus seulement suffisant de prendre en charge les dépenses médicales (de la manière la plus efficace possible). Pour la performance de la compagnie autant que pour la qualité de vie de ses assurés, il convient désormais de fournir à ces derniers un véritable compagnon de proximité, toujours disponible, afin de répondre à leurs questions dès qu'elles surgissent, et éminemment proactif, dans toutes les circonstances où il paraît nécessaire de leur prodiguer des recommandations pertinentes.

À l'œuvre, on retrouve la même transformation qui affecte tous les domaines d'activité les uns après les autres. D'un côté, les consommateurs demandent des solutions simples, réactives, contextuelles, personnalisées qui les assistent dans leur quotidien et ne se contentent plus de leur apporter un service ponctuel. De l'autre, de nouveaux entrants conçoivent des approches centrées sur le client, en appréhendant l'ensemble de leurs attentes, au-delà des modèles traditionnels, et en exploitant les technologies pour les combler. Le résultat sera, à terme, une réinvention de l'assurance santé.

Société Générale partage son expertise de cybersécurité

Marché difficile à appréhender pour les banques, les petites entreprises n'en recèlent pas moins un potentiel important, ne serait-ce que par leur nombre et leur dynamisme. Dans une démarche originale, Société Générale a imaginé de partager son expertise (reconnue) dans un domaine où elles souffrent de faiblesses notoires : la cybersécurité.

Dans un univers universellement connecté, les PME se trouvent désormais en première ligne d'une nouvelle génération de risques – escroqueries en ligne, détournements de données, sabotages, racket numérique… – qui prend une ampleur inquiétante. Contraintes d'adopter des technologies de plus en plus critiques pour leur activité mais souvent mal maîtrisées par leurs responsables, elles sont particulièrement fragiles et deviennent une cible privilégiée pour toutes sortes de cybercriminels.

Diverses initiatives ont vu le jour dans le but de sensibiliser et éduquer les chefs d'entreprise aux enjeux de la sécurité, à travers, entre autres, la publication de guides de bonnes pratiques. Mais, comme toujours, la pédagogie par l'information a une portée effective limitée et il s'avère rapidement indispensable de compléter ces approches documentaires par un accompagnement personnalisé. Tel est donc l'objectif d'Oppens, la startup interne fondée par une équipe de collaborateurs de Société Générale.

Se présentant comme un véritable coach, le service veut apporter des réponses concrètes et accessibles aux PME. Ainsi, la première étape proposée au visiteur est un auto-diagnostic, gratuit et sans engagement ni inscription, qui va permettre, au fil de courtes séries de questions simples, organisées par thématiques (gestion des mots de passe, protection des équipements, formation des salariés…), d'identifier les principales lacunes résiduelles et, surtout, d'obtenir des suggestions ciblées de solutions opérationnelles, payantes ou non, internes ou externes, destinées à les combler.

Outre le choix des points d'attention à surveiller, l'expérience de Société Générale en matière de cybersécurité est mise à contribution pour la sélection des partenaires figurant dans ce catalogue. En complément, et participant vraisemblablement au modèle économique de la structure, des prestations sur mesure – éventuellement de classe industrielle, de celles qui sont habituellement réservées à des grands groupes – pourront également être offertes aux clients qui souhaitent approfondir leur démarche.

La version actuelle comporte encore quelques limitations, dont on peut espérer qu'elles seront progressivement résorbées. D'abord, plusieurs rubriques importantes restent à couvrir (nomadisme, paiements et encaissements…). Et puis, il semblerait nécessaire, à terme, d'adopter une perspective adaptée à des interlocuteurs différents. Les sujets, les questions, le langage employé… ne devraient en effet pas être les mêmes pour une TPE ou une PME de 200 personnes, pour un dirigeant ou un responsable informatique…

Oppens est un projet intéressant, qui adresse indiscutablement un besoin crucial des petites entreprises hexagonales (et mondiales, d'ailleurs). Ses origines au sein d'une banque lui donnent peut-être une crédibilité et une légitimité additionnelles au lancement, mais la jeune pousse a-t-elle vocation à rester dans le giron de Société Générale ? Pour le justifier, le développement de synergies avec les métiers de sa parente – l'assurance vient immédiatement à l'esprit – pourrait constituer le prochain jalon…

L'opacité des tarifs bancaires sur la sellette

À l'occasion de la publication par l'observatoire des tarifs bancaires (dépendant de la Banque de France) de son étude annuelle, qui révèle une certaine stabilité des frais facturés, l'association de consommateurs UFC-Que Choisir s'élève violemment contre l'opacité des plaquettes commerciales diffusées par les établissements.

Après une relative amélioration de la transparence ces dernières années, due notamment à l'instauration, en 2010, de l'extrait standard des tarifs (EST), afin de faciliter la comparaison des coûts des 12 services les plus populaires, la mise en place progressive du nouveau document d'information tarifaire (DIT) imposé par l'Europe semble procurer une occasion aux banques hexagonales de revenir à leurs vieux démons de complexité, d'illisibilité, de confusion, d'amour pour le jargon incompréhensible…

Les dérives constatées comprennent plusieurs exemples édifiants, tels que les 410 éléments énumérés dans le catalogue ^[PDF] complet de BNP Paribas ou encore les 50 pages de celui de Société Générale. Les fascicules de synthèse eux-mêmes sont maintenant conçus pour réduire leur utilité pratique, comme l'illustrent les 8 pages du DIT partagé ^[PDF] par le Crédit Agricole, au sein desquelles sont détaillées toutes les composantes de chacun des forfaits disponibles, au détriment de la comparabilité.

Les nouvelles offres à 2 euros par mois (Eko ou Kapsul, entre autres), pourtant présentées comme des modèles de simplicité et de clarté tarifaire, ne sont pas épargnées par cette fâcheuse tendance. Noyées dans les brochures génériques des banques, elles peuvent générer des surprises de facturation à ceux qui ne les parcourent pas attentivement avant de souscrire (ou, par la suite, lors de chaque modification). Et, naturellement, chaque produit supplémentaire accroît la lourdeur des documents…

La conclusion que tire l'UFC-Que Choisir de ses constats est qu'il est illusoire de compter sur les institutions financières pour œuvrer durablement dans l'intérêt de leurs clients. En l'absence de confiance, il reviendrait alors aux pouvoirs publics de prendre des mesures drastiques, depuis l'inscription dans la loi des règles précises de communication des tarifs jusqu'à, peut-être, le déploiement d'une plate-forme de comparaison contextuelle des offres, à l'image de celle (privée) qui existe au Royaume-Uni.

Avant d'en arriver à de telles extrémités, les banques devraient tout de même prendre conscience de l'erreur magistrale qu'elles sont en train de commettre. Car, même si la menace des néo-banques aux services gratuits paraît s'essouffler (temporairement ?), il n'en reste pas moins que l'exigence de transparence des consommateurs est intacte : quand ils ont les moyens de comparer objectivement les prix (comme avec Revolut ou TransferWise, pour ne citer qu'eux), ils n'hésitent pas et fuient les acteurs historiques.

Croire que des conditions tarifaires obscures constituent la meilleure stratégie pour continuer à assurer le flux de commissions et de frais (de 25 milliards d'euros par an), vital dans l'environnement de taux bas actuels, est une absurdité totale, qui se retournera tôt ou tard contre les banques. Le plus triste est que, en toute candeur, je pense que les responsables des brochures ne se rendent tout bonnement pas compte de l'importance critique de simplifier cet élément essentiel de la relation avec le client. Ce ne serait donc finalement qu'un enjeu d'expérience utilisateur qui leur échappe encore.

