BBVA : demain, la banque…

BBVA fait partie des rares banques européennes à non seulement posséder une vision à long terme du secteur financier mais aussi à aligner sa stratégie avec celle-ci, dans la durée. Aussi quand deux de ses dirigeants exposent – en 2 occasions distinctes – leurs hypothèses pour les 10 à 20 prochaines années, ils méritent d'être écoutés.

Sur un plan opérationnel, d'abord, le directeur exécutif José Manuel González-Páramo présente les deux scénarios qui, selon lui, s'offriront à moyen terme aux institutions financières traditionnelles. D'un côté, le chemin le plus probable, car il ne demande pas d'effort, sinon de continuer sur la lancée actuelle (y compris dans le domaine réglementaire), voit les banques devenir de simples fournisseurs d'infrastructures, dont les services sont exploités, grâce à des API, par de nouveaux acteurs de la distribution.

L'autre option, plus exigeante, suppose une redéfinition complète des modèles existants, aboutissant à une génération d'établissements entièrement transformés, dont les métiers n'ont plus beaucoup à voir avec ceux d'aujourd'hui. Entre les lignes, on peut percevoir que la seule vraie différence entre les deux propositions tient à la nature de l'entité qui gère la relation avec le client : dans le premier cas, il s'agit d'une plate-forme de distribution tierce alors que, dans le second, la banque préserverait son rôle central.

Ce qui décidera, en grande partie, la prévalence de l'une ou l'autre des deux hypothèses sera, d'une part (sans surprise), la qualité de l'expérience client et, d'autre part, la capacité à maintenir ou capter la confiance des consommateurs. Or, ce dernier critère, qui peut paraître à l'avantage éternel des acteurs en place, est, en réalité de plus en plus sérieusement contesté, comme le démontre, par exemple, le niveau atteint par Amazon (et, dans une moindre mesure, Google) dans une enquête récente de The Verge.

Prenant un recul plus marqué, Francisco González, président exécutif de BBVA, estime que l'impact de ces changements sur l'environnement concurrentiel sera formidable. Il prédit en effet que, des milliers de banques opérant dans le monde en 2017, il pourrait ne subsister que quelques dizaines d'entre elles dans 20 ans (dont BBVA, naturellement), à l'issue d'un processus de sélection naturelle à l'occasion duquel elles seront devenues des plates-formes globales de distribution de produits financiers et non financiers, ajustés et personnalisés en fonction des besoins précis des clients.

Bien sûr, F. González est coutumier des déclarations fracassantes et il n'est pas toujours nécessaire de les prendre au pied de la lettre pour comprendre le message sous-jacent. Ce qui reste, en l'occurrence, est la certitude d'une profonde mutation des métiers de la banque, sous l'effet conjugué de l'évolution des comportements des consommateurs et de la pression exercée par les nouveaux entrants. Ceux qui ne prennent pas la mesure de l'ampleur du mouvement, s'exposent réellement à une lente disparition.

Quelle crédibilité de la DSI dans l'innovation ?

Parce que l'innovation inclut désormais (presque) toujours une dimension technologique, notamment dans le secteur financier, nombre de DSI aiment à croire et proclamer qu'ils sont les mieux placés dans l'entreprise pour la mener. Malheureusement, il leur reste encore d'immenses progrès à accomplir s'ils désirent concrétiser cet espoir.

Le sujet est justement abordé – sous l'angle spécifique de l'innovation ouverte – dans un récent rapport ^[PDF] du CIGREF, le club des DSI des grands groupes français. Ses conclusions sont typiques : les directions informatiques sont un partenaire incontournable dans les démarches. Jusque-là, rien à redire : il serait stupide de vouloir innover sans qu'elles soient impliquées, notamment en préparation du déploiement futur des projets en incubation (comme je le soulignais dans mon billet d'hier).

En revanche, la perspective adoptée par le CIGREF laisse entrevoir une ambition dépassant largement les capacités actuelles. Ainsi, l'idée que les DSI disposeraient d'une position privilégiée, primordiale pour l'innovation, parce qu'elles ont, par essence, une vision transverse de l'organisation, révèle un aveuglement tragique. En effet, hormis quelques rares exceptions, les structures informatiques des entreprises reproduisent à l'identique les silos existants et leur nature holistique est totalement théorique.

