A l'heure où toutes les grandes entreprises, institutions financières en tête, ne jurent que par l'innovation, il est probablement utile de rappeler ce qui devrait pourtant être une évidence : innover, c'est prendre des risques. Un article paru dans la revue Bank Systems & Technology nous donne l'occasion d'insister sur cet axiome.
Son auteur est Mick Simonelli, ancien responsable de l'innovation pour USAA (dont la performance dans le domaine n'est plus à prouver), aujourd'hui reconverti en consultant indépendant. Selon son expérience passée dans le groupe américain, seules 10% des initiatives engagées aboutissent à un succès, suffisant néanmoins à compenser les 90% d'autres projets qui échouent. Il s'agit là d'une réalité qu'il faut impérativement connaître et admettre avant de s'engager.
Encore le faible taux de réussite n'est-il qu'un des facteurs de risque parmi bien d'autres. Il est également essentiel de savoir composer avec, par exemple, les possibles dérives d'expérimentations sans but concret ou les dangers qui continuent à guetter les nouveautés après leur lancement – anomalie de conception détectée trop tard ou, comme l'illustrait le cas récent d'ING, approximation de communication qui suscite un rejet massif par les clients… Il ne faut décidément pas avoir froid aux yeux pour innover !
Malheureusement, les grandes organisations ont, au fil de leur histoire, intégré dans leurs gènes une aversion au risque universelle et quasi absolue. Quand, par ailleurs, la réglementation qui pèse particulièrement sur les banques et les compagnies d'assurance, appuie encore un peu plus dans ce sens, il devient extrêmement difficile de résister. Formulé différemment, le constat est sans appel : l'innovation dans les institutions financières s'oppose fondamentalement à leur culture d'entreprise.
M. Simonelli cite le cas, parfaitement représentatif du secteur, de l'un de ses clients, désireux de produire plus d'innovation de rupture. Mais, lorsqu'il s'est agi de déterminer quelle était la vision sous-jacente, chacun dans la hiérarchie, et jusqu'au sommet, en reportait la responsabilité sur quelqu'un d'autre, jusqu'à demander au consultant de l'établir ! Aucun des dirigeants, trop effrayés qu'ils étaient des risques à prendre, n'était prêt à définir une stratégie et la faire mettre en œuvre.
Pour un intervenant indépendant tel que M. Simonelli, il est peut-être plus raisonnable, dans ces circonstances, d'aller exercer ses talents ailleurs, là où il lui est possible de trouver un responsable éclairé, capable de prendre les décisions qui s'imposent. Mais pour l'entreprise concernée, il n'existe pas 1000 solutions : il faut apprendre à accepter le risque d'innover, peut-être en débutant par de petits pas, avec des initiatives modestes et localisées… En tous cas, la route sera longue, elle est à prendre maintenant.
Son auteur est Mick Simonelli, ancien responsable de l'innovation pour USAA (dont la performance dans le domaine n'est plus à prouver), aujourd'hui reconverti en consultant indépendant. Selon son expérience passée dans le groupe américain, seules 10% des initiatives engagées aboutissent à un succès, suffisant néanmoins à compenser les 90% d'autres projets qui échouent. Il s'agit là d'une réalité qu'il faut impérativement connaître et admettre avant de s'engager.
Encore le faible taux de réussite n'est-il qu'un des facteurs de risque parmi bien d'autres. Il est également essentiel de savoir composer avec, par exemple, les possibles dérives d'expérimentations sans but concret ou les dangers qui continuent à guetter les nouveautés après leur lancement – anomalie de conception détectée trop tard ou, comme l'illustrait le cas récent d'ING, approximation de communication qui suscite un rejet massif par les clients… Il ne faut décidément pas avoir froid aux yeux pour innover !
Malheureusement, les grandes organisations ont, au fil de leur histoire, intégré dans leurs gènes une aversion au risque universelle et quasi absolue. Quand, par ailleurs, la réglementation qui pèse particulièrement sur les banques et les compagnies d'assurance, appuie encore un peu plus dans ce sens, il devient extrêmement difficile de résister. Formulé différemment, le constat est sans appel : l'innovation dans les institutions financières s'oppose fondamentalement à leur culture d'entreprise.
M. Simonelli cite le cas, parfaitement représentatif du secteur, de l'un de ses clients, désireux de produire plus d'innovation de rupture. Mais, lorsqu'il s'est agi de déterminer quelle était la vision sous-jacente, chacun dans la hiérarchie, et jusqu'au sommet, en reportait la responsabilité sur quelqu'un d'autre, jusqu'à demander au consultant de l'établir ! Aucun des dirigeants, trop effrayés qu'ils étaient des risques à prendre, n'était prêt à définir une stratégie et la faire mettre en œuvre.
Pour un intervenant indépendant tel que M. Simonelli, il est peut-être plus raisonnable, dans ces circonstances, d'aller exercer ses talents ailleurs, là où il lui est possible de trouver un responsable éclairé, capable de prendre les décisions qui s'imposent. Mais pour l'entreprise concernée, il n'existe pas 1000 solutions : il faut apprendre à accepter le risque d'innover, peut-être en débutant par de petits pas, avec des initiatives modestes et localisées… En tous cas, la route sera longue, elle est à prendre maintenant.
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