Qui n'a pas son porte-monnaie mobile ?

Depuis que Starbucks a lancé, avec le succès que l'on sait, sa solution de paiement sur smartphone, des émules naissent presque chaque jour, qui verraient bientôt intégrer un porte-monnaie virtuel dans chaque application mobile du marché. Le dernier en date à tenter sa chance dans ce domaine est le spécialiste des micro-mobilités Bird.

Pourquoi s'embarquer dans une telle aventure ? Officiellement, il est question de proximité : l'utilisation des trottinettes dans la ville, à l'écart des encombrements et des problèmes de stationnement, stimule les interactions avec les commerçants et artisans de quartier. Cette tendance, déjà mesurable aujourd'hui, pourrait être facilement renforcée en encourageant la mise en relation… et en y ajoutant la prise en charge des transactions au sein d'un outil unique, équipé d'une connexion existante à un moyen de paiement.

Dans un premier temps, Bird Pay est expérimentée dans deux villes américaines (Santa Monica et le grand Los Angeles). Concrètement, les entreprises locales participantes sont simplement équipées d'un QR code fixe, qui permet à leurs clients de régler leurs achats depuis leur téléphone. Outre une promesse de commissions réduites sur les opérations, le principal avantage du dispositif est la visibilité offerte aux marchands dans l'application de gestion des déplacements, contextualisée par géolocalisation.

La focalisation manifeste de la valeur ajoutée en direction des professionnels s'exerce malheureusement au détriment de l'expérience du consommateur. En effet, pour ce dernier, l'acte de paiement n'est guère optimisé : déverrouillage du téléphone, lancement du logiciel, capture du code du vendeur, saisie du montant à régler (avec les risques d'erreurs que cela comporte) et, enfin, validation finale. En comparaison du recours à la carte ou à Apple Pay, il est difficile de déceler là un progrès quelconque…

En vérité, Bird Pay ressemble surtout à un brouillon mal ficelé destiné à explorer une opportunité réelle. En l'occurrence, derrière les discours d'engagement dans la communauté, la principale cible du loueur de trottinettes est d'identifier et déployer un modèle économique basé sur l'exploitation des informations qu'il capte auprès de ses utilisateurs. Dans un excès d'optimisme, il semble considérer que l'ajout des paiements à son capital de données de déplacements représente un plus significatif.

Or le raisonnement est doublement faussé. D'une part, rien ne laisse entrevoir que les commerçants soient particulièrement intéressés par un outil d'encaissement supplémentaire. D'autre part, la conception du système n'apporte aucun bénéfice tangible aux consommateurs. Dans ces conditions, le porte-monnaie virtuel, ne portant finalement aucune adhérence avec le vrai facteur d'attractivité mis en avant (la publicité dans l'application), est probablement condamné d'avance. Et s'il était envisagé comme le moteur de revenus de l'initiative, Bird devrait réfléchir à d'autres approches…

Un partenariat modèle entre banque et FinTech

Elle a déjà fait preuve, par le passé, d'une certaine créativité dans l'adoption de concepts élaborés par des startups de la FinTech. L'américaine Fifth Third Bank revient maintenant avec un autre genre de collaboration, à travers laquelle elle continue à démontrer son engagement sincère à mieux servir ses clients, jusqu'au bout.

Au premier abord, le partenariat de l'établissement avec Fundation Group ressemble à beaucoup d'autres. Consciente de son retard dans son approche du crédit aux petites entreprises, Fifth Third a recouru à la technologie de la jeune pousse afin de développer un parcours de souscription « digital » à l'état de l'art. Avec l'offre Fast Capital, le client peut donc désormais formuler sa demande en quelques étapes simples et recevoir, en général, une réponse quasiment instantanée. Si elle est positive, les fonds désirés, de 10 000 à 100 000 dollars, sont mis à sa disposition sous un jour ouvré.

Cependant, la banque a aussi profité du positionnement élargi de Fundation pour enrichir sa promesse de valeur. Ainsi, dans les cas où elle refuse d'octroyer le prêt sollicité, parce que les paramètres de l'opération ne correspondent pas à ses critères d'éligibilité (inchangés), elle transfère l'ensemble du dossier à son partenaire, afin de lui donner une seconde chance. Celle-ci se traduit alors, si toutes les conditions sont réunies, par la proposition d'une ligne de crédit (sans garantie) directement allouée par la startup.

En synthèse, la solution Fast Capital délivre ses bénéfices sur deux plans complémentaires : d'une part la facilité et la rapidité de souscription, qui deviennent des exigences universelles incontournables, et, d'autre part, l'extension transparente de l'accès au crédit, pour la plus grande satisfaction des dirigeants des PME jusqu'alors exclues. Incidemment, l'équation économique s'avère également vertueuse pour Fifth Third, puisqu'elle perçoit des commissions sur les affaires qu'elle apporte à Fundation.

La démarche de la banque représente une intéressante illustration de la tension existant entre un continuum d'innovation, matérialisé par une collaboration avec un unique fournisseur, et la frontière infranchissable qui interrompt la prise de risque immédiatement après l'adoption d'une nouvelle technologie (permettant ici d'optimiser l'expérience utilisateur, sans impact majeur sur le cœur de métier) et laisse finalement les véritables opportunités de transformation de rupture à un tiers. À tout le moins, Fifth Third est lucide quant à ses limites et sait malgré tout accompagner ses clients au-delà…

Klarna part à la rencontre des consommateurs

Membre du club très fermé des licornes de la FinTech européenne, Klarna développe depuis 15 ans des solutions de paiement, principalement en ligne, qui s'adaptent aux besoins émergents des consommateurs. Afin de mieux appréhender ces derniers, elle déploie un vaste dispositif de concertation sur ses principaux marchés.

Le principe du « Consumer Council », dont la première instance se déroulera à Londres le 10 mars prochain, consiste à rassembler des utilisateurs des outils de la startup à intervalles réguliers, dans différentes grandes villes de ses régions clés de présence (Suède, Royaume-Uni, Allemagne, États-Unis…), dans le but de les interroger sur leur expérience, par rapport au contexte local, et les entendre évoquer les frictions qui les irritent, les difficultés qu'ils rencontrent, les suggestions qu'ils ont à partager…

L'approche se veut aussi candide que possible. À l'occasion de ces réunions entre les équipes et les consommateurs, l'objectif est avant tout d'identifier des lacunes ou des points d'amélioration, et pas uniquement de récolter des compliments, en particulier en regard de l'évolution (rapide) des attentes et des habitudes. Il sera également proposé des tests de nouveaux produits, avant leur lancement officiel, afin de recueillir des réactions préliminaires susceptibles d'inspirer des ajustements de dernière minute.

Se présentant comme une organisation éminemment focalisée sur ses clients, Klarna n'a évidemment pas attendu pour écouter ce qu'ils disaient ou pensaient de ses services. Une myriade d'indicateurs et de points de mesure sont collectés à cette seule fin dans les parcours d'achat où sa technologie est installée. Cependant, et malgré tout l'engagement de sa communauté, elle reconnaît que la relation à distance qu'elle entretient avec elle limite son efficacité et elle ressent donc le besoin d'un échange face à face.

En fait, il est ici question d'une limitation commune à tous les services numériques : aussi extensive et exhaustive soit-elle, l'observation des usages qu'ils autorisent est toujours indirecte, conduisant à une perte d'information potentiellement précieuse. Rien ne vaut, pour éviter ce syndrome, de ré-introduire un contact en personne, même avec un échantillon réduit de clients, en complément de toutes les analyses de trafic et autres statistiques de navigation, surtout en phase d'expansion accélérée.

