Un petit livre blanc a récemment fait frémir la toile française, bien qu'il ait été publié par CA Technologies au mois d'août dernier, en révélant que 80% des 685 DSIs (Directeurs des Systèmes d'Information) interrogés à travers le monde s'inquiètent de l'inculture numérique des dirigeants de leurs entreprises.
Ces prémices sont extrêmement intéressantes, à plus d'un titre, mais je pense que l'étude de CA ne fait qu'effleurer le sujet. En conséquence, je propose d'en approfondir (légèrement) les aspects les plus cruciaux (à mon avis) et d'en revoir (un peu) les conclusions, en prenant l'exemple des banques pour développer mon argumentaire.
Tout d'abord, le constat que dressent les DSIs ne devrait pas constituer une surprise (si ce n'est, peut-être vis-à-vis de leur lucidité !). Lorsque les grandes banques consacrent à leurs réseaux d'agence des budgets au moins 20 fois plus élevés que ceux dédiés aux canaux digitaux, alors que ces derniers sont désormais le principal point de contact des clients, il est évident que les enjeux du numérique ne sont pas encore bien appréhendés au plus haut niveau.
De même, l'inquiétude que suscite chez les DSIs ce qui est en réalité un certain dédain des dirigeants est parfaitement justifiée. Aujourd'hui, l'expérience client se construit essentiellement sur le web et sur mobile et il est impératif de privilégier ces canaux pour satisfaire les clients. Demain, plus encore, l'innovation par les technologies, mise au service des stratégies et des objectifs métiers, sera la clé de la survie des banques. Ne pas être conscient maintenant de cet état de fait est effectivement dangereux.
Pour les rédacteurs du livre blanc, le DSI est le mieux placé pour comprendre ces enjeux et il devrait donc gagner l'oreille de la direction générale pour lui faire prendre conscience de la nouvelle donne. Malheureusement, ce n'est pas si simple !
En effet, dans les organisations "traditionnelles", le DSI est perçu, de longue date, comme un agent d'efficacité opérationnelle et d'amélioration de la productivité, les 2 rôles principaux dévolus historiquement à l'informatique. Entre temps, il est également devenu le responsable d'un centre de coût, consommant des budgets faramineux pour faire fonctionner de vieilles applications et, de temps en temps, tant bien que mal (toujours en retard et pour trop cher), pour en mettre en place de nouvelles.
Partant de cette situation, avant de vanter la capacité des technologies à transformer les métiers de l'entreprise ou à devenir un moteur d'innovation, il devra travailler sa légitimité ! A défaut, son directeur général pourrait bien se laisser convaincre et réaliser qu'il a besoin d'une toute autre personne pour remplir ce nouveau rôle qui n'a rien à voir avec celui que tient son DSI actuel. Pour être pertinent, celui-ci va devoir apporter des preuves, de préférence très concrètes...
Ainsi, c'est une longue route qui l'attend, sur laquelle il va être amené, depuis sa position présente, à lancer les actions indispensables pour augmenter sa capacité à innover (et donc réduire ses coûts de fonctionnement de l'existant), pour pouvoir, ensuite initier les projets qui démontreront la valeur des technologies pour les métiers. Alors seulement, notre DSI pourra-t-il prétendre à atteindre l'oreille de sa direction générale.
En outre, de multiples embûches parsèment ce chemin. L'une d'elles, soulignée à juste titre par le livre blanc de CA, est le risque de focalisation sur les technologies pour elles-mêmes. Il s'agit d'un défaut classique, chez les DSIs mais aussi dans les autres fonctions dirigeantes. La difficulté est bien de garder le cap sur l'objectif d'enrichir l'offre de l'entreprise, dans la droite ligne de sa stratégie. Les technologies ne sont qu'un instrument.
L'attitude d'une majorité de dirigeants vis-à-vis du numérique est indiscutablement préoccupant pour l'avenir de leurs entreprises. Si le DSI est effectivement bien placé – en théorie – pour sonner l'alarme et développer la conscience des enjeux, la réalité est hélas différente. Il doit en effet d'abord se transformer lui-même avant de prétendre guider ses collègues vers l'innovation par les technologies. Il méritera peut-être alors, comme chez NAB, d'abandonner son titre et devenir "Directeur de la Transformation".
