Depuis sa définition et sa formalisation en 2008, par Eric Ries, le concept de « Lean Startup » a commencé à être introduit dans les démarches d'innovation des grandes entreprises. Hélas, dans cette phase d'appropriation, ses principes fondamentaux sont souvent perdus de vue, pour ne conserver que quelques gadgets superficiels.
Le « Minimum Viable Product » est l'un de ceux-là. Comme le souligne Hank Barnes (Gartner) dans un billet de blog et comme je le constate au fil de mes interventions, le MVP – parfois affublé d'un autre nom par des responsables qui veulent se donner de l'importance – cristallise l'attention des structures en mal d'agilité, jusqu'à devenir, dans des cas extrêmes, la seule finalité des projets ! La tragique tendance à extraire d'une idée ambitieuse, donc complexe, sa seule composante « concrète » est à l'œuvre…
Il faut donc rappeler que le MVP n'est pas une fin en soi. Ce n'est pas non plus un prototype. Pour comprendre ce qu'il est, il suffit de se souvenir de sa mission. Dans la méthodologie d'Eric Ries, il s'agit de créer le produit (minimal) suffisant pour pouvoir vérifier qu'il répond au besoin que ses concepteurs ont choisi de cibler. Son seul objectif est de placer un utilisateur final devant une matérialisation de l'innovation proposée afin d'évaluer sa réaction et identifier comment l'améliorer dans son itération suivante.
Considérant que la cause est désespérée, un autre auteur, Rik Higham, suggère d'abandonner la notion de MVP – dont, incidemment, la qualification de « produit » est intrinsèquement trompeuse – au profit d'un acronyme plus explicite : le RAT, pour « Riskiest Assumption Test » ou, en français, Test de l'Hypothèse la plus Audacieuse. Si cette appellation est incontestablement plus appropriée, ce ne sera malheureusement pas grâce à une manipulation sémantique que les dérives observées seront corrigées.
Le « Minimum Viable Product » est l'un de ceux-là. Comme le souligne Hank Barnes (Gartner) dans un billet de blog et comme je le constate au fil de mes interventions, le MVP – parfois affublé d'un autre nom par des responsables qui veulent se donner de l'importance – cristallise l'attention des structures en mal d'agilité, jusqu'à devenir, dans des cas extrêmes, la seule finalité des projets ! La tragique tendance à extraire d'une idée ambitieuse, donc complexe, sa seule composante « concrète » est à l'œuvre…
Il faut donc rappeler que le MVP n'est pas une fin en soi. Ce n'est pas non plus un prototype. Pour comprendre ce qu'il est, il suffit de se souvenir de sa mission. Dans la méthodologie d'Eric Ries, il s'agit de créer le produit (minimal) suffisant pour pouvoir vérifier qu'il répond au besoin que ses concepteurs ont choisi de cibler. Son seul objectif est de placer un utilisateur final devant une matérialisation de l'innovation proposée afin d'évaluer sa réaction et identifier comment l'améliorer dans son itération suivante.
Considérant que la cause est désespérée, un autre auteur, Rik Higham, suggère d'abandonner la notion de MVP – dont, incidemment, la qualification de « produit » est intrinsèquement trompeuse – au profit d'un acronyme plus explicite : le RAT, pour « Riskiest Assumption Test » ou, en français, Test de l'Hypothèse la plus Audacieuse. Si cette appellation est incontestablement plus appropriée, ce ne sera malheureusement pas grâce à une manipulation sémantique que les dérives observées seront corrigées.
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| Illustration par Henrik Kniberg |
Au-delà des mauvaises interprétations de ce que représente le MVP, les mises en œuvre de la méthodologie d'Eric Ries souffrent fréquemment d'un autre funeste défaut, qui peut aisément être exposé à partir de la classique illustration de Henrik Kniberg (reproduite ci-dessus) basée sur la création d'une voiture. Combien de fois ai-je ainsi entendu dire par un (éminent) orateur que ce dessin comparait les étapes de développement d'un produit entre des approches traditionnelle et « Lean Startup » ? Tragique erreur…
Ce qu'il faut lire sur ce schéma (je m'écarte ici de la vision de H. Kniberg) est la différence entre un projet classique, dans lequel le produit final est figé dès l'origine et est assemblé étape par étape, et un processus itératif et interactif dont le résultat émerge petit à petit, en s'assurant en permanence qu'il correspond à ce que désirera le futur client. Dans le premier cas, on aboutira toujours à une voiture, alors que dans le deuxième, nul ne sait a priori ce qui sortira à la fin : une voiture, une fusée… ou un réfrigérateur…
Quand les grands groupes adoptent les principes « Lean Startup », beaucoup ne se rendent pas compte de l'ampleur du changement de culture nécessaire pour espérer en tirer un bénéfice. Alors que ce devrait être une évidence, admettre l'impossibilité de définir par avance ce qui émergera d'un processus d'innovation est une des idées les plus difficiles à accepter. Et réaliser qu'un MVP n'est pas un produit mais, tout au plus, un outil de validation plus efficace qu'une enquête client est un préalable essentiel.
Ce qu'il faut lire sur ce schéma (je m'écarte ici de la vision de H. Kniberg) est la différence entre un projet classique, dans lequel le produit final est figé dès l'origine et est assemblé étape par étape, et un processus itératif et interactif dont le résultat émerge petit à petit, en s'assurant en permanence qu'il correspond à ce que désirera le futur client. Dans le premier cas, on aboutira toujours à une voiture, alors que dans le deuxième, nul ne sait a priori ce qui sortira à la fin : une voiture, une fusée… ou un réfrigérateur…
Quand les grands groupes adoptent les principes « Lean Startup », beaucoup ne se rendent pas compte de l'ampleur du changement de culture nécessaire pour espérer en tirer un bénéfice. Alors que ce devrait être une évidence, admettre l'impossibilité de définir par avance ce qui émergera d'un processus d'innovation est une des idées les plus difficiles à accepter. Et réaliser qu'un MVP n'est pas un produit mais, tout au plus, un outil de validation plus efficace qu'une enquête client est un préalable essentiel.
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