En revanche, le vrai défi n'est pas tant d'instaurer une conversation intime avec les utilisateurs (la double session londonienne est complète à 20 jours de la date prévue) que d'exploiter la matière qui en ressortira. Klarna affirme qu'elle livrera un rapport après chaque rencontre, destiné à alimenter le design et la conception des futurs produits, tout en établissant un suivi régulier des progrès réalisés sur son blog, par pays concerné… Le succès pourra se mesurer quand ce processus sera devenu un pilier de l'entreprise.

Quand les banques américaines se réveillent

Contrairement à leurs consœurs européennes, pour lesquelles la réglementation est la seule motivation, les banques américaines commencent à s'éveiller au besoin d'ouvrir leurs systèmes et leurs données sous la pression des usages. Elles n'entendent pas laisser se développer un nouveau marché sans y prendre une part active.

Plus de vingt ans après la naissance du premier fournisseur d'accès universel aux informations de comptes bancaires (Yodlee) et quelques semaines après l'acquisition surprise de Plaid par Visa, un groupe d'établissements parmi les plus importants des États-Unis (comprenant, entre autres, Bank of America, Citi, JPMorgan Chase, Wells Fargo) rejoint Fidelity dans sa spin-off Akoya, fondée au printemps 2019, et sa mission d'offrir une plate-forme sécurisée de connexion aux données de transactions.

Malgré son arrivée tardive dans une bataille qui semble largement jouée, la nouvelle venue assume une position unique grâce à son héritage spécifique. Elle défend ainsi une différenciation reposant sur la sécurité et, surtout, la protection de la vie privée, à laquelle son affiliation directe avec les banques apporte un poids incomparable. L'argument s'avère d'autant plus percutant qu'il s'accompagne de considérations concrètes qui manquent souvent dans les discours et les pratiques de la concurrence.

En particulier, s'il est d'abord, classiquement, question du danger de confier à un tiers des identifiants de connexion aux services en ligne, Akoya insiste également sur l'étendue des droits accordés de la sorte, couvrant un périmètre qui, potentiellement, se prolonge bien au-delà des seules opérations bancaires, sans que l'utilisateur en ait toujours pleinement conscience. En comparaison, elle insiste sur sa capacité à laisser le choix de partager les données strictement nécessaires, en toute connaissance de cause.

C'est donc sur le registre de la confiance que s'appuie la démarche, à la fois vis-à-vis des personnes à qui sont proposées les applications exploitant leurs transactions et des entreprises auxquelles celles-ci sont transmises (en leur délivrant implicitement un gage de réassurance), et autant sur la base d'une réputation que sur des caractéristiques réelles et vérifiables. Bien qu'étant aussi le reflet d'un désir de contrôle sur l'accès à l'information, l'initiative constitue un sceau de validation de la banque ouverte.

Sans ignorer ses défauts et ses limitations, l'approche américaine, inspirée essentiellement par un pragmatisme commercial typique de la culture locale, pourrait finalement se révéler plus efficace que la méthode réglementaire adoptée en Europe, dont on voit aujourd'hui l'impasse à laquelle elle conduit le secteur. Sa supériorité pourrait être confirmée rapidement si Akoya se penche maintenant sur la mise à disposition d'interfaces pour le reste des données et services financiers, le prochain enjeu décisif.

Nationwide encourage l'épargne avec une loterie

Dans le but d'accroître leurs réserves et renforcer la fidélité de leurs clients, toutes les institutions financières du monde cherchent désormais à convaincre ces derniers de prendre l'habitude d'épargner régulièrement. La britannique Nationwide recourt à une méthode originale pour atteindre les consommateurs les plus réticents.

Naturellement, la démarche endosse également une posture de contribution à l'adoption de bonnes pratiques vis-à-vis de l'argent qui, sincère ou non, bénéficiera toujours aux populations ciblées. En l'occurrence, le nouveau compte « Start to Save » est conçu spécifiquement pour les personnes qui, soit en raison de la fragilité de leur situation, soit par leur frivolité, ne parviennent pas à mettre de côté une somme même minime et risquent de se trouver en grande difficulté au moindre incident de parcours.

Rappelant ainsi que plus de 11 millions de citoyens, au Royaume-Uni, ne disposeraient pas, aujourd'hui, de seulement 100 livres sterling d'économies, Nationwide propose un dispositif exclusivement réservé à une épargne des petits pas, puisque, tout en encourageant les versements récurrents, en particulier dès la réception du salaire, ceux-ci sont plafonnés à 100 livres par mois. Son objectif, clairement pédagogique, est donc avant tout d'inculquer aux clients une routine salutaire pour leur santé financière.

Dans cette unique perspective, parce qu'il ne suffit pas de fournir l'instrument et que les mécanismes d'incitation classiques – transfert automatique, arrondi des dépenses, prédiction des disponibilités… – montrent rapidement leurs limites, Nationwide expérimente une approche inédite : une fois par trimestre, les clients ayant effectivement alimenté leur compte à hauteur de 50 livres, au moins, au cours de chacun des 3 mois précédents, participeront à un tirage au sort pour remporter une prime de 100 livres.

À l'aspect ludique de cette loterie, s'ajoute en outre une intéressante dimension communautaire puisque le montant total des récompenses distribuées correspondra à 1% du montant de dépôts supplémentaires enregistrés durant la période considérée (ce qui permet au passage de comprendre le modèle économique du concept). Il est tout de même dommage que la banque n'exploite pas plus cette caractéristique pour stimuler une émulation collective, à l'image de l'opération Like-Zins de Fidor à ses débuts.

Pour anecdotique qu'elle paraisse, l'initiative de Nationwide se révèle extrêmement pertinente, pour peu qu'elle soit assortie d'un minimum d'accompagnement (par exemple sous la forme de rappels de l'enjeu en l'absence de versement à l'approche d'une échéance). Car, contrairement aux outils qui visent à faire oublier l'épargne en l'automatisant, il s'agit ici de transformer durablement un comportement conscient, à travers un entraînement adapté (le trimestre représentant un cycle optimal dans ce but).

BBVA crée une app pour changer de voiture

Pour la plupart des ménages espagnols, le remplacement de leur voiture représente le deuxième acte financier le plus important (qui se répètera en moyenne 5 ou 6 fois au cours de leur vie), juste derrière l'acquisition d'un logement. En conséquence, il mérite certainement un accompagnement dédié : voici l'application Valora Coches de BBVA.

Le nouveau titre s'inscrit dans ce que la banque présente désormais comme une gamme de solutions destinées à aider les consommateurs dans leurs grands moments de vie, dont la première incarnation, créée il y a deux ans, Valora View, était justement consacrée à l'achat immobilier. Le principe reste inchangé : à l'occasion de ces décisions marquantes, de nombreux facteurs, financiers ou autres, doivent être pris en compte afin de faire les bons choix. Un outil permettant de les consolider est donc bienvenu.

Concrètement, Valora Coches propose de gérer à la fois la vente du véhicule précédent et l'achat de son remplaçant, neuf ou bien d'occasion. Dans ce cadre, sont incluses, naturellement, des capacités d'estimation de la valeur vénale des différents modèles du marché, en fonction de leur millésime et de leur kilométrage, avec une possible projection dans le temps (sur la base de courbes de dépréciation) pour les utilisateurs qui désirent anticiper une future opération ou rechercher la période idéale pour passer à l'action.

Un scénario d'utilisation typique, en préparation d'un changement, se déroulerait alors en trois étapes simples. L'utilisateur commence par saisir le numéro d'identification officiel de la voiture dont il souhaite se séparer, afin d'obtenir instantanément une évaluation de son prix de vente. Ensuite, il sélectionne sa prochaine acquisition, de manière à déterminer son coût. Enfin, pour compléter la planification, BBVA lui fournit, évidemment, une option de calcul du financement, entièrement personnalisée.