Autre proposition louable mais, hélas, profondément contestable : « la DSI est un catalyseur auprès des métiers pour identifier de nouveaux usages ». Il suffit de se référer à une enquête de Gartner auprès de plus de 350 responsables informatiques de banques et sociétés d'investissement dans le monde pour en identifier la fragilité puisque, si un quart d'entre eux citent la transformation « digitale » parmi leurs priorités « business », ils ne sont plus que 11% à inclure la focalisation sur le client dans leur sélection.

C'est là un vieux travers des directions informatiques (mais pas de toujours, comme on le croit souvent). Comment la DSI peut-elle jouer un rôle dans les usages de nouvelles technologies et, donc, plus généralement, dans l'innovation, si elle ne s'aligne pas, comme tout le reste de l'organisation, sur une approche centrée sur le client ? Tant que perdurera la culture du client interne, qui veut que l'informatique soit au service de ses seuls interlocuteurs « métier », elle ne sortira pas de son statut de fonction support.

La solution ? Elle est très simple (sur le papier) ! Si la direction informatique veut contribuer activement à l'innovation, elle doit commencer par sa propre transformation digitale. Et il ne lui suffira pas pour cela de mettre en place des équipes de développement agile (qui ne voient jamais un client, la plupart du temps) ou de déployer un réseau social d'entreprise et une plate-forme collaborative d'idéation. Il lui faudra commencer par reprendre contact avec la mission de l'entreprise et avec ses clients…

Raccrocher l'innovation à la vraie vie

J'ai l'habitude de dire que le plus difficile dans l'innovation n'est pas de trouver des idées (et c'est un des objectifs de ce blog de le démontrer). Savoir sélectionner les pistes les plus prometteuses et mener des expérimentations est déjà plus délicat. Mais le défi le plus important reste indiscutablement le passage du test à la production…

C'est le message qu'il faut retenir d'une interview du responsable de l'innovation d'une des institutions financières les plus crédibles au monde en la matière, l'américaine USAA : pour réussir, il faut impérativement que les approches soient profondément ancrées dans le fonctionnement quotidien de l'organisation et ne surtout pas les isoler dans une bulle plus ou moins étanche, comme il arrive tellement souvent dans les « labs » et autres structures dédiées mises en place pour accélérer les transformations.

Il suffit, en effet, d'observer, dans la plupart des grandes entreprises, la proportion indécente de projets qui ne dépassent pas le stade du pilote pour comprendre que les processus existants ne sont pas optimisés pour l'industrialisation (même s'il est parfaitement normal que tout essai n'aboutisse pas à une mise en production). Malheureusement, le problème est loin d'être simple à résoudre, car il touche à une multitude d'aspects différents dans la mise en place des démarches d'innovation.

Avant même de s'inquiéter du lancement et du devenir des initiatives, le premier enjeu à adresser est de faire accepter a priori les changements là où on prétend les introduire. Pour ce faire, il est utile de laisser émerger les idées là où elles vont être mises en œuvre et non uniquement dans une direction de l'innovation, toujours un peu à l'écart. Bien sûr, cette exigence suppose une évolution préalable de la culture d'entreprise, qui doit inculquer un principe de transformation permanente auprès de tous les collaborateurs.

Dans le cas d'USAA, le modèle est développé à l'extrême, puisque 90% des innovations prennent naissance hors du petit cercle des professionnels du sujet. Sur une année, quelques 1 000 employés – sur des effectifs totaux de 32 000 personnes, dont toutes ont bénéficié, sinon d'une véritable formation, au moins d'une session de sensibilisation – contribuent ainsi à l'effort général et, surtout, aux plus de 1 200 concepts issus du « lab » et mis sur le marché. Incidemment, ces chiffres révèlent l'absence de discrimination entre les niveaux de disruption, concourant à l'accoutumance au changement, petit ou grand.

En revanche, ce que n'aborde pas l'article de Tearsheet est la nécessité de prolonger l'implication des personnes concernées pendant toute la durée du projet, au-delà de l'impulsion initiale. Le travers est quasiment universel : même quand la collecte d'idées est correