Désormais convaincues de l'importance de l'innovation pour leur développement, voire pour leur survie, nombreuses sont les institutions financières qui se lancent dans l'aventure de la création d'un « lab ». Si une telle démarche peut effectivement produire des résultats, ce ne sera pas sans respecter quelques règles essentielles.
Fidèle à la méthode structurée du studio d'innovation Fahrenheit 212 (récemment acquis par CapGemini), son président et co-fondateur Mark Payne en livre quatre dans un article pour American Banker. De prime abord, ce ne sont que des principes de bon sens, qui méritent pourtant d'être rappelés et martelés (et, ici, déclinés à ma manière), tant je rencontre régulièrement des contre-exemples manifestes, expliquant (trop) facilement les échecs ou, plus sournoisement, les performances médiocres obtenues.
Le premier impératif d'un « lab » d'innovation efficace paraît même trivial, mais il conditionne la réussite dès l'émergence du projet. La définition des objectifs qui lui sont assignés est en effet critique : s'agit-il de transformer la culture interne, d'accélérer les processus de développement, d'inventer l'entreprise de demain, d'attirer de nouveaux talents, de favoriser la collaboration avec un écosystème étendu…? Souvent, c'est tout cela à la fois. Mais, alors, les priorités doivent être établies.
Les modalités de fonctionnement seront nécessairement différentes selon l'ambition. Surtout, pour chaque nouvelle expérimentation proposée, et avant de se lancer éperdument dans l'action sous prétexte de réactivité et d'agilité, il conviendra de s'assurer qu'elle est (et reste) alignée avec la cible retenue, et le justifier. À cette fin, il sera indispensable d'identifier, mesurer et contrôler fréquemment les indicateurs de succès, basés sur la valeur réelle produite, à l'échelle à la fois des initiatives unitaires et du « lab » dans son ensemble, les deux devant être toujours en parfaite cohérence.
Les dérives en la matière sont beaucoup plus nombreuses qu'on ne le soupçonne généralement. C'est ainsi le cas, entre autres, quand l'excitation pour les derniers gadgets technologiques prend le pas sur une réflexion profonde autour des besoins des clients. Ce risque est particulièrement sensible dans les structures trop (ou trop longtemps) isolées du reste de l'organisation. C'est une des principales raisons pour laquelle je recommande habituellement de renouveler les équipes de temps à autre, par exemple en invitant des collaborateurs « ordinaires » à participer aux projets pour une durée déterminée.
Entre les institutions qui ont mis en place un « lab » qui ne donne pas les résultats escomptés et celles qui préparent le leur, beaucoup se posent actuellement des questions existentielles sur les bonnes recettes à appliquer. Si je n'avais qu'un conseil à formuler, résumant les grands principes qui précèdent, ce serait de commencer par définir et formaliser les objectifs visés et la manière dont leur atteinte est évaluée et suivie dans la durée. Ensuite, il ne restera plus qu'à animer la démarche dans le cadre ainsi fixé…
Fidèle à la méthode structurée du studio d'innovation Fahrenheit 212 (récemment acquis par CapGemini), son président et co-fondateur Mark Payne en livre quatre dans un article pour American Banker. De prime abord, ce ne sont que des principes de bon sens, qui méritent pourtant d'être rappelés et martelés (et, ici, déclinés à ma manière), tant je rencontre régulièrement des contre-exemples manifestes, expliquant (trop) facilement les échecs ou, plus sournoisement, les performances médiocres obtenues.
Le premier impératif d'un « lab » d'innovation efficace paraît même trivial, mais il conditionne la réussite dès l'émergence du projet. La définition des objectifs qui lui sont assignés est en effet critique : s'agit-il de transformer la culture interne, d'accélérer les processus de développement, d'inventer l'entreprise de demain, d'attirer de nouveaux talents, de favoriser la collaboration avec un écosystème étendu…? Souvent, c'est tout cela à la fois. Mais, alors, les priorités doivent être établies.
Les modalités de fonctionnement seront nécessairement différentes selon l'ambition. Surtout, pour chaque nouvelle expérimentation proposée, et avant de se lancer éperdument dans l'action sous prétexte de réactivité et d'agilité, il conviendra de s'assurer qu'elle est (et reste) alignée avec la cible retenue, et le justifier. À cette fin, il sera indispensable d'identifier, mesurer et contrôler fréquemment les indicateurs de succès, basés sur la valeur réelle produite, à l'échelle à la fois des initiatives unitaires et du « lab » dans son ensemble, les deux devant être toujours en parfaite cohérence.
Les dérives en la matière sont beaucoup plus nombreuses qu'on ne le soupçonne généralement. C'est ainsi le cas, entre autres, quand l'excitation pour les derniers gadgets technologiques prend le pas sur une réflexion profonde autour des besoins des clients. Ce risque est particulièrement sensible dans les structures trop (ou trop longtemps) isolées du reste de l'organisation. C'est une des principales raisons pour laquelle je recommande habituellement de renouveler les équipes de temps à autre, par exemple en invitant des collaborateurs « ordinaires » à participer aux projets pour une durée déterminée.
Entre les institutions qui ont mis en place un « lab » qui ne donne pas les résultats escomptés et celles qui préparent le leur, beaucoup se posent actuellement des questions existentielles sur les bonnes recettes à appliquer. Si je n'avais qu'un conseil à formuler, résumant les grands principes qui précèdent, ce serait de commencer par définir et formaliser les objectifs visés et la manière dont leur atteinte est évaluée et suivie dans la durée. Ensuite, il ne restera plus qu'à animer la démarche dans le cadre ainsi fixé…
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