La transformation « digitale » des institutions financières ne se satisfera pas uniquement de technologie (c'est la raison pour laquelle je préfère utiliser un anglicisme plutôt que l'adjectif « numérique »), elle a aussi besoin des hommes et femmes qui la portent au quotidien. Comme quelques autres (rares) pionnières, DBS l'a parfaitement compris.
Si elles étaient des startups, les grandes banques n'auraient pas à se poser de question : il leur « suffirait » de recruter des personnes imprégnées des enjeux de notre époque et de les embarquer dans la culture « digitale » qui s'impose alors dès l'origine. Malheureusement, elles ont un historique qu'il est impossible d'effacer d'un trait de plume et avec lequel elles doivent composer. En particulier, leurs collaborateurs ne peuvent être remplacés du jour au lendemain, ne serait-ce que parce qu'ils « sont » l'entreprise.
Le défi auquel elles sont confrontées est donc double. D'une part, elle s'engagent dans une mutation profonde de leur mode de fonctionnement, capitalisant sur les technologies émergentes afin de mieux répondre aux attentes volatiles de leurs clients. D'autre part, elles doivent s'assurer que l'ensemble de leurs effectifs adhère à ce projet et y contribue sans réserve, car ils en sont une composante essentielle. Dans le cas de DBS, le premier volet est plutôt bien engagé mais il lui reste beaucoup à accomplir sur le deuxième.
Ce n'est pas une surprise, car de nombreuses initiatives peuvent être engagées sur la voie de la transformation, sans requérir que toute l'organisation suive. En revanche, pour espérer atteindre l'objectif de devenir une banque « digitale » (l'étape suivante), il n'est pas possible de laisser quiconque en arrière. Les premiers succès donnent généralement une impulsion positive pour cette généralisation, mais elle ne suffit pas. Chez la singapourienne, un vaste dispositif de formation est mis en place en ce sens.
Celui-ci comprend notamment une plate-forme avancée, capable de définir automatiquement des cursus personnalisés, selon les compétences de l'individu, ses envies (professionnelles) et les besoins de l'entreprise. Un parcours d'apprentissage complet sur les thèmes de la « digitalisation » (nouveaux modèles d'affaires, méthodes agiles, usages des technologies, approche centrée sur l'humain…) vient d'y être intégré. Une particularité : il s'adresse aux 10 000 employés de la banque, sans exception.
Par ailleurs, une partie « expérientielle » apporte un complément indispensable à ces cours théoriques (en ligne et en classe). Outre des efforts génériques tels que l'animation d'ateliers pratiques de design ou de hackathons (qui ont déjà attiré plus de 2 000 participants au cours des 3 dernières années), DBS ouvre à ses salariés des opportunités de congés rémunérés pour création d'activité, qu'elle stimule aussi en offrant des programmes d'accélération interne, avec financement, mentorat…
La transformation qui s'impose aujourd'hui à tous les grands groupes ne peut se conduire sans les hommes et les femmes qui les font vivre. Or, ils ont besoin d'être accompagnés, non seulement dans cette phase critique de leur vie professionnelle mais également (et plus encore) dans l'acclimatation à une nouvelle ère, qui leur demandera de s'adapter en permanence aux changements du monde. Plus qu'une formation ponctuelle, c'est un modèle d'apprentissage et d'évolution continus qu'il faut leur proposer.
Si elles étaient des startups, les grandes banques n'auraient pas à se poser de question : il leur « suffirait » de recruter des personnes imprégnées des enjeux de notre époque et de les embarquer dans la culture « digitale » qui s'impose alors dès l'origine. Malheureusement, elles ont un historique qu'il est impossible d'effacer d'un trait de plume et avec lequel elles doivent composer. En particulier, leurs collaborateurs ne peuvent être remplacés du jour au lendemain, ne serait-ce que parce qu'ils « sont » l'entreprise.
Le défi auquel elles sont confrontées est donc double. D'une part, elle s'engagent dans une mutation profonde de leur mode de fonctionnement, capitalisant sur les technologies émergentes afin de mieux répondre aux attentes volatiles de leurs clients. D'autre part, elles doivent s'assurer que l'ensemble de leurs effectifs adhère à ce projet et y contribue sans réserve, car ils en sont une composante essentielle. Dans le cas de DBS, le premier volet est plutôt bien engagé mais il lui reste beaucoup à accomplir sur le deuxième.
Ce n'est pas une surprise, car de nombreuses initiatives peuvent être engagées sur la voie de la transformation, sans requérir que toute l'organisation suive. En revanche, pour espérer atteindre l'objectif de devenir une banque « digitale » (l'étape suivante), il n'est pas possible de laisser quiconque en arrière. Les premiers succès donnent généralement une impulsion positive pour cette généralisation, mais elle ne suffit pas. Chez la singapourienne, un vaste dispositif de formation est mis en place en ce sens.
Celui-ci comprend notamment une plate-forme avancée, capable de définir automatiquement des cursus personnalisés, selon les compétences de l'individu, ses envies (professionnelles) et les besoins de l'entreprise. Un parcours d'apprentissage complet sur les thèmes de la « digitalisation » (nouveaux modèles d'affaires, méthodes agiles, usages des technologies, approche centrée sur l'humain…) vient d'y être intégré. Une particularité : il s'adresse aux 10 000 employés de la banque, sans exception.
Par ailleurs, une partie « expérientielle » apporte un complément indispensable à ces cours théoriques (en ligne et en classe). Outre des efforts génériques tels que l'animation d'ateliers pratiques de design ou de hackathons (qui ont déjà attiré plus de 2 000 participants au cours des 3 dernières années), DBS ouvre à ses salariés des opportunités de congés rémunérés pour création d'activité, qu'elle stimule aussi en offrant des programmes d'accélération interne, avec financement, mentorat…
La transformation qui s'impose aujourd'hui à tous les grands groupes ne peut se conduire sans les hommes et les femmes qui les font vivre. Or, ils ont besoin d'être accompagnés, non seulement dans cette phase critique de leur vie professionnelle mais également (et plus encore) dans l'acclimatation à une nouvelle ère, qui leur demandera de s'adapter en permanence aux changements du monde. Plus qu'une formation ponctuelle, c'est un modèle d'apprentissage et d'évolution continus qu'il faut leur proposer.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire
Afin de lutter contre le spam, les commentaires ne sont ouverts qu'aux personnes identifiées et sont soumis à modération (je suis sincèrement désolé pour le désagrément causé…)