Considérant qu'une bonne partie des startups de la FinTech sont créées par d'anciens employés de banque, un article de Bank Innovation suggère de repérer ces entrepreneurs en herbe quand ils sont encore dans les murs, au lieu d'attendre leurs premières recherches d'investisseurs pour reconnaître leur valeur (et celle de leurs projets).
Les prémices du raisonnement devraient résonner aux oreilles des dirigeants d'institutions financières : il n'est en effet pas rare que, au cours de leurs démarches de rapprochement et de coopération avec des jeunes pousses (ce qui devient une tendance universelle), ils tombent sur des collaborateurs les ayant quitté (eux ou leurs concurrents) un peu plus tôt. La perspective de détecter ces éléments à fort potentiel plus tôt et de leur permettre de s'épanouir directement dans leur entreprise d'origine prend alors tout son sens.
Dans ce but, l'auteur du billet – Scott Raskin (PDG du fournisseur de la plate-forme d'« idéation » Spigit) – propose logiquement de mieux organiser la capture de nouveaux concepts (grâce à la solution de sa société) afin d'identifier à la fois les innovations prometteuses et les personnes qui les produisent. Il ne « suffirait » plus ensuite qu'à accompagner la mise en œuvre pour profiter de ces idées neuves, tout en valorisant, en améliorant la satisfaction et en fidélisant les collaborateurs concernés.
Il s'agit certainement d'un bon début. Mais le plus difficile reste à accomplir. Et il n'est pas seulement question, comme le souligne Scott Raskin, de la difficulté à sélectionner les projets viables et les emmener vers le succès, dans une logique d'incubation interne qui représente déjà un défi considérable pour la plupart des grandes structures traditionnelles. En amont, l'écueil le plus dangereux, parce que souvent sous-estimé, réside dans la sélection des « intrapreneurs » qui vont prendre en charge l'initiative.
Les prémices du raisonnement devraient résonner aux oreilles des dirigeants d'institutions financières : il n'est en effet pas rare que, au cours de leurs démarches de rapprochement et de coopération avec des jeunes pousses (ce qui devient une tendance universelle), ils tombent sur des collaborateurs les ayant quitté (eux ou leurs concurrents) un peu plus tôt. La perspective de détecter ces éléments à fort potentiel plus tôt et de leur permettre de s'épanouir directement dans leur entreprise d'origine prend alors tout son sens.
Dans ce but, l'auteur du billet – Scott Raskin (PDG du fournisseur de la plate-forme d'« idéation » Spigit) – propose logiquement de mieux organiser la capture de nouveaux concepts (grâce à la solution de sa société) afin d'identifier à la fois les innovations prometteuses et les personnes qui les produisent. Il ne « suffirait » plus ensuite qu'à accompagner la mise en œuvre pour profiter de ces idées neuves, tout en valorisant, en améliorant la satisfaction et en fidélisant les collaborateurs concernés.
Il s'agit certainement d'un bon début. Mais le plus difficile reste à accomplir. Et il n'est pas seulement question, comme le souligne Scott Raskin, de la difficulté à sélectionner les projets viables et les emmener vers le succès, dans une logique d'incubation interne qui représente déjà un défi considérable pour la plupart des grandes structures traditionnelles. En amont, l'écueil le plus dangereux, parce que souvent sous-estimé, réside dans la sélection des « intrapreneurs » qui vont prendre en charge l'initiative.
Après tout, ce n'est qu'une application d'un principe en vigueur depuis toujours dans le capital risque : la personnalité des fondateurs est plus importante que le produit développé, pour l'évaluation d'une jeune pousse. En conséquence, dans une entreprise, la sélection d'une innovation devrait être prioritairement guidée par les individus qui la propose et, par exemple, leur capacité à exécuter le projet. Puis il faudra encore éviter les possibles effets pervers de l'organisation sur leurs bonnes dispositions initiales.
En synthèse, l'ambition de capter les entrepreneurs dans un grand groupe demande « simplement » à répliquer en interne les règles et mécanismes qui règnent dans l'univers des startups, notamment ses critères de validation (à travers une vision d'investisseur), un modèle d'incubation de bout en bout, suffisamment isolé des lourdeurs administratives, les qualités particulières des créateurs… et, en dernier, un concept séduisant (qui, toutefois, évoluera probablement plusieurs fois durant la vie du projet).
Pas si simple… mais le jeu en vaut la chandelle ! En tout état de cause, la recette pourrait être immédiatement appliquée, sans grands risques, aux programmes d'« innovation participative » si répandus dans les banques et tellement peu productifs…
En synthèse, l'ambition de capter les entrepreneurs dans un grand groupe demande « simplement » à répliquer en interne les règles et mécanismes qui règnent dans l'univers des startups, notamment ses critères de validation (à travers une vision d'investisseur), un modèle d'incubation de bout en bout, suffisamment isolé des lourdeurs administratives, les qualités particulières des créateurs… et, en dernier, un concept séduisant (qui, toutefois, évoluera probablement plusieurs fois durant la vie du projet).
Pas si simple… mais le jeu en vaut la chandelle ! En tout état de cause, la recette pourrait être immédiatement appliquée, sans grands risques, aux programmes d'« innovation participative » si répandus dans les banques et tellement peu productifs…
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