Deux ans après son acquisition par BBVA Compass, Simple est enfin prête à transférer les comptes de ses clients vers son nouveau système de gestion, fourni par sa parente. En dépit de sa longueur, l'opération, qui représentait un des principaux enjeux du rachat, n'a visiblement pas handicapé le développement fulgurant de la néo-banque.
De manière générale, les dessous de la migration recèlent diverses informations qui méritent d'être décortiquées. Tout d'abord, sa durée, indigne d'une petite structure, est avant tout le signe d'un effort important du côté de la maison mère, dont les fondations n'étaient probablement pas conçues à l'origine (bien qu'elle soit récente) pour une ouverture à un établissement tiers. Cependant, BBVA ayant l'art de transformer un handicap en opportunité, l'exigence a été mise à profit pour créer des API publiques.
De la sorte, les bénéfices que retire Simple de cette intégration – gestion des transactions en temps réel, disponibilité d'un riche catalogue de services… – sont immédiatement prêts à satisfaire les besoins de projets internes requérant une connexion à un système existant ou de startups à la recherche d'un fournisseur. Les API deviennent alors le pilier d'un nouveau modèle économique, dans un marché où les acteurs sont peu nombreux et rarement aussi en avance, technologiquement, que BBVA Compass.
La démarche prend également un relief particulier par la possibilité qu'elle ait été menée à travers une collaboration étroite : d'un côté, il n'est pas courant pour une jeune pousse de participer à la conception des services qu'elle demande à son partenaire et, surtout, de l'autre côté, il est relativement exceptionnel pour une grande banque de pouvoir élaborer ses interfaces au contact direct des besoins d'un futur « client » significatif et mature (notamment à travers son expérience précédente avec Bancorp).
De manière générale, les dessous de la migration recèlent diverses informations qui méritent d'être décortiquées. Tout d'abord, sa durée, indigne d'une petite structure, est avant tout le signe d'un effort important du côté de la maison mère, dont les fondations n'étaient probablement pas conçues à l'origine (bien qu'elle soit récente) pour une ouverture à un établissement tiers. Cependant, BBVA ayant l'art de transformer un handicap en opportunité, l'exigence a été mise à profit pour créer des API publiques.
De la sorte, les bénéfices que retire Simple de cette intégration – gestion des transactions en temps réel, disponibilité d'un riche catalogue de services… – sont immédiatement prêts à satisfaire les besoins de projets internes requérant une connexion à un système existant ou de startups à la recherche d'un fournisseur. Les API deviennent alors le pilier d'un nouveau modèle économique, dans un marché où les acteurs sont peu nombreux et rarement aussi en avance, technologiquement, que BBVA Compass.
La démarche prend également un relief particulier par la possibilité qu'elle ait été menée à travers une collaboration étroite : d'un côté, il n'est pas courant pour une jeune pousse de participer à la conception des services qu'elle demande à son partenaire et, surtout, de l'autre côté, il est relativement exceptionnel pour une grande banque de pouvoir élaborer ses interfaces au contact direct des besoins d'un futur « client » significatif et mature (notamment à travers son expérience précédente avec Bancorp).
Voilà une mise en pratique intéressante de principes d'agilité dans une entreprise traditionnelle, avec focalisation sur les attentes du client, cycle de développement en co-création… saupoudrés d'une bonne dose de mixage des cultures ! En somme, pour les employés de BBVA Compass, il s'agit autant d'un projet « technique » que d'une sensibilisation – voire d'une véritable formation – en conditions réelles et opérationnelles à des approches qu'ils n'ont certainement pas l'habitude d'appliquer tous les jours.
Enfin, il est impossible de ne pas s'arrêter sur les (rares) chiffres distillés par le fondateur de Simple, lorsqu'il estime que la néo-banque atteint désormais une taille qui correspondrait à un réseau de 850 agences et 6 000 collaborateurs dans un modèle classique. Selon les calculs de Ron Shevlin, une telle dimension pourrait représenter jusqu'à 3 millions de clients ! Ceux qui émettaient des doutes sur le coût de l'acquisition (plus de 100 millions de dollars) lorsque la nouvelle venue atteignait à peine 100 000 ouvertures de comptes comprennent peut-être mieux aujourd'hui…
La recette est triviale : l'entreprise numérique est insensible aux effets d'échelle. Une fois son socle bâti pour 1 000 clients, elle peut en supporter 10 000, 100 000, 1 million… sans requérir 10, 100 ou 1 000 fois plus d'investissements. Si les chiffres avancés ne sont pas que fanfaronnades, Simple est peut-être en train de prendre plus de poids que sa parente. Ne serait-ce pas là le symptôme d'une extraordinaire révolution ?
Enfin, il est impossible de ne pas s'arrêter sur les (rares) chiffres distillés par le fondateur de Simple, lorsqu'il estime que la néo-banque atteint désormais une taille qui correspondrait à un réseau de 850 agences et 6 000 collaborateurs dans un modèle classique. Selon les calculs de Ron Shevlin, une telle dimension pourrait représenter jusqu'à 3 millions de clients ! Ceux qui émettaient des doutes sur le coût de l'acquisition (plus de 100 millions de dollars) lorsque la nouvelle venue atteignait à peine 100 000 ouvertures de comptes comprennent peut-être mieux aujourd'hui…
La recette est triviale : l'entreprise numérique est insensible aux effets d'échelle. Une fois son socle bâti pour 1 000 clients, elle peut en supporter 10 000, 100 000, 1 million… sans requérir 10, 100 ou 1 000 fois plus d'investissements. Si les chiffres avancés ne sont pas que fanfaronnades, Simple est peut-être en train de prendre plus de poids que sa parente. Ne serait-ce pas là le symptôme d'une extraordinaire révolution ?
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