Ces prémices sont extrêmement intéressantes, à plus d'un titre, mais je pense que l'étude de CA ne fait qu'effleurer le sujet. En conséquence, je propose d'en approfondir (légèrement) les aspects les plus cruciaux (à mon avis) et d'en revoir (un peu) les conclusions, en prenant l'exemple des banques pour développer mon argumentaire.
Tout d'abord, le constat que dressent les DSIs ne devrait pas constituer une surprise (si ce n'est, peut-être vis-à-vis de leur lucidité !). Lorsque les grandes banques consacrent à leurs réseaux d'agence des budgets au moins 20 fois plus élevés que ceux dédiés aux canaux digitaux, alors que ces derniers sont désormais le principal point de contact des clients, il est évident que les enjeux du numérique ne sont pas encore bien appréhendés au plus haut niveau.
De même, l'inquiétude que suscite chez les DSIs ce qui est en réalité un certain dédain des dirigeants est parfaitement justifiée. Aujourd'hui, l'expérience client se construit essentiellement sur le web et sur mobile et il est impératif de privilégier ces canaux pour satisfaire les clients. Demain, plus encore, l'innovation par les technologies, mise au service des stratégies et des objectifs métiers, sera la clé de la survie des banques. Ne pas être conscient maintenant de cet état de fait est effectivement dangereux.
Pour les rédacteurs du livre blanc, le DSI est le mieux placé pour comprendre ces enjeux et il devrait donc gagner l'oreille de la direction générale pour lui faire prendre conscience de la nouvelle donne. Malheureusement, ce n'est pas si simple !
En effet, dans les organisations "traditionnelles", le DSI est perçu, de longue date, comme un agent d'efficacité opérationnelle et d'amélioration de la productivité, les 2 rôles principaux dévolus historiquement à l'informatique. Entre temps, il est également devenu le responsable d'un centre de coût, consommant des budgets faramineux pour faire fonctionner de vieilles applications et, de temps en temps, tant bien que mal (toujours en retard et pour trop cher), pour en mettre en place de nouvelles.
Partant de cette situation, avant de vanter la capacité des technologies à transformer les métiers de l'entreprise ou à devenir un moteur d'innovation, il devra travailler sa légitimité ! A défaut, son directeur général pourrait bien se laisser convaincre et réaliser qu'il a besoin d'une toute autre personne pour remplir ce nouveau rôle qui n'a rien à voir avec celui que tient son DSI actuel. Pour être pertinent, celui-ci va devoir apporter des preuves, de préférence très concrètes...
Ainsi, c'est une longue route qui l'attend, sur laquelle il va être amené, depuis sa position présente, à lancer les actions indispensables pour augmenter sa capacité à innover (et donc réduire ses coûts de fonctionnement de l'existant), pour pouvoir, ensuite initier les projets qui démontreront la valeur des technologies pour les métiers. Alors seulement, notre DSI pourra-t-il prétendre à atteindre l'oreille de sa direction générale.
En outre, de multiples embûches parsèment ce chemin. L'une d'elles, soulignée à juste titre par le livre blanc de CA, est le risque de focalisation sur les technologies pour elles-mêmes. Il s'agit d'un défaut classique, chez les DSIs mais aussi dans les autres fonctions dirigeantes. La difficulté est bien de garder le cap sur l'objectif d'enrichir l'offre de l'entreprise, dans la droite ligne de sa stratégie. Les technologies ne sont qu'un instrument.
L'attitude d'une majorité de dirigeants vis-à-vis du numérique est indiscutablement préoccupant pour l'avenir de leurs entreprises. Si le DSI est effectivement bien placé – en théorie – pour sonner l'alarme et développer la conscience des enjeux, la réalité est hélas différente. Il doit en effet d'abord se transformer lui-même avant de prétendre guider ses collègues vers l'innovation par les technologies. Il méritera peut-être alors, comme chez NAB, d'abandonner son titre et devenir "Directeur de la Transformation".
Tout à fait d'accord avec votre analyse. Je travaille sur ce terrain depuis quelques temps maintenant et me rends compte que un des plus grand freins à la trasformation des DSI est très souvent la résistance au changement du CIO lui-même.
RépondreSupprimerJe crois en l'émergence d'un modèle d'IT à 2 vitesses (que j'argumente ici: http://jcsteels.tumblr.com/post/18189365035/why-marketing-will-have-more-it-budget-than-the-cio). Le CIO pourrait être responsable des 2 mais ce n'est pas la seule possibilité.