Les observateurs les plus attentifs de la scène FinTech française auront reconnu dans le titre de ce billet un clin d'œil à un article récemment publié par Yves Tyrode – CDO (« Chief Digital Officer ») fraîchement nommé du groupe BPCE – dont l'argument qu'il développe me semble dangereusement susceptible d'interprétations hâtives et erronées…
Sous le titre « les start-up ont pour elles les idées, les grands groupes, la capacité à les industrialiser », le texte (court) justifie la tendance généralisée des startups et des grandes entreprises à vouloir collaborer ensemble afin de mettre en commun leurs forces (ou pallier leurs déficiences) respectives. Si je reste réservé sur la pertinence de ce mouvement, sa réalité est indéniable et la raison en est incontestablement une certaine complémentarité entre les deux modèles que ces acteurs représentent.
Toutefois, l'idée que les startups cherchent des partenaires pour leur « capacité d'industrialisation » ne peut manquer de faire sursauter ceux qui savent que l'ADN de ces structures émergentes inclut nécessairement la recherche compulsive d'une montée en puissance aussi rapide que possible (qui se traduit généralement par une croissance exponentielle de l'adoption de leur solution). À l'inverse, cette exigence constitue souvent un défi pour l'innovation dans les grands groupes… comme le souligne Yves Tyrode.
Ce n'est donc pas de cette caractéristique qu'il est question. En fait, ce qui intéresse les jeunes pousses dans les institutions financières historiques – hors d'éventuels besoins de financement – se résume généralement à l'accès à leur portefeuille de clients. En effet, la principale difficulté à laquelle elles font face est de susciter la confiance indispensable pour séduire et conquérir leur cible potentielle. Naturellement, les banques ont les moyens de répondre à cette attente et possèdent ainsi la clé d'un développement rapide.
Hélas, nombre de partenariats sont voués à l'échec dès leur naissance parce que les termes du contrat n'ont pas été clairement établis… ou parce que les clauses n'en sont pas respectées. Que la grande entreprise écarte d'emblée l'hypothèse ou qu'elle traîne des pieds au moment d'exposer ses clients – directement ou non – au produit de la startup qu'elle couve, elle trahit la raison d'être de l'opération, quelles que soient les autres éléments (utiles) de la relation (accompagnement, mentorat, co-construction…).
Certes, il est aisé de comprendre les réticences des banques à s'engager de la sorte : aux antipodes de leur culture (sauf exception), il leur faut un certain courage pour affronter le risque d'écorner leur propre image avec un tiers dont les agissements (et leurs effets) sont plus ou moins incontrôlables. Remarquons à ce stade que la même cause a les mêmes effets sur l'innovation interne : réaliser des expérimentations devient banal, les déployer auprès d'utilisateurs réels reste exceptionnel ou, à tout le moins, long et compliqué.
La leçon pour les startups qui seraient tentées de s'allier à un grand groupe est simple : expliciter les attentes et demander des précisions sur les modalités de mise en œuvre sont deux règles élémentaires à respecter. Il est probablement tentant de prendre un « raccourci » pour atteindre la taille critique mais les promesses creuses ne suffisent pas. L'autre option consiste à viser une croissance organique, autonome, mais qui prendra beaucoup plus de temps, laissant planer un doute sur la viabilité du modèle.
Sous le titre « les start-up ont pour elles les idées, les grands groupes, la capacité à les industrialiser », le texte (court) justifie la tendance généralisée des startups et des grandes entreprises à vouloir collaborer ensemble afin de mettre en commun leurs forces (ou pallier leurs déficiences) respectives. Si je reste réservé sur la pertinence de ce mouvement, sa réalité est indéniable et la raison en est incontestablement une certaine complémentarité entre les deux modèles que ces acteurs représentent.
Toutefois, l'idée que les startups cherchent des partenaires pour leur « capacité d'industrialisation » ne peut manquer de faire sursauter ceux qui savent que l'ADN de ces structures émergentes inclut nécessairement la recherche compulsive d'une montée en puissance aussi rapide que possible (qui se traduit généralement par une croissance exponentielle de l'adoption de leur solution). À l'inverse, cette exigence constitue souvent un défi pour l'innovation dans les grands groupes… comme le souligne Yves Tyrode.
Ce n'est donc pas de cette caractéristique qu'il est question. En fait, ce qui intéresse les jeunes pousses dans les institutions financières historiques – hors d'éventuels besoins de financement – se résume généralement à l'accès à leur portefeuille de clients. En effet, la principale difficulté à laquelle elles font face est de susciter la confiance indispensable pour séduire et conquérir leur cible potentielle. Naturellement, les banques ont les moyens de répondre à cette attente et possèdent ainsi la clé d'un développement rapide.
Hélas, nombre de partenariats sont voués à l'échec dès leur naissance parce que les termes du contrat n'ont pas été clairement établis… ou parce que les clauses n'en sont pas respectées. Que la grande entreprise écarte d'emblée l'hypothèse ou qu'elle traîne des pieds au moment d'exposer ses clients – directement ou non – au produit de la startup qu'elle couve, elle trahit la raison d'être de l'opération, quelles que soient les autres éléments (utiles) de la relation (accompagnement, mentorat, co-construction…).
Certes, il est aisé de comprendre les réticences des banques à s'engager de la sorte : aux antipodes de leur culture (sauf exception), il leur faut un certain courage pour affronter le risque d'écorner leur propre image avec un tiers dont les agissements (et leurs effets) sont plus ou moins incontrôlables. Remarquons à ce stade que la même cause a les mêmes effets sur l'innovation interne : réaliser des expérimentations devient banal, les déployer auprès d'utilisateurs réels reste exceptionnel ou, à tout le moins, long et compliqué.
La leçon pour les startups qui seraient tentées de s'allier à un grand groupe est simple : expliciter les attentes et demander des précisions sur les modalités de mise en œuvre sont deux règles élémentaires à respecter. Il est probablement tentant de prendre un « raccourci » pour atteindre la taille critique mais les promesses creuses ne suffisent pas. L'autre option consiste à viser une croissance organique, autonome, mais qui prendra beaucoup plus de temps, laissant planer un doute sur la viabilité du modèle.
Patrice
RépondreSupprimerBel article, une nouvelle fois ! Je suis tout à fait en accord avec ce que tu y développes. J'irai même un peu plus loin : il ne suffit pas aux grands groupes bancaires, par exemple BPCE, d'acquérir ici et là telle startup de la Fintech pour aussitôt promouvoir le fait qu'elle a l'esprit, le talent et l'ambition d'une Fintech, bien loin s'en faut. Il ne suffit pas non plus de débaucher tel chantre du numérique et d'en faire son patron du Digital pour être crédible dans ces deux domaines. Il s'agit bel et bien d'une véritable révolution à conduire en interne du groupe, mais cette nécessité se heurte à des antagonismes ultra-résistants dont certains sont persuadés que séparément cela irait mieux.
Il y a un autre exemple d'acquisition récent qui a tourné à l'inverse de ce qu'il aurait pu donner. C'est le rachat de Fortis par BNP Paribas. Je ne parle que de la partie "paiement". Les Belges avaient des années-lumières sur le développement du prélèvement SEPA ; BNP Paribas, après maints palabres, s'est décidée à adopter la solution de Fortis. Là où le bât a blessé, ce n'est pas en allant vers la solution Fortis, mais en descendant l'organisation et la solution Fortis vers celles de BNP Paribas... moralité : 2 octobre 2014, et record du monde des opérations émises en double sans aucune possibilité de les rattraper en interne.
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