Pour nécessaire qu'il fût, le changement de stratégie de Société Générale vis-à-vis de son réseau n'en a pas moins de quoi surprendre : après quelques années de fermetures discrètes d'agences (encore une quarantaine cette année), une accélération de la réduction serait désormais à l'ordre du jour, selon un article des Échos.
Le projet n'est pas finalisé mais il concernerait 400 des quelques 2 200 points de vente de la marque. Tous n'ont pas vocation à disparaître totalement, car une reconfiguration globale du réseau est également planifiée. Celle-ci conduira au déploiement d'espaces de libre-service – équipés uniquement d'automates – aux côtés des agences classiques, elles-mêmes réparties entre « petites » généralistes et celles qui seront à même de répondre à tous les besoins des clients, avec tous les experts nécessaires.
La justification d'une telle réorganisation est parfaitement claire : la mutation numérique de la société engendre des évolutions majeures des comportements des clients, dont la désaffection des agences et la raréfaction des interactions en face à face, avec un conseiller, sont les conséquences directes. Jusqu'à maintenant, les banques ont agi comme si elles pouvaient contenir les impacts du changement sur leurs organisations, grâce à une redéfinition du rôle de leurs réseaux. Mais la situation en arrive maintenant à un point où cette tactique n'est plus viable.
En effet, il faut en finir avec le cliché – obsolète mais encore tenace dans le discours d'au moins une organisation syndicale – qui voudrait que les services à distance soient l'apanage des jeunes et des classes sociales aisées. Aujourd'hui, toutes les couches de population sont familières de la banque en ligne ou mobile – même si des différences (et des exceptions) subsistent, bien entendu – et toutes apprécient de ne plus avoir à se déplacer à des horaires peu pratiques, pour réaliser des opérations courantes.
Le projet n'est pas finalisé mais il concernerait 400 des quelques 2 200 points de vente de la marque. Tous n'ont pas vocation à disparaître totalement, car une reconfiguration globale du réseau est également planifiée. Celle-ci conduira au déploiement d'espaces de libre-service – équipés uniquement d'automates – aux côtés des agences classiques, elles-mêmes réparties entre « petites » généralistes et celles qui seront à même de répondre à tous les besoins des clients, avec tous les experts nécessaires.
La justification d'une telle réorganisation est parfaitement claire : la mutation numérique de la société engendre des évolutions majeures des comportements des clients, dont la désaffection des agences et la raréfaction des interactions en face à face, avec un conseiller, sont les conséquences directes. Jusqu'à maintenant, les banques ont agi comme si elles pouvaient contenir les impacts du changement sur leurs organisations, grâce à une redéfinition du rôle de leurs réseaux. Mais la situation en arrive maintenant à un point où cette tactique n'est plus viable.
En effet, il faut en finir avec le cliché – obsolète mais encore tenace dans le discours d'au moins une organisation syndicale – qui voudrait que les services à distance soient l'apanage des jeunes et des classes sociales aisées. Aujourd'hui, toutes les couches de population sont familières de la banque en ligne ou mobile – même si des différences (et des exceptions) subsistent, bien entendu – et toutes apprécient de ne plus avoir à se déplacer à des horaires peu pratiques, pour réaliser des opérations courantes.
Il est inutile de se bercer d'illusions, et, par exemple, se retrancher derrière les enquêtes et sondages affirmant que les consommateurs restent incurablement attachés à la relation avec leur conseiller. Leurs réponses sont motivées par la force de l'habitude (il est tellement rassurant d'avoir le nom d'une personne à contacter en cas de besoin !) mais elles ne correspondent pas à leurs actes. Pour la banque, les intentions et les envies ne peuvent suffire à sauver un modèle conçu pour une autre époque.
De toute évidence, le dossier est extrêmement sensible, en particulier du point de vue humain. Cependant, je ne crois pas que ce soit en ignorant les problèmes et en agissant comme s'ils n'existaient pas que les banques leur trouveront une solution. Alors, aussi douloureuses que soient les décisions à prendre, il vaut certainement mieux les préparer suffisamment tôt et les étaler dans le temps, afin d'en absorber l'impact du mieux possible – comme le fait Société Générale – plutôt que d'attendre le dernier moment et risquer une catastrophe (qui ne sera pas seulement sociale).
De toute évidence, le dossier est extrêmement sensible, en particulier du point de vue humain. Cependant, je ne crois pas que ce soit en ignorant les problèmes et en agissant comme s'ils n'existaient pas que les banques leur trouveront une solution. Alors, aussi douloureuses que soient les décisions à prendre, il vaut certainement mieux les préparer suffisamment tôt et les étaler dans le temps, afin d'en absorber l'impact du mieux possible – comme le fait Société Générale – plutôt que d'attendre le dernier moment et risquer une catastrophe (qui ne sera pas seulement sociale).
Information repérée grâce à Antoine et Marketing Banque (merci !)
Tout à fait d'accord, il faut sûrement repenser le rôle de l'agence et surtout du conseiller, plutôt que de subir, "absorber l'impact", comme vous l'indiquez. D'autres secteurs ont vécu ou vive cette mutation, le Retail notamment, avec pour certains une réelle ré-invention de leur modèle "physique".
RépondreSupprimerConcernant le secteur financier, j'ai écrit au printemps un billet sur la nécessaire ré-invention du rôle du concseiller ;)
http://bit.ly/1ERs75c