En effet, le simulateur intégré (qui ne se prolonge hélas pas jusqu'à la souscription) ne se contente pas de calculer le coût, mois après mois, et d'établir un échéancier du crédit nécessaire, en en détaillant toutes les conditions associées. Il sait également ajuster l'offre recommandée en fonction du type de véhicule, notamment pour les modèles hybrides et électriques bénéficiant de promotions spéciales. Surtout, il procure un aperçu direct de l'impact des remboursements sur le budget de l'emprunteur.

À l'instar d'un concept que j'avais imaginé il y a fort longtemps (c'était à Noël 2013 !) pour les prêts immobiliers, l'objectif de cette fonction – qui met en regard ses mensualités avec ses revenus et ses dépenses habituelles – est de donner à l'utilisateur, avant qu'il ne s'engage, les moyens d'éclairer tous les aspects de son projet, sous une forme parfaitement compréhensible, en le laissant jouer à sa guise sur tous ses paramètres.

Ce que dessine BBVA avec sa série de d'applications Valora est une nouvelle génération d'assistants virtuels capables de conseiller à 360° les consommateurs – clients ou non de la banque – dans les épisodes majeurs de leur existence, en combinant dans une même solution les éléments financiers (dont les simulateurs) et les innombrables autres questions qui se posent dans ces circonstances. Dois-je louer ou acheter mon logement ? Quel prix vais-je tirer de ma voiture ? Suis-je en mesure de me payer ce loft ? Etc.

Le crédit et l'achat immobiliers tout-en-un

Portée par l'ambition d'offrir un service toujours plus complet et plus fluide à ses visiteurs, la plate-forme belge d'annonces immobilières en ligne Immoweb intégrera prochainement – grâce à un partenariat avec Keytrade Bank (filiale d'Arkéa) – la possibilité de souscrire un crédit hypothécaire, sur la voie d'un parcours d'achat (enfin !) unifié.

Nous touchons là à un domaine dans lequel le maintien de pratiques ancestrales est particulièrement aberrant et, par conséquent, mûr pour un changement. Parce qu'il implique des expertises distinctes autrefois impossibles à combiner, il persiste à reposer sur deux processus séparés, presque indépendants l'un de l'autre, partageant pourtant beaucoup d'éléments communs : celui qui compte vraiment pour le client, à savoir l'acquisition d'une résidence, et, en parallèle, la corvée obligatoire de son financement.

Or ce qui était peut-être illusoire jusqu'à récemment est désormais tout à fait possible : la technologie permet de fusionner au sein d'une seule et même expérience utilisateur, simple, homogène, transparente et rapide, les compétences immobilières et financières que souhaitent les acquéreurs. Telle est donc la promesse d'Immoweb, son site devenant en quelque sorte l'interlocuteur unique pour l'ensemble du projet de son client, incluant tous ses aspects (l'assurance faisait déjà partie du dispositif, incidemment).

La recette ne s'avère finalement pas si difficile à mettre en œuvre. Elle consiste à enfouir une offre de crédit 100% « digitale » existante (Keyhome) au cœur d'un parcours naturel du consommateur, en exploitant des échanges de données bidirectionnels, afin d'en éliminer les frictions. Il peut s'agir, par exemple (trivial), d'établir directement une proposition de financement, prête à signer, à partir d'une annonce sélectionnée ou, à l'inverse, de filtrer les propriétés suggérées en fonction du budget disponible.

Le résultat de la démarche, si Immoweb confirme son intention de la pousser dans ses extrémités, constituerait une nouvelle brillante illustration du concept de banque invisible, que je considère comme l'avenir inéluctable du secteur. Et, en le déclinant dans un métier du crédit hypothécaire réputé complexe (ou plutôt « rendu inutilement complexe », selon les termes du directeur général de Keytrade), ce principe d'immersion du service financier dans les moments de vie gagnerait une validation majeure.

La démonstration est d'autant plus intéressante qu'elle peut être découplée de tout débat sur la valeur du conseil humain, même si, dans le cas d'espèce, l'approche retenue mise entièrement sur des opérations à distance. Rien n'empêche en effet d'inclure dans le parcours des options de rencontres avec un spécialiste en chair et en os, pour peu qu'elles ne ré-introduisent pas de ruptures et, surtout, qu'elles apportent un bénéfice concret. Car, une fois le mouvement d'automatisation engagé, les vagues promesses de réassurance et de pédagogie de l'échange face à face devront être tenues.

Bien sûr, les établissements traditionnels restent extrêmement réticents à la perspective de voir s'éroder de la sorte leur pré-éminence actuelle dans l'esprit de leurs clients, laissant à des marques plus proches de leur cœur (de leurs envies, de leurs projets, de leur quotidien…) le soin de piloter, dans une certaine mesure, leurs choix financiers. Il leur faudra toutefois admettre que, bientôt, leurs produits, dénués d'attractivité en propre, seront inévitablement absorbés dans des expériences utilisateurs optimisées.

La fin du crowdlending se rapproche

Le géant des prêts entre pairs LendingClub avait déjà exprimé son désir d'obtenir une licence bancaire, il a finalement opté pour une solution plus rapide et radicale, à travers l'acquisition de Radius Bank, un jeune établissement qui s'est imposé en quelques années comme un des leaders de la transition digitale du secteur aux États-Unis.

L'opération ne constitue plus vraiment une surprise au vu de l'évolution du crowdlending depuis sa naissance, vers 2005, dont, notamment, sa transition vers un financement institutionnel, la part des contributions du grand public aux crédits distribués devenant de plus en plus marginale. En revanche, en consacrant, d'une certaine manière, le modèle économique traditionnel de la banque, à un moment où il semble pourtant particulièrement menacé, elle souligne la fin d'un rêve de désintermédiation.

Les arguments brandis par LendingClub afin de justifier son initiative reposent sur l'idée que ses clients, séduits par sa plate-forme, attendent désormais une qualité de service – composée de transparence, de simplicité, de coûts maîtrisés… – équivalente dans l'ensemble de leur vie financière. Son ambition consiste donc à leur offrir une place de marché extensive, au sein de laquelle leur seraient proposés les meilleurs produits, répondant à tous leurs besoins, via une expérience utilisateur optimale unifiée.

Sans nécessairement remettre en question cette vision, le choix d'intégrer une banque (plus ou moins) classique au cœur de son dispositif dénote toutefois, selon toute vraisemblance, des considérations plus pragmatiques. D'une part, on peut y déceler la poursuite d'une stratégie de conquête et de fidélisation de la clientèle, à travers une relation renforcée, que j'ai évoquée par le passé. D'autre part, le réalisme économique joue certainement un rôle important dans cette sorte de retour aux sources.

En effet, à partir du moment où une large proportion des crédits accordés est financée par des investisseurs professionnels, qui réclament des rendements élevés, il est tentant de rechercher des options moins coûteuses. Or, comme le savent depuis toujours les acteurs en place, les dépôts sur des comptes courants, même quand ils sont rémunérés (à un niveau symbolique), sont la solution idéale… sous réserve de posséder une structure habilitée à collecter et exploiter une telle manne, c'est-à-dire une banque.

Les pionniers du crowdlending – LendingClub n'étant pas un cas isolé : la britannique Zopa, par exemple, suit le même cheminement, tandis que Starling Bank l'emprunte aussi dans le sens inverse (avec Zopa, justement) – ferment ainsi la boucle qui les ramène aux origines des métiers du crédit : les liquidités dormantes des détenteurs de comptes alimentent les prêts aux autres clients, l'écart de taux entre les deux activités représentant, historiquement, la source principale de revenus de la banque de détail.

À l'arrivée, les idéaux des débuts, qui promettaient d'améliorer l'efficacité du système existant en éliminant un intermédiaire financier coûteux, remplacé par une plate-forme conçue pour mettre directement en contact les emprunteurs et les prêteurs, sont un lointain souvenir. Ce qu'il reste n'est plus qu'une nouvelle génération d'établissements de crédit, issus de différents horizons, dont la seule force (et originalité) éventuelle est de savoir évaluer la fiabilité de leurs clients sur des critères non traditionnels.

Une communauté dédiée aux finances des PME

La relation des petites entreprises avec la gestion financière ne se réduit (évidemment) pas à leurs demandes ponctuelles de crédit et autres produits bancaires. Leurs dirigeants ont également, au quotidien, mille questions dont ils ne savent généralement pas à qui les poser. Une communauté est née pour combler cette lacune.

Cette louable initiative émane de la jeune pousse bordelaise Trésoria (ex-Wefinup), dans un alignement parfait avec son activité principale de recherche de financements pour les PME. Prenant la forme d'un groupe privé sur Facebook, son objectif est d'offrir à tous les professionnels qui s'interrogent sur la gestion de trésorerie et la comptabilité un espace spécialisé au sein duquel ils trouveront rapidement des réponses, de l'inspiration et des recommandations, en toute indépendance, grâce à l'entraide entre pairs.

Dans un premier temps, en attendant que les rangs des participants grossissent, la startup partage déjà sa propre expertise, sans aucune arrière-pensée commerciale, à travers, notamment, des mini-modules pédagogiques permettant de comprendre en quelques lignes les options classiques de financement, des témoignages réguliers de clients destinés à illustrer les outils disponibles pour faire face aux difficultés courantes, des liens vers des ressources potentiellement utiles aux chefs d'entreprise…

Naturellement, la démarche prendra sa véritable ampleur quand les membres commenceront à s'emparer de l'opportunité de soumettre les problèmes qui les taraudent, réagir et proposer leurs réponses aux questions de leurs collègues ou bien raconter leurs expériences. Qu'il s'agisse de décrypter les détails d'une offre, identifier la meilleure solution à envisager dans une situation particulière, obtenir des avis sur certains produits ou fournisseurs…, tous les sujets (financiers) peuvent être abordés.

Loin d'être anecdotique, Trésoria Community remplit un rôle essentiel, abandonné depuis longtemps par les banques, comme tellement d'autres services aux petites structures. En l'occurrence, c'est de conseil dont il est question : souvent confrontés à un manque de compétences financières, leurs responsables requièrent un accompagnement de proximité, au jour le jour, afin d'éviter les pièges habituels, anticiper les obstacles et les contraintes fréquemment rencontrés, préparer au mieux leurs dossiers…

En effet, le pilotage éclairé de l'entreprise ne peut se contenter d'échanges occasionnels avec des personnes dont la préoccupation est de vendre les produits de leur employeur, tandis que les cabinets comptables ne disposent pas nécessairement de toutes les connaissances nécessaires pour satisfaire l'ensemble des besoins. Avec ses moyens limités, Trésoria n'est certes pas en mesure de les prendre seule directement en charge, mais, à notre époque, une communauté en ligne peut s'avérer tout aussi efficace.

[Transparence : j'ai investi dans Trésoria]

CxO, encore un nouveau rôle dans l'entreprise

Cela devient une curieuse habitude : après les données et le « digital », le client, ou, plus précisément, l'expérience client, a désormais aussi son responsable transverse, CCO (« Chief Customer Officer ») ou CxO (« Chief Experience Officer »). Besoin incontournable, effet de mode ou tentative désespérée de réaligner les priorités de l'entreprise ?

Le cabinet Gartner a conduit une enquête auprès de quelques 800 organisations afin de dresser un panorama global de ces nouvelles fonctions. Il en ressort que presque 90% d'entre elles ont mainteant instauré un poste dédié à l'expérience client, un bond sensible par rapport aux 62% enregistrés lors de l'étude précédente, en 2017. Il faut croire que la multiplication des discussions et des articles sur le sujet a réussi à convaincre les décideurs de son importance et les a incités à prendre des mesures agressives.

Le rattachement privilégié (dans 4 cas sur 10, environ) du CxO à la direction générale confirme en outre, d'une certaine manière, le sérieux des démarches et, surtout, la conviction qu'elles nécessitent une perspective générale, intégrant tous les métiers de l'entreprise. En réalité, même quand le département marketing s'en empare (l'option apparemment encouragée par Gartner), le raisonnement est identique et seule la logique de l'expertise existante justifie ce choix (dont la validité est par ailleurs discutable).

L'enjeu ne peut en effet être réduit à un sous-ensemble de la structure : quand est affirmée l'ambition de placer le client au centre, elle concerne immédiatement toutes les activités et tous les collaborateurs, depuis les forces de vente jusqu'à l'informatique, en passant par les opérations ou les centres de support, entre autres. En conséquence, la création d'un rôle d'animateur, chargé d'évangéliser, de développer les bonnes pratiques, de coordonner les efforts… et de porter la voix du client prend tout son sens.

Pourtant la généralisation des CxOs soulève une question existentielle dans les grands groupes qui les affectionnent particulièrement. Car, si leur mise en place répond à une lacune réelle, il est relativement aisé de comprendre comment elle peut effectivement aider à inculquer une culture focalisée sur le client. En revanche, il est beaucoup plus difficile de percevoir sous quelle forme elle peut agir pour faire converger concrètement l'ensemble de l'organisation vers un modèle commun, unifié, d'expérience.

Les principes organisationnels en vigueur ne permettent vraisemblablement pas une telle évolution : le partage d'une même approche, de bout en bout, sans frictions, entre, par exemple, le marketing, les ventes et le service client relève, la plupart du temps, de l'utopie. Le responsable fraîchement nommé a-t-il véritablement la mission et les moyens de s'attaquer à ces fondations ? Dans l'affirmative, il devra s'armer d'une patience infinie, mais il pourra peut-être réussir. Sinon, la nomination d'un CxO n'est qu'un leurre.

Les robots sont l'avenir de l'analyse financière

Une des plus grandes craintes actuelles vis-à-vis de l'intelligence artificielle est sa propension à reproduire, voire amplifier, les biais cognitifs humains dans certaines de ses applications, en particulier celles qui touchent à des données personnelles. Dans d'autres domaines, à l'inverse, elle permet d'éliminer toute subjectivité.

L'investissement est justement une activité extrêmement sensible aux erreurs de jugement et la recherche financière sur laquelle elle repose en grande partie est connue pour le risque qu'elle porte d'intégrer les influences irrationnelles des analystes qui la produisent. Or une nouvelle génération de fournisseurs émerge aujourd'hui – un de ses représentants est New Constructs – dont les études et les conseils sont plus ou moins entièrement générés par des algorithmes afin de garantir leur objectivité.

Afin de vérifier si cette promesse, parmi d'autres, était tenue, une équipe de chercheurs de l'université d'Indiana s'est attelée à comparer les conclusions d'environ 75 000 rapports publiés au cours des 15 dernières années par sept « robots analystes » majeurs avec celles issues d'approches traditionnelles. Au-delà de la confirmation des avantages « techniques » de l'automatisation, en dépit de quelques inconvénients bien identifiés, l'objectif était aussi d'évaluer son impact sur la performance financière dégagée.

Les conclusions sont sans appel, sur toute la ligne. Tout d'abord, les études élaborées par des algorithmes dépassent nettement, en qualité, celles de leurs concurrents humains. Elles sont globalement moins optimistes – un défaut notoire des analystes en chair et en os – et cette seule caractéristique leur procure un bénéfice direct : la mise en œuvre de leurs recommandations explicites d'achat de titres conduit à un surcroît de rendement statistiquement et économiquement significatif (de l'ordre de 6% vs. 1,5%).

Outre leur traitement neutre des données brutes, les machines ont également la capacité d'absorber des volumes d'information importants qui concourent tout autant à l'éradication des biais d'appréciation. Ainsi, elles exploitent beaucoup mieux les (épais) rapports annuels, dont elles prennent en compte l'exhaustivité. A contrario, elles tendent à sous-pondérer les annonces de résultats et les conférences dédiées aux investisseurs, ce qui est susceptible de renforcer leur immunité aux interférences de communication.

En revanche, la dernière question explorée par les chercheurs rafraîchira les ardeurs des tenants de l'automatisation. En effet, il ressort une faiblesse marquée des réactions aux recommandations des robots, suggérant que les clients sont réticents à les suivre. Une telle observation reflèterait finalement le prochain biais à combattre : la méfiance à l'encontre des logiciels, associée à un excès de dépendance au conseil humain. Peut-être faudrait-il dissimuler le robot derrière une vraie personne pour l'éliminer ?

Environnement : un engagement superficiel ?

Aujourd'hui, il ne reste guère que quelques illuminés pour contester le réchauffement climatique et ses conséquences potentielles sur notre environnement et nos modes de vie. Les jeunes, en particulier, réclament des transformations sociétales, tout en affirmant leur propre engagement. Mais sont-ils vraiment prêts à changer eux-même ?

Les résultats d'une étude britannique commanditée par le cabinet d'avocats spécialisés Michelmores auprès de 500 « millenials » aisés, portant sur leurs comportements financiers, incite à en douter. Car, s'ils y confirment sans ambiguïté leur désir d'aligner leurs investissements sur leurs convictions et leurs valeurs (près de 8 sur 10), ainsi que leur sensibilité à l'impact sur le monde des usages de leur argent (73%), pourquoi ne sont-ils donc que 16% à avoir investi dans des fonds à orientation sociale ou durable ?

Il est certes possible que la méconnaissance ou même la rareté de cette catégorie de produits soit en cause. Ce pourrait même être une justification au début de réponse que fournit la suite de l'enquête, quand elle révèle que la majorité de l'échantillon estime que leur rendement est inférieur à celui des instruments traditionnels et que, pour presque la moitié (48%, exactement), les profits sont prioritaires. La réalité crue est hélas tristement explicite : les grandes intentions ne résistent pas à l'appât du gain.

Les experts, dont ceux de Michelmores, arguent que la perception d'une moindre performance des fonds à impact est fausse, et de nombreuses recherches le confirment. En conséquence, selon eux, il suffirait d'améliorer la communication, en luttant contre les croyances erronées, pour vaincre les réticences des investisseurs. Pourtant, le biais de défiance exposé ici souligne un obstacle majeur, beaucoup plus profond, à toutes les stratégies de transition écologique : l'immobilisme, le plus puissant antidote à l'action.

Reconnaissons immédiatement qu'il serait très mal venu de rapprocher aux représentants des jeunes générations leur ambivalence, qui reste probablement moins grave que la lointaine indifférence de leurs aînés. En effet, changer des comportements encouragés et développés depuis la naissance – le désir de maximiser ses revenus comme la préférence pour les déplacements en voiture ou l'envie de posséder le dernier téléphone à la mode – est une tâche de très longue haleine, qui demande des efforts constants.

Alors, quelle solution ? En considérant que le plus sûr moyen d'induire une rupture dans les pratiques usuelles est de proposer une alternative apportant un bénéfice significatif, il reviendrait aux institutions financières de faire en sorte que leurs produits « responsables » deviennent sensiblement plus attractifs que les autres. Peut-être faudra-t-il envisager de mettre en place des conditions tarifaires plus avantageuses ? Ou bien devra-t-on faire disparaître toutes les autres options des catalogues ?

Bien sûr, ces hypothèses reportent, en grande partie, la charge de la transition sur des organisations qui possèdent elles-mêmes une culture interne difficile à faire évoluer et tout autant contradictoire avec leurs grands discours de façade. Mais toutes les parties prenantes devront convertir leurs paroles en actes pour espérer progresser : les entreprises ne pourront se borner à laisser leurs clients seuls devant leurs choix et ces derniers ne pourront se contenter de critiquer les multinationales et les gouvernements.

Quo, le crédit (presque) responsable

La prise de conscience (récente) de la précarité d'une proportion inquiétante de la population – 40% des américains seraient incapables de faire face à une dépense urgente de 400 dollars, selon CNBC, et la situation est aussi catastrophique dans le reste du monde – conduit à l'émergence rapide d'une nouvelle génération de solutions, dont Quo est une des plus intéressantes… jusqu'à un certain point.

Comme beaucoup de ses consœurs, la jeune pousse, qui vient de boucler un tour d'investissement et s'apprête à lancer son produit, estime que la priorité pour aider les personnes en difficulté consiste à leur donner accès à un prêt de petit montant, suffisant pour surmonter un embarras passager, à des conditions équitables, qui, notamment, ne les entraînent pas dans une spirale infernale d'endettement, comme ont tendance à le faire le recours aux classiques cartes de crédit et autres avances sur salaire.

Dans cette perspective, Quo implémente quelques recettes originales. Dès le dépôt de la demande et, ensuite, lors de la souscription, le plus grand soin est apporté à ne pas nuire au score de crédit du consommateur, puisque celui-ci n'est interrogé à aucun moment. L'évaluation de la fiabilité de l'emprunteur est en effet réalisée exclusivement sur la base d'une analyse de son historique de transactions (deux mois suffisent), pour laquelle une simple connexion à son compte bancaire principal est requise.

Une fois le prêt accordé, il est matérialisé par l'envoi d'une carte prépayée présentant la particularité d'être configurée de manière à n'autoriser son usage que pour des dépenses correspondant à l'objet du crédit, tel qu'il a été sélectionné par l'utilisateur pendant la préparation de son dossier. Par exemple, s'il a sollicité une somme d'argent dans le but de régler des frais médicaux, sa carte ne fonctionnera qu'auprès de professionnels de santé. Plus qu'une mesure coercitive, il s'agit d'aider l'emprunteur à maintenir le cap.

L'approche responsable défendue par la startup est toutefois mise à mal par son modèle économique. Ainsi, le cumul d'un taux d'intérêt, certes modéré (2% ou 5% selon le plan choisi, classique ou premium, pour un prêt maximal de 400 ou 700 dollars, respectivement), et d'un abonnement mensuel fixe (de 5,99 ou 9,99 dollars) fait vite grimper la facture à des niveaux similaires, voire supérieurs, à ceux d'une carte de crédit, tout en introduisant une certaine opacité dans la proposition commerciale.

Rassurons-nous, ces réserves seront certainement levées quand Quo tiendra ses promesses d'évolutions futures. Car l'ajout évoqué de fonctions de planification financière et, surtout, d'incitations à l'épargne (entre autres grâce à un programme de récompenses) justifieront incontestablement le coût récurrent de sa solution, devenue alors le véritable compagnon du bien-être financier brandi sur sa page d'accueil. Incidemment, une telle vision constitue un indice supplémentaire de la spécificité de la mission, globale, que se fixent ses fondateurs, en comparaison des autres fournisseurs de crédit alternatifs.

Et la santé financière des entreprises ?

Tandis que se multiplient les outils analysant nos comptes bancaires personnels à la recherche d'économies potentielles (Minna, Tandem, Axa Banque…), nul ne s'est jusqu'à maintenant préoccupé des gaspillages dans les entreprises. Désormais, Ramp vise à combler cette lacune, grâce à son offre de cartes de crédit professionnelles.

D'emblée, celle-ci se démarque de la concurrence, qu'elle émane des opérateurs historiques (tels qu'American Express) ou des nouveaux entrants (Brex, par exemple). Elle mise, dans ce but, non seulement sur la gratuité totale mais également sur une simplicité et une transparence sans égales. Elle inclut notamment un programme de « cash back » uniforme (de 1,5%) sur tous les achats enregistrés, qui lui permet de promettre une réduction immédiate équivalente des frais généraux de ses clients.

Cependant, sa principale singularité est donc un module destiné à aider les organisations à mieux maîtriser leurs dépenses. À l'instar de ses homologues pour le grand public, il surveille en permanence les transactions enregistrées, détecte les anomalies potentielles et suggère des solutions en vue de réduire les coûts. Il pourra s'agir de factures jugées excessives conduisant à recommander l'adoption d'un pallier de service inférieur, de souscriptions individuelles multiples susceptibles d'être rassemblées dans un abonnement d'entreprise, de produits aux fonctions redondantes qui pourraient être abandonnés…

À cet accompagnement dans la durée, Ramp ajoute en outre un ensemble de promotions spécifiques – tarifs réduits et crédits sur des dizaines de solutions de partenaires parmi les plus populaires (AWS, Google Ads…) – qui donnent à sa plate-forme une attractivité dès le premier jour. Là encore, la startup présente ces avantages (pourtant temporaires, pour la plupart d'entre eux) comme un moyen supplémentaire de réaliser des économies, à hauteur de 1,5%, en moyenne, selon ses calculs.

Il existe incontestablement une extraordinaire opportunité dans l'assistance aux entreprises – en particulier les PME ne disposant pas de processus formels – en matière de suivi et d'optimisation de leurs achats. La solution que propose Ramp constituerait, dans ce cadre, un catalyseur de rationalisation des frais généraux en même temps que, dans une certaine mesure, un outil de contrôle automatique.

En revanche, elle souffre de deux défauts qui justifieraient une itération sur le concept. D'une part, en limitant son périmètre aux cartes professionnelles (alors que les progrès de l'open banking autoriseraient une extension à tous les comptes), elle ne peut prétendre à l'exhaustivité qui rendrait sa mission réellement irrésistible. D'autre part, la jeune pousse a un positionnement ambigu (donc suspect) en affirmant son engagement pour la maîtrise des dépenses tout en retenant un modèle économique basé exclusivement sur les commissions d'interchange (c'est-à-dire sur le volume des paiements).

La banque privée peine à changer d'ère

Résolument convaincue – peut-être avec raison – que la relation humaine reste le pilier de son modèle, la banque privée ne peut pour autant négliger les besoins de connexion « digitale » de ses clients. La nouvelle application mobile d'UBS (aux États-Unis) illustre, hélas, la difficulté persistante du secteur à y répondre de manière optimale.

Les prémisses étaient pourtant prometteuses puisque cette remise à plat complète était co-construite avec ses futurs utilisateurs et les conseillers de l'établissement, afin de garantir la meilleure adéquation possible de la solution à leurs attentes. Le résultat parvient même à surprendre un instant, en intégrant une dimension trop souvent négligée, qui consiste à adosser les considérations purement financières (de la banque) à une perspective globale sur les grands projets et les objectifs de vie du client.

Ainsi, dans une approche qui rappelle l'expérimentation myLife de BNP Paribas en Suisse (dont je ne me console pas de l'abandon), le mobinaute est invité à définir les étapes importantes qu'il envisage pour son avenir, à court, moyen ou long terme. Il peut s'agir, notamment, d'achats importants (une voiture), d'événements familiaux (mariage, naissance, entrée à l'université), de rêves de voyage… Associés à des enveloppes budgétaires, ces jalons rendent la gestion de patrimoine plus intime, en quelque sorte.

Le raisonnement sous-jacent semble guidé par le bon sens : en général, la personne qui confie ses finances personnelles à une banque privée compte sur celle-ci pour en prendre en charge les aspects techniques, plus ou moins complexes, et lui permettre de se concentrer sur ce qui lui importe vraiment, à savoir, en simplifiant légèrement, ce qu'elle peut accomplir avec son argent, aujourd'hui et demain. Or, logiquement, une application mobile constitue probablement un outil idéal en vue de matérialiser cette vision.

Malheureusement, UBS s'est arrêtée en chemin dans sa réflexion. En effet, la « feuille de route » que l'utilisateur dessine sur son téléphone ne constitue (apparemment) pas la base de la conversation qu'il pourrait engager avec sa banque à travers le logiciel. Au mieux, elle sera exploitée par le conseiller, qui approfondira ainsi la connaissance de son client et la compréhension de ses attentes profondes. Mais l'introduction d'une distance dans cette interaction ne dévalorise-t-elle pas le rôle de l'interlocuteur humain ?

Et, comme tant d'autres dans sa catégorie, l'application mobile d'UBS persiste finalement à se positionner prioritairement comme un tableau de bord financier (dont quelques commentaires sur l'AppStore d'Apple soulignent d'ailleurs la confusion). Je ne doute pas que les informations sur leurs comptes, leurs portefeuilles, les marchés… puissent occasionnellement intéresser les consommateurs ciblés par l'outil, mais ne préfèreraient-ils pas que soient d'abord mis en avant leurs projets et leurs rêves, en présentant les progrès accomplis vers leur réalisation et les actions requises pour y parvenir ?

Hokodo démocratise l'assurance-crédit

La rengaine est connue : les solutions aux difficultés que rencontrent régulièrement les dirigeants de PME existent (depuis longtemps) mais, faute d'adaptation à leurs contraintes et à leurs besoins, elles leur restent largement inaccessibles. Aujourd'hui, Hokodo veut rompre le statu quo dans le domaine de l'assurance contre les impayés.

Parmi les multiples dangers qui menacent l'existence d'une petite entreprise, les incidents sur le règlement de ses factures sont probablement parmi les plus répandus et les plus létaux (ils figurent aux premiers rangs des causes de défaillance). Ot, tout comme son cousin l'affacturage, l'assurance-crédit représente un excellent moyen de s'en prémunir. Malheureusement, sous sa forme actuelle, elle souffre de deux défauts majeurs, qui conduisent à une faible adoption dans ce segment de marché.

Le premier problème est la sérieuse carence de notoriété de ce genre de produits. Les responsables de PME ont une compétence limitée en la matière et, au moins pour les plus modestes d'entre elles, ces structures n'ont guère les moyens de s'offrir les services d'un vrai directeur financier. L'autre handicap, résolument classique, est l'inadéquation de l'offre. Les fournisseurs d'assurance-crédit préfèrent viser des grands groupes et des entreprises de taille intermédiaire, au potentiel de chiffre d'affaires élevé.

Dans la pratique, ces deux facteurs se combinent et se renforcent, aboutissant à une situation dans laquelle la solution susceptible de sauver la trésorerie des organisations les plus fragiles leur devient interdite, non pour des raisons structurelles légitimes mais simplement parce que les modèles de distribution en vigueur ne sont pas conçus pour elles et qu'aucun acteur n'a, jusqu'à maintenant, considéré qu'elles étaient dignes d'intérêt face à une clientèle traditionnelle quasiment captive et extrêmement lucrative.

