Nombre d'entreprises, dans le secteur financier comme ailleurs, affirment désormais être « centrées client » dans toutes les pores de leur organisation. Mais que signifie réellement cette assertion dans les back-offices ou les directions informatiques, pour lesquels la notion même de client est floue, quand elle n'est pas totalement faussée ?
Si vous posez la question de leur mission aux collaborateurs qui ne sont pas au contact direct de la clientèle, physiquement (forces commerciales ou centres d'appel) ou par vocation (marketing), il est à parier qu'ils n'évoquent pas immédiatement la relation entre leur rôle et les attentes des personnes auxquelles s'adressent les produits et services de l'entreprise qu'ils contribuent pourtant à définir. Et qui oserait les blâmer alors que, dans la plupart des cas, cette préoccupation ne figure pas dans leur description de poste ?
Pour restreindre le propos aux départements informatiques (que je connais mieux), ce qu'on y appelle généralement le client (qualifié d'interne) est le donneur d'ordre, le responsable ou, plus abstraitement, l'entité qui a commandé le développement d'un logiciel. Le « vrai » client, celui qui sera le destinataire final, d'une manière ou d'une autre, de ce qui est produit, est alors réduit à un concept lointain et sans consistance. Là encore, inutile de pointer du doigt les équipes en charge des projets, ce sont les modes traditionnels de fonctionnement de l'entreprise qui sont en cause.
Or, une culture d'obsession du client ne peut atteindre son objectif que si elle est partagée à tous les niveaux, il est exclu de laisser une partie de l'organisation à l'écart. Croyez-vous réellement qu'il soit possible de concevoir des processus modelés autour du besoin du client si les employés des back-offices ignorent pour qui ils accomplissent leurs tâches quotidiennes ou si les développeurs n'ont aucune idée des habitudes des individus qui prendront leurs applications en main ni du contexte dans lequel ils les utiliseront ?
Et la difficulté ne fait que croître quand on réalise qu'il ne suffit pas de se représenter le client sous une forme vague et générique (un particulier, une TPE, une grosse fortune…). Adopter une approche centrée sur le client, c'est une exigence de connaissance empathique de l'individu et de sa perspective. Le principe de persona est un moyen de l'appréhender. Il est malheureusement fréquemment dévoyé, jusqu'à la caricature (son but étant alors perdu de vue), et, surtout, son appropriation est généralement circonscrite à quelques designers au tout début des projets, pour être oublié ensuite.
Comme avec toutes les problématiques de culture d'entreprise, il n'existe pas de solution prête à l'emploi pour faire face à ces défis. Il faudra que les collaborateurs s'imprègnent progressivement des motivations profondes de leur activité, ce qui implique de pouvoir en démontrer, de la manière la plus transparente possible, le lien avec le besoin exprimé par un client. Attention ! Si cette première étape n'est pas franchie, il sera inutile et contre-productif d'aligner les mesures de performance sur les indices de satisfaction client.
En arrière-plan, l'enjeu est aussi de redonner de la valeur aux tâches humaines. Non par simple désir de donner du sens à la vie des employés (qui est néanmoins un bénéfice utile), mais d'abord parce que l'alternative se traduit par des activités plus ou moins « mécaniques » qui seront un jour prises en charge par des robots. Dans cette hypothèse, l'avantage concurrentiel sera déterminé par la capacité de l'organisation à déployer tous ses métiers en orbite autour du client, portée par l'ensemble de ses effectifs.
Réflexions inspirées par un billet de blog de CEB Financial Services et un article de ComputerWorld.
Si vous posez la question de leur mission aux collaborateurs qui ne sont pas au contact direct de la clientèle, physiquement (forces commerciales ou centres d'appel) ou par vocation (marketing), il est à parier qu'ils n'évoquent pas immédiatement la relation entre leur rôle et les attentes des personnes auxquelles s'adressent les produits et services de l'entreprise qu'ils contribuent pourtant à définir. Et qui oserait les blâmer alors que, dans la plupart des cas, cette préoccupation ne figure pas dans leur description de poste ?
Pour restreindre le propos aux départements informatiques (que je connais mieux), ce qu'on y appelle généralement le client (qualifié d'interne) est le donneur d'ordre, le responsable ou, plus abstraitement, l'entité qui a commandé le développement d'un logiciel. Le « vrai » client, celui qui sera le destinataire final, d'une manière ou d'une autre, de ce qui est produit, est alors réduit à un concept lointain et sans consistance. Là encore, inutile de pointer du doigt les équipes en charge des projets, ce sont les modes traditionnels de fonctionnement de l'entreprise qui sont en cause.
Or, une culture d'obsession du client ne peut atteindre son objectif que si elle est partagée à tous les niveaux, il est exclu de laisser une partie de l'organisation à l'écart. Croyez-vous réellement qu'il soit possible de concevoir des processus modelés autour du besoin du client si les employés des back-offices ignorent pour qui ils accomplissent leurs tâches quotidiennes ou si les développeurs n'ont aucune idée des habitudes des individus qui prendront leurs applications en main ni du contexte dans lequel ils les utiliseront ?
Et la difficulté ne fait que croître quand on réalise qu'il ne suffit pas de se représenter le client sous une forme vague et générique (un particulier, une TPE, une grosse fortune…). Adopter une approche centrée sur le client, c'est une exigence de connaissance empathique de l'individu et de sa perspective. Le principe de persona est un moyen de l'appréhender. Il est malheureusement fréquemment dévoyé, jusqu'à la caricature (son but étant alors perdu de vue), et, surtout, son appropriation est généralement circonscrite à quelques designers au tout début des projets, pour être oublié ensuite.
Comme avec toutes les problématiques de culture d'entreprise, il n'existe pas de solution prête à l'emploi pour faire face à ces défis. Il faudra que les collaborateurs s'imprègnent progressivement des motivations profondes de leur activité, ce qui implique de pouvoir en démontrer, de la manière la plus transparente possible, le lien avec le besoin exprimé par un client. Attention ! Si cette première étape n'est pas franchie, il sera inutile et contre-productif d'aligner les mesures de performance sur les indices de satisfaction client.
En arrière-plan, l'enjeu est aussi de redonner de la valeur aux tâches humaines. Non par simple désir de donner du sens à la vie des employés (qui est néanmoins un bénéfice utile), mais d'abord parce que l'alternative se traduit par des activités plus ou moins « mécaniques » qui seront un jour prises en charge par des robots. Dans cette hypothèse, l'avantage concurrentiel sera déterminé par la capacité de l'organisation à déployer tous ses métiers en orbite autour du client, portée par l'ensemble de ses effectifs.
Réflexions inspirées par un billet de blog de CEB Financial Services et un article de ComputerWorld.
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