Deux banques, deux stratégies digitales

Presque simultanément, BBVA annonçait la semaine dernière l'ouverture de son « Creation Center » à Dallas tandis que, en pleine tourmente, Deutsche Bank inaugurait sa « Digital Factory » à Francfort, deux initiatives aux buts similaires d'accélérer la transformation « digitale » de la banque mais aux approches radicalement différentes.

En réalité, il faut même faire un effort d'imagination pour percevoir un point commun entre l'objectif du groupe espagnol – d'aborder son métier par le prisme de l'expérience client – et celui de son confrère allemand – de développer des produits « digitaux ». Dès cette introduction, on mesure l'immense écart de maturité entre une vision adaptée à l'évolution des comportements des consommateurs et une perspective étriquée qui se contente de prolonger les modèles existants sur les supports numériques.

Les méthodes retenues sont tout aussi divergentes. Pour BBVA, le « Creation Center », constitué en filiale autonome, rassemble une petite équipe d'une soixantaine de personnes, spécialistes des technologies émergentes, de l'analyse de données, de l'expérience utilisateur… Basée aux États-Unis, où les besoins sont considérés prioritaires, son rôle est d'accompagner les projets de l'institution – à une échelle globale – afin d'ajuster au mieux les solutions produites aux attentes des clients.

Du côté de Deutsche Bank, la « Digital Factory » est une énorme machine accueillant initialement 400 professionnels de l'informatique et de la banque, l'objectif étant de doubler cet effectif à l'horizon 2018. Leur mission est de concevoir et assembler les nouveaux produits et services mis à disposition des clients (particuliers). Le seul changement réellement notable par rapport à la situation antérieure sera la présence de startups de la FinTech, auxquelles sont réservées 50 positions supplémentaires.

Détail piquant, les communications officielles des deux établissements mettent en avant la réalisation de leurs applications mobiles pour illustrer la valeur de leur stratégie. Là encore, la distance qui les sépare est criante : l'une se vante de la qualité de l'expérience offerte à ses clients, récompenses à l'appui, quand l'autre préfère énumérer les futures solutions qu'elle prépare, en décrivant par le menu comment elle s'organise pour transformer les idées émanant de ses « Labs » en produits opérationnels, avec l'agilité qui sied à une organisation moderne.

Outre leurs cibles opposées, un fossé important se creuse également au niveau des démarches de BBVA et de Deutsche Bank. Dans un cas, les nouvelles disciplines – mutualisées au sein d'une filiale car rares (pour l'instant) – ont vocation à être immergées dans l'organisation en place, de manière à y propager la culture « digitale ». Dans l'autre cas, ce sont des silos qui sont instaurés, dont les frontières vont devenir de plus en plus infranchissables au fur et à mesure des développements de nouveaux projets.

En résumé, Deutsche Bank commet l'erreur (classique) de croire que la technologie est le principal défi de la banque de demain, faisant, en conséquence, porter ses efforts sur la création d'une structure capable d'accroître sa capacité de production de logiciels. Par contraste, BBVA prend en compte la dimension plus importante de placer le client au centre de ses préoccupations, impliquant une transformation globale de l'entreprise, qui ne se réduit surtout pas à la publication d'applications web et mobiles.