À l'ère « digitale », une telle attitude attire automatiquement l'attention de passionnés, capables d'identifier et de saisir l'opportunité béante ainsi ouverte. Voici Hokodo. Sa mission ? Permettre à toutes les entreprises d'accéder aux outils qui peuvent les aider à prospérer et se développer. Dans ce but, elle transforme les circuits de commercialisation de l'assurance, de manière à non seulement en faire connaître l'existence et les bienfaits mais également à éliminer les frictions des processus de souscription.

Dans cette ligne, l'arrivée en France de la startup intervient à travers la signature d'une collaboration avec Cegid, le leader hexagonal des solutions de gestion pour les entreprises, qui va autoriser une intégration directe de l'assurance-crédit dans ses logiciels de facturation. De la sorte, dès l'émission d'une nouvelle facture, l'utilisateur pourra instantanément demander un devis personnalisé pour couvrir celle-ci, puis, s'il le souhaite, souscrire la garantie proposée, sans quitter sa plate-forme habituelle.

Grâce à ce partenariat étroit entre les deux sociétés, les grands enjeux des PME et TPE ciblées se trouveront doublement pris en compte. D'une part, elles vont enfin disposer d'un outil en mesure de répondre à un des risques les plus importants auxquelles elles sont confrontées. D'autre part, elles ont la faculté de le mettre en œuvre à leur convenance, en quelques gestes, sans perdre en démarches administratives un temps précieux qu'il vaut tellement mieux consacrer à des tâches plus productives…

L'émergence, ces derniers temps, d'une multitude de solutions financières en tout genre destinées aux petites entreprises fait de plus en plus ressortir la plate-forme comptable comme une plaque tournante essentielle de la relation avec leurs fournisseurs. Cependant, cette multiplication laisse aussi entrevoir, à terme, un besoin de conseil spécialisé, afin de ne pas laisser les utilisateurs s'interroger sur les bénéfices comparés de telle ou telle option et de savoir orienter leur décision au mieux selon leur situation.

Quand l'assistant virtuel prend l'initiative

Habituellement, les assistants virtuels des banques sont passifs, toujours prêts à répondre, par tchat ou par la parole, aux questions de leurs utilisateurs mais silencieux le reste du temps. Depuis peu, Eno, celui de Capital One, a commencé à se libérer de cette contrainte et il est désormais capable d'engager lui-même des conversations.

L'idée a émergé progressivement, avec la détection d'anomalies potentielles parmi les comptes et les transactions. Ainsi, quand les algorithmes repèrent, par exemple, deux achats identiques, un pourboire de 154% sur une note de restaurant, une augmentation sensible de la facture d'énergie…, Eno prend l'initiative et interpelle le client, via SMS, notification mobile, mail…, afin de vérifier s'il s'agit effectivement d'une erreur et, le cas échéant, d'engager une procédure pour y remédier, d'un seul geste.

Au fil du temps, les modèles d'apprentissage automatique mis en place ont permis d'ajouter des stratégies plus élaborées. La surveillance des offres à l'essai, notamment, consiste à décrypter les souscriptions à tout type de services intégrant une période de gratuité et à émettre une alerte à l'approche de leur échéance, avec la possibilité de résilier directement l'abonnement concerné, si nécessaire. Finies les facturations récurrentes inutiles qui s'accumulent, Eno attire l'attention au moment opportun.

Autre ajout, plus récent, l'aide aux déductions fiscales : en pleine période de déclaration de revenus, l'agent virtuel explore toutes les dépenses de l'année dans les comptes des clients et compile une liste de celles qui correspondent à des dons à des associations caritatives éligibles à une réduction d'impôt. 10 millions de personnes ont reçu un récapitulatif cette année, qui s'avère pratique non seulement pour les distraits qui oublient leurs gestes de générosité mais aussi pour faciliter la préparation des documents.

Les conditions d'activation des échanges par Eno rappelleront évidemment des dispositifs tels que celui qu'a déployé récemment Axa Banque (avec Personetics) dans son application mobile. Cependant, le principe de l'interaction spontanée proposé par Capital One introduit une dimension de proximité supplémentaire, qui pourra d'autant mieux s'exprimer que les messages seront envoyés en contexte (pensons, entre autres, au cas du pourboire excessif : il vaut mieux le régler immédiatement et sur place).

Voilà donc (enfin !) un moyen de construire une nouvelle relation entre la banque et son client, qui serait basée non plus exclusivement sur la vente de produits, mais principalement sur un modèle de conseil au quotidien, prenant en compte l'ensemble de sa vie financière et de ses préoccupations concrètes vis-à-vis de l'argent. C'est un rôle que ne remplissent pas (ou plus ?) aujourd'hui les établissements historiques. Il devient pourtant absolument essentiel pour le consommateur du XXI^ème siècle, qui considère son smartphone comme un compagnon fidèle conçu pour lui rendre service.

Une taxe carbone au cœur de l'activité de BBVA

Depuis la mise en place d'une taxe carbone interne par Société Générale il y a presque 10 ans et en dépit des grands discours des institutions financières sur leurs actions en faveur de l'environnement, je n'avais jamais identifié d'autre initiative aussi concrète, pertinente et efficace. Jusqu'à ce que BBVA se réveille, au début de cette année.

La comparaison entre les deux banques n'est pas fortuite, car l'espagnole reprend le principe imaginé par la française… et en relève le niveau d'ambition d'un cran. Le point de départ consiste ainsi à évaluer les émissions de gaz à effet de serre de l'ensemble des activités et à leur assigner un coût financier (normalement sur la base d'un prix de référence de la tonne). Mais, au lieu d'en faire une taxe prélevée sur les résultats des lignes métier, BBVA veut en faire un élément intrinsèque de ses processus.

En pratique, le coût correspondant à l'impact environnemental du fonctionnement de l'entreprise sera donc intégré, au même titre que les autres facteurs financiers, dans la stratégie, dans la planification, dans les négociations budgétaires et en amont des prises de décision. Si le raisonnement est prolongé à son terme, il sera décliné à toutes les échelles de l'organisation, depuis les départements majeurs jusqu'aux projets individuels et aux équipes opérationnelles, en passant par leurs hiérarchies intermédiaires.

L'atout essentiel d'une telle approche est qu'elle incite directement à rechercher les opportunités de réduction des émissions de gaz à effet de serre en amont, plutôt que de focaliser les efforts sur la compensation, comme tend à l'induire une logique punitive à base d'impôt. Par exemple, chaque enveloppe budgétaire peut faire l'objet d'un arbitrage entre les sommes allouées à la production de valeur et les dépenses engendrées par son empreinte carbone : la réduction de ces dernières accroît les premières.

Une autre dimension extraordinairement vertueuse du dispositif est sa capacité à toucher, et, donc, impliquer tous les collaborateurs, dans la mesure où la contribution de chacun intervient dans le bilan environnemental de sa structure et de son activité personnelle, et affecte leurs performances. Cet aspect est particulièrement sensible dans une institution financière, où la majorité des émissions de CO₂ est liée aux déplacements professionnels et à la consommation d'énergie, notamment par l'informatique, deux domaines dans lesquels l'engagement des salariés peut créer une différence.

La menace du changement climatique est désormais une certitude mais, malgré l'urgence, rares sont encore les entreprises prêtes à s'imposer des contraintes pour apporter leur pierre à la nécessaire transformation des habitudes (beaucoup préfèrent en reporter la charge sur leurs clients, quand on y regarde de près). Il faut donc saluer la démarche de BBVA, car elle ne se mène pas sans douleur : pensez au surcroît de complexité provoqué par l'introduction du coût des émissions dans ses processus…