Dans un article pour BankNXT, JP Nicols évoque la tendance qui voit l'innovation dans les institutions financières s'ajouter au titre d'un directeur du digital, de la technologie ou autre, accréditant l'idée qu'il ne s'agirait pas d'un rôle à plein temps. Contrairement à lui, je pense que cette approche constitue une grave erreur stratégique.
Bien sûr, le constat de JP Nicols s'adresse principalement à la myriade de petits établissements qui prolifèrent aux États-Unis, dans lesquels il peut effectivement être difficile de justifier le salaire d'un directeur de l'innovation. Pourtant, je pense que le sujet est suffisamment important (après tout, il est placé depuis plusieurs années parmi les 3 grandes priorités des PDG) pour qu'il mérite son responsable dédié. Dans les plus grandes structures, cette réalité peut aussi se décliner à l'échelle de ses entités.
Si, réellement, l'entreprise ne parvient pas à imaginer comment les efforts d'innovation peuvent occuper une personne à 100%, il est probablement temps pour elle de remettre en question sa vision de l'avenir et d'accepter que la seule certitude pour demain est l'exigence de transformation permanente de ses métiers. Un jour, la prise de conscience finira par atteindre toutes les cellules de l'organisation mais, en attendant, celui qui doit piloter cette mutation culturelle fait face à un chantier gigantesque.
D'autre part, la même conviction que l'innovation doit concerner tous les collaborateurs est une autre puissante motivation pour en faire un poste indépendant. En effet, la rattacher à une autre fonction enverrait un message incohérent, en laissant entendre qu'elle ne s'adresse qu'à un sous-ensemble de l'entreprise. Rien de tel pour démobiliser ceux qui se sentent écartés et pour rassurer ceux (bien plus nombreux) qui craignent le changement et cherchent toutes les excuses possibles pour rester à l'abri.
Enfin, comment croire qu'une seule personne peut porter simultanément deux responsabilités distinctes, dont l'une (l'innovation) requiert des qualités et une démarche très spécifiques ? Sauf à recruter un super-héros, à plus ou moins brève échéance, peut-être dès la définition des objectifs, l'une d'elles prendra inévitablement le dessus au détriment de l'autre et la situation sera revenue au point de départ.
Il est absolument crucial qu'un responsable de l'innovation ne soit pas isolé du reste de l'organisation : il lui faut systématiquement collaborer avec ses collègues pour remplir sa mission avec succès. Mais cela n'induit en aucune façon qu'il puisse être impliqué lui-même directement dans une autre activité, bien au contraire. Aujourd'hui, un directeur de « quelque chose et l'innovation » est presque sûrement la manifestation d'une stratégie superficielle, sans volonté profonde de faire progresser la transformation.
Bien sûr, le constat de JP Nicols s'adresse principalement à la myriade de petits établissements qui prolifèrent aux États-Unis, dans lesquels il peut effectivement être difficile de justifier le salaire d'un directeur de l'innovation. Pourtant, je pense que le sujet est suffisamment important (après tout, il est placé depuis plusieurs années parmi les 3 grandes priorités des PDG) pour qu'il mérite son responsable dédié. Dans les plus grandes structures, cette réalité peut aussi se décliner à l'échelle de ses entités.
Si, réellement, l'entreprise ne parvient pas à imaginer comment les efforts d'innovation peuvent occuper une personne à 100%, il est probablement temps pour elle de remettre en question sa vision de l'avenir et d'accepter que la seule certitude pour demain est l'exigence de transformation permanente de ses métiers. Un jour, la prise de conscience finira par atteindre toutes les cellules de l'organisation mais, en attendant, celui qui doit piloter cette mutation culturelle fait face à un chantier gigantesque.
D'autre part, la même conviction que l'innovation doit concerner tous les collaborateurs est une autre puissante motivation pour en faire un poste indépendant. En effet, la rattacher à une autre fonction enverrait un message incohérent, en laissant entendre qu'elle ne s'adresse qu'à un sous-ensemble de l'entreprise. Rien de tel pour démobiliser ceux qui se sentent écartés et pour rassurer ceux (bien plus nombreux) qui craignent le changement et cherchent toutes les excuses possibles pour rester à l'abri.
Enfin, comment croire qu'une seule personne peut porter simultanément deux responsabilités distinctes, dont l'une (l'innovation) requiert des qualités et une démarche très spécifiques ? Sauf à recruter un super-héros, à plus ou moins brève échéance, peut-être dès la définition des objectifs, l'une d'elles prendra inévitablement le dessus au détriment de l'autre et la situation sera revenue au point de départ.
Il est absolument crucial qu'un responsable de l'innovation ne soit pas isolé du reste de l'organisation : il lui faut systématiquement collaborer avec ses collègues pour remplir sa mission avec succès. Mais cela n'induit en aucune façon qu'il puisse être impliqué lui-même directement dans une autre activité, bien au contraire. Aujourd'hui, un directeur de « quelque chose et l'innovation » est presque sûrement la manifestation d'une stratégie superficielle, sans volonté profonde de faire progresser la transformation.
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