Une véritable épidémie ! Les unes après les autres, les grandes entreprises (du secteur financier et d'autres) mettent en place un nouveau rôle « digital » de haut niveau dans leurs organigrammes : le « CDO » (Chief Digital Officer). Addition indispensable pour franchir le mur de l'ère numérique ou effet de mode futile ?
Une manière un peu caricaturale de répondre à cette question serait de comparer la situation avec les spécialistes mondiaux du « digital », géants du web et startups. Là, le constat est universel : aucun de ces acteurs, je crois, ne compte un « CDO » au sein de ses effectifs. Et pour cause ! Ces organisations sont nativement imprégnées de la culture numérique qui les a engendrées et il serait donc absurde que sa prise en charge soit affectée à une personne en particulier, alors qu'elle est au coeur de l'activité de chacun.
Idéalement, il devrait en être de même dans les grands groupes, à la faveur de la révolution qui les transformera inexorablement, eux aussi, en colosses « digitaux » (s'ils survivent). Mais, évidemment, la transition ne se fait pas en un jour et il faut bien gérer l'état intermédiaire. Alors, s'il existe une place quelconque pour un « CDO », c'est celle-ci. Il (ou elle) doit être le catalyseur de la mutation, qui va permettre à l'ensemble de l'entreprise et de ses collaborateurs de devenir les conquérants du monde de demain.
La tâche est immense et elle touche à tous les recoins de l'organisation : marketing, communication, commercial, ressources humaines, informatique, production (si, si)… Le besoin d'appréhender les nouvelles attentes des clients, leurs exigences de réactivité, les modes de contact et d'interaction qu'ils privilégient… mais également les approches différentes des collaborations, qu'elles soient internes ou qu'elles impliquent aussi des partenaires extérieurs, les outils de travail empruntés à la sphère de la vie privée… Voilà autant de changements dont l'impact est presque toujours transversal.
Dans ce contexte, la stratégie que déploiera le « CDO » devrait d'abord être focalisée sur la coordination des différentes initiatives, en s'assurant que tous les acteurs nécessaires sont activement impliqués et poussent dans la même (bonne) direction, avec les méthodes et les outils les plus pertinents. Chacune de ces expériences constituera une opportunité de faire progresser (même modestement) la culture numérique du groupe et de chacune de ses composantes. Un jour (probablement encore lointain), la démarche sera devenue naturelle et la transformation pourra être considérée comme complète.
Parvenu à ce stade, le « CDO » aura atteint son objectif, dont la conséquence directe sera, paradoxalement, la disparition de toute justification pour son rôle. Il est vrai que, dans certains cas, sa maîtrise de l'animation pluri-disciplinaire, assise sur de nouveaux modèles, pourra en faire un candidat naturel à la place de CEO (notamment si celui-ci a pris le virage numérique avec difficultés). À défaut, il ne lui restera qu'à trouver un autre défi à relever… Celui de la prochaine génération ?
Une manière un peu caricaturale de répondre à cette question serait de comparer la situation avec les spécialistes mondiaux du « digital », géants du web et startups. Là, le constat est universel : aucun de ces acteurs, je crois, ne compte un « CDO » au sein de ses effectifs. Et pour cause ! Ces organisations sont nativement imprégnées de la culture numérique qui les a engendrées et il serait donc absurde que sa prise en charge soit affectée à une personne en particulier, alors qu'elle est au coeur de l'activité de chacun.
Idéalement, il devrait en être de même dans les grands groupes, à la faveur de la révolution qui les transformera inexorablement, eux aussi, en colosses « digitaux » (s'ils survivent). Mais, évidemment, la transition ne se fait pas en un jour et il faut bien gérer l'état intermédiaire. Alors, s'il existe une place quelconque pour un « CDO », c'est celle-ci. Il (ou elle) doit être le catalyseur de la mutation, qui va permettre à l'ensemble de l'entreprise et de ses collaborateurs de devenir les conquérants du monde de demain.
La tâche est immense et elle touche à tous les recoins de l'organisation : marketing, communication, commercial, ressources humaines, informatique, production (si, si)… Le besoin d'appréhender les nouvelles attentes des clients, leurs exigences de réactivité, les modes de contact et d'interaction qu'ils privilégient… mais également les approches différentes des collaborations, qu'elles soient internes ou qu'elles impliquent aussi des partenaires extérieurs, les outils de travail empruntés à la sphère de la vie privée… Voilà autant de changements dont l'impact est presque toujours transversal.
Dans ce contexte, la stratégie que déploiera le « CDO » devrait d'abord être focalisée sur la coordination des différentes initiatives, en s'assurant que tous les acteurs nécessaires sont activement impliqués et poussent dans la même (bonne) direction, avec les méthodes et les outils les plus pertinents. Chacune de ces expériences constituera une opportunité de faire progresser (même modestement) la culture numérique du groupe et de chacune de ses composantes. Un jour (probablement encore lointain), la démarche sera devenue naturelle et la transformation pourra être considérée comme complète.
Parvenu à ce stade, le « CDO » aura atteint son objectif, dont la conséquence directe sera, paradoxalement, la disparition de toute justification pour son rôle. Il est vrai que, dans certains cas, sa maîtrise de l'animation pluri-disciplinaire, assise sur de nouveaux modèles, pourra en faire un candidat naturel à la place de CEO (notamment si celui-ci a pris le virage numérique avec difficultés). À défaut, il ne lui restera qu'à trouver un autre défi à relever… Celui de la prochaine génération ?
Et, pour une fois, « c'est mon idée », d'un bout à l'autre ;-)
Une idée bien partagée ;)
RépondreSupprimeren écho mon billet "Si j'étais CDO" https://guillocheau.wordpress.com/2015/02/13/si-jetais-chief-digital-officer-cdo/