Malgré toutes les idées originales qui émergent aux 4 coins du monde, la réalité est que, pour une majorité d'institutions financières, l'innovation n'est pas dans leurs gènes et les nouveautés qu'elles mettent régulièrement en exergue ne sont finalement pas très différentes de ce qui existait auparavant…
Un article du magazine Wall Street & Technology se penche sur le cas particulier des banques d'investissement, en citant en exemples (caricaturaux) de « non-innovation » la mise en ligne d'un simulateur sur un site web ou un gain de quelques micro-secondes sur la latence des systèmes de trading (sans aucun changement de technologie). Ces progrès sont certes utiles mais ce ne sont pas là les ruptures que devraient susciter la révolution numérique actuelle.
L'auteur tente alors d'identifier les causes principales de cet immobilisme et il me semble que les deux qu'il propose sont applicables à l'ensemble du secteur financier. La première est liée aux impacts de la crise de 2008, autant économiques que « psychologiques ». Ainsi, non seulement les budgets ont été drastiquement revus à la baisse dans la plupart des établissements mais, de plus, la maîtrise des risques est soudain devenue prioritaire par rapport à la création de nouveaux services, en partie aussi en raison de la pression réglementaire accrue.
Cependant, au-delà de ce facteur conjoncturel, un autre handicap auquel doit faire face l'innovation dans les institutions financières, peut-être le plus important, est celui que je traite généralement d'« épouvantail » et qui se niche dans la conformité, la sécurité ou encore les considérations juridiques. Dans les grandes organisations, il est quasiment impossible de lancer un projet sans obtenir au préalable l'aval de ces véritables cerbères, dont la première qualité est bien évidemment leur aversion au risque.
Alors, que faut-il attendre de leur part lorsque leur est soumis un projet réellement innovant, dont l'aboutissement ne sera probablement pas celui imaginé à son lancement et dont les effets et les retombées sont, par définition, inconnus a priori ? Généralement, la proposition est immédiatement bloquée, faisant perdre toute opportunité d'évaluer la pertinence d'un concept, même en mode expérimental, ou de tester une nouvelle solution proposée par un fournisseur (surtout lorsqu'il s'agit d'une startup)…
Phénomène plus insidieux encore, la manière dont sont abordées les questions est souvent la plus mauvaise qui soit. N'est-il pas absurde de demander à un expert qu'il valide la sécurité de tel ou tel projet ? Tout étant affaire de compromis, il vaudrait certainement mieux envisager le sujet sous l'angle des risques encourus, qui pourront être ensuite mis en balance avec les bénéfices espérés. Et la réflexion ne doit pas se limiter aux aspects purement techniques et juridiques : c'est bien avant tout des impacts sur le business dont il doit être question.
Afin de lutter contre ces fâcheuses tendances, Bank of America a choisi de rapprocher les acteurs de la conformité du « terrain », en l'occurrence les équipes de développement logiciel. Pour beaucoup d'autres banques, la seule option disponible sera de trouver un moyen de passer outre les processus formels de contrôle, au moins le temps d'une expérimentation. Ce besoin est même probablement l'un des principaux arguments qui justifient la création d'un « lab » d'innovation plus ou moins autonome.
Dans un environnement difficile et de plus en plus concurrentiel, dans lequel cherchent aussi à s'infiltrer de nouveaux entrants, les institutions financières clament haut et fort leur volonté d'innover pour développer leurs marchés ou, a minima, éviter l'obsolescence. Pourtant, combien d'entre elles ont réellement pris conscience des freins qui perdurent au sein de leur organisation et combien ont mis en œuvre les actions nécessaires pour tenter de les éliminer ?
Un article du magazine Wall Street & Technology se penche sur le cas particulier des banques d'investissement, en citant en exemples (caricaturaux) de « non-innovation » la mise en ligne d'un simulateur sur un site web ou un gain de quelques micro-secondes sur la latence des systèmes de trading (sans aucun changement de technologie). Ces progrès sont certes utiles mais ce ne sont pas là les ruptures que devraient susciter la révolution numérique actuelle.
L'auteur tente alors d'identifier les causes principales de cet immobilisme et il me semble que les deux qu'il propose sont applicables à l'ensemble du secteur financier. La première est liée aux impacts de la crise de 2008, autant économiques que « psychologiques ». Ainsi, non seulement les budgets ont été drastiquement revus à la baisse dans la plupart des établissements mais, de plus, la maîtrise des risques est soudain devenue prioritaire par rapport à la création de nouveaux services, en partie aussi en raison de la pression réglementaire accrue.
Cependant, au-delà de ce facteur conjoncturel, un autre handicap auquel doit faire face l'innovation dans les institutions financières, peut-être le plus important, est celui que je traite généralement d'« épouvantail » et qui se niche dans la conformité, la sécurité ou encore les considérations juridiques. Dans les grandes organisations, il est quasiment impossible de lancer un projet sans obtenir au préalable l'aval de ces véritables cerbères, dont la première qualité est bien évidemment leur aversion au risque.
Alors, que faut-il attendre de leur part lorsque leur est soumis un projet réellement innovant, dont l'aboutissement ne sera probablement pas celui imaginé à son lancement et dont les effets et les retombées sont, par définition, inconnus a priori ? Généralement, la proposition est immédiatement bloquée, faisant perdre toute opportunité d'évaluer la pertinence d'un concept, même en mode expérimental, ou de tester une nouvelle solution proposée par un fournisseur (surtout lorsqu'il s'agit d'une startup)…
Phénomène plus insidieux encore, la manière dont sont abordées les questions est souvent la plus mauvaise qui soit. N'est-il pas absurde de demander à un expert qu'il valide la sécurité de tel ou tel projet ? Tout étant affaire de compromis, il vaudrait certainement mieux envisager le sujet sous l'angle des risques encourus, qui pourront être ensuite mis en balance avec les bénéfices espérés. Et la réflexion ne doit pas se limiter aux aspects purement techniques et juridiques : c'est bien avant tout des impacts sur le business dont il doit être question.
Afin de lutter contre ces fâcheuses tendances, Bank of America a choisi de rapprocher les acteurs de la conformité du « terrain », en l'occurrence les équipes de développement logiciel. Pour beaucoup d'autres banques, la seule option disponible sera de trouver un moyen de passer outre les processus formels de contrôle, au moins le temps d'une expérimentation. Ce besoin est même probablement l'un des principaux arguments qui justifient la création d'un « lab » d'innovation plus ou moins autonome.
Dans un environnement difficile et de plus en plus concurrentiel, dans lequel cherchent aussi à s'infiltrer de nouveaux entrants, les institutions financières clament haut et fort leur volonté d'innover pour développer leurs marchés ou, a minima, éviter l'obsolescence. Pourtant, combien d'entre elles ont réellement pris conscience des freins qui perdurent au sein de leur organisation et combien ont mis en œuvre les actions nécessaires pour tenter de les éliminer ?
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