Pour accompagner l'édition 2013 de sa traditionnelle étude « Global Innovation 1000 », le cabinet Booz & Company a réalisé, en collaboration avec l'ENPC MBA, un dossier spécifique (et comparatif) sur le statut de l'innovation en France, sur la base d'une enquête en ligne et d'entretiens avec 16 spécialistes.
Comme beaucoup d'autres études du même genre, celle-ci aborde le sujet par l'analyse des efforts de Recherche & Développement (R&D) des organisations. Mais ses rédacteurs prennent soin de noter qu'aucune corrélation n'existe entre les résultats des entreprises (quel que soit l'indicateur retenu : chiffre d'affaire, marges, bénéfices…) et le montant de leurs dépenses en R&D. Ce qui fait la différence, en réalité et sans surprise, est la manière dont sont utilisés les fonds alloués.
C'est donc dans un registre plus qualitatif que la France est comparée aux autres pays du monde (après avoir remarqué que les investissements y sont significatifs, quoique légèrement inférieurs à la moyenne des grandes économies de l'OCDE). Et le premier constat important est que la part dévolue au « développement expérimental » est particulièrement faible dans l'hexagone, où il représente seulement un tiers des dépenses, contre 63% aux États-Unis.
Ce segment de la R&D correspond à l'innovation la plus proche de la concrétisation commerciale : ce sont les expérimentations et autres pilotes réalisés en vue du lancement de nouveaux produits et services ou d'améliorations substantielles sur ceux existants. Dans notre pays, la recherche fondamentale et la recherche appliquée sont donc largement privilégiées (et pas uniquement à cause de la part importante du secteur public), ce qui handicape naturellement les opportunités de mise sur le marché rapide.
Une autre grande différence de l'innovation à la française (liée à la précédente) réside dans ce que Booz nomme les « modèles » d'innovation. Entre les « chercheurs de besoins » (qui, comme Apple, veulent avant tout identifier les attentes non exprimées de leurs clients), les « lecteurs du marché » (qui suivent les tendances) et les « pilotes technologiques » (qui, à l'image de Google, comptent sur les technologies qu'ils développent pour faire émerger de nouveaux besoins), nos entreprises font majoritairement le choix de cette dernière option :
Comme beaucoup d'autres études du même genre, celle-ci aborde le sujet par l'analyse des efforts de Recherche & Développement (R&D) des organisations. Mais ses rédacteurs prennent soin de noter qu'aucune corrélation n'existe entre les résultats des entreprises (quel que soit l'indicateur retenu : chiffre d'affaire, marges, bénéfices…) et le montant de leurs dépenses en R&D. Ce qui fait la différence, en réalité et sans surprise, est la manière dont sont utilisés les fonds alloués.
C'est donc dans un registre plus qualitatif que la France est comparée aux autres pays du monde (après avoir remarqué que les investissements y sont significatifs, quoique légèrement inférieurs à la moyenne des grandes économies de l'OCDE). Et le premier constat important est que la part dévolue au « développement expérimental » est particulièrement faible dans l'hexagone, où il représente seulement un tiers des dépenses, contre 63% aux États-Unis.
Ce segment de la R&D correspond à l'innovation la plus proche de la concrétisation commerciale : ce sont les expérimentations et autres pilotes réalisés en vue du lancement de nouveaux produits et services ou d'améliorations substantielles sur ceux existants. Dans notre pays, la recherche fondamentale et la recherche appliquée sont donc largement privilégiées (et pas uniquement à cause de la part importante du secteur public), ce qui handicape naturellement les opportunités de mise sur le marché rapide.
Une autre grande différence de l'innovation à la française (liée à la précédente) réside dans ce que Booz nomme les « modèles » d'innovation. Entre les « chercheurs de besoins » (qui, comme Apple, veulent avant tout identifier les attentes non exprimées de leurs clients), les « lecteurs du marché » (qui suivent les tendances) et les « pilotes technologiques » (qui, à l'image de Google, comptent sur les technologies qu'ils développent pour faire émerger de nouveaux besoins), nos entreprises font majoritairement le choix de cette dernière option :
Tous ces modèles peuvent apporter des résultats mais, au moins statistiquement, la stratégie « chercheur de besoins » s'avère généralement plus performante pour l'entreprise. Ce qui est parfaitement logique, car si l'approche par les technologies est susceptible d'induire des ruptures majeures, celles-ci risquent d'être en déphasage total par rapport aux attentes des clients et, en conséquence, déboucher sur des échecs commerciaux. Dans tous les cas, le coût du succès est, en définitive, plus élevé.
Deux grands facteurs supplémentaires viennent encore s'ajouter aux faiblesses structurelles des acteurs français. Le premier est la schizophrénie – observable quotidiennement – qui s'exprime entre la stratégie et la culture d'entreprise : l'innovation est portée en étendard alors que tout dans l'organisation est conçu pour étouffer les initiatives. Le second est le manque de rigueur dans l'application des processus dédiés à l'innovation, réduisant automatiquement leur efficacité.
A partir de ces observations, quelles recommandations peuvent être proposées aux entreprises qui ont compris que l'innovation est la clé de leur avenir ? La priorité doit être mise sur un renversement de modèle, aujourd'hui trop orienté sur les technologies : il faudra impérativement introduire une vision (complémentaire) centrée sur les besoins des clients pour améliorer la rentabilité des investissements. En parallèle, une culture favorable devra être instaurée, ce qui sera probablement encore plus difficile…
Deux grands facteurs supplémentaires viennent encore s'ajouter aux faiblesses structurelles des acteurs français. Le premier est la schizophrénie – observable quotidiennement – qui s'exprime entre la stratégie et la culture d'entreprise : l'innovation est portée en étendard alors que tout dans l'organisation est conçu pour étouffer les initiatives. Le second est le manque de rigueur dans l'application des processus dédiés à l'innovation, réduisant automatiquement leur efficacité.
A partir de ces observations, quelles recommandations peuvent être proposées aux entreprises qui ont compris que l'innovation est la clé de leur avenir ? La priorité doit être mise sur un renversement de modèle, aujourd'hui trop orienté sur les technologies : il faudra impérativement introduire une vision (complémentaire) centrée sur les besoins des clients pour améliorer la rentabilité des investissements. En parallèle, une culture favorable devra être instaurée, ce qui sera probablement encore plus difficile…
Je vois cette intervention un peu tardivement. En France, une innovation organisationnelle est possible: les acteurs économiques se positionnent trop en concurrents et n'identifient pas suffisamment les complémentarités qui pourraient fonder des partenariats compétitifs...
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