BBVA acquiert Simple : décryptage

Avec l'annonce de l'acquisition de la « banque startup » Simple, le groupe espagnol BBVA affirme vouloir franchir un nouveau cap dans sa transformation numérique. La méthode employée, plutôt radicale, donne l'occasion d'ouvrir un intéressant débat autour des stratégies d'innovation des grandes organisations.

Commençons par rappeler que Simple a été conçue il y 4 ans et demi comme une « banque différente », rendant le contrôle de leurs finances aux consommateurs, avant d'être effectivement lancée à l'été 2012. Au cours de ses 2 ans et demi d'existence, elle a conquis plus de 100 000 clients (recrutés uniquement sur invitation) avec une offre centrée sur l'expérience utilisateur, ne ressemblant effectivement à aucune autre. Pour faire rêver les banquiers « traditionnels », ajoutons que l'équipe qui l'anime comprend moins de 100 personnes…

Après son acquisition, elle continuera à opérer comme aujourd'hui, avec la même philosophie et en totale indépendance, son directeur général actuel restant à sa tête. Pour la jeune banque, l'enjeu fondamental de la transaction est de disposer des moyens de se développer, d'abord aux États-Unis, en profitant du capital confiance que lui apporte sa nouvelle parente (via sa filiale locale BBVA Compass), mais aussi sur d'autres marchés, qui ont toujours été une cible à terme pour ses fondateurs.

Un autre argument évoqué est la capacité qu'aura Simple à mieux maîtriser l'ensemble de la chaîne de valeur de ses opérations. En effet, elle s'appuie pour l'instant sur les compétences d'un partenaire – Bancorp – pour la gestion effective des comptes qu'elle détient. Elle devrait rapatrier ceux-ci auprès de BBVA et pouvoir ainsi mieux contrôler cette partie de son offre. Pour ma part, je ne pense pas que cela constitue un avantage décisif car la valeur ajoutée de la banque moderne est résolument du côté du client et non dans la « production » (pourvu que celle-ci soit de qualité).

Et pour BBVA, quel est l'intérêt de cette acquisition ? Selon la communication officielle, elle participe, comme toutes ses (nombreuses) autres initiatives en faveur de l'innovation, à son ambition d'être le leader de la transformation technologique qui sous-tend la mutation en cours des services financiers. A contrario, il n'est donc pas question de développer une banque numérique aux côtés de l'établissement historique : Simple sera une sorte de poisson pilote vers les modèles de demain, pour l'ensemble du groupe.

Ainsi, la startup, œuvrant dans son coin mais pas isolément, deviendra un véritable laboratoire d'idées et de concepts qui auront ensuite vocation à se répandre dans le reste de l'organisation, au fur et à mesure de leur arrivée à maturité (avec celle des consommateurs). Autrement dit, avec cette opération, BBVA s'est offert une magnifique structure d'innovation, agile, armée d'une équipe brillante, rodée, efficace, performante et motivée. Pour 117 millions de dollars – avec un modèle d'affaires solide à la clé – le jeu en vaut la chandelle !

Cette approche est à comparer à celle qui a cours dans la plupart des banques – cf. les exemples de lancement d'offres « digitales » (généralement sur mobile), conçues par une équipe interne (en grande partie), en mode plus ou moins agile (voire dans un « esprit startup ») – dont les résultats sont souvent loin d'être extraordinaires – réplication de modèles conventionnels, maintien des lourdeurs organisationnelles, perte de réactivité progressive, essoufflement de la créativité… – et dont les coûts tendent à exploser.

En réalité, malgré son audace, BBVA ne fait que suivre un schéma classique d'organisation (évoqué ici il y a peu), consistant à confier l'innovation à une structure indépendante. L'acquisition d'une startup représente une des solutions recommandées pour atteindre cet objectif. Et si, en principe, le plus difficile dans ce cas est de parvenir à propager la culture d'innovation dans l'ensemble de l'entreprise, la banque espagnole a déjà suffisamment avancé dans cette direction pour ne pas (trop) craindre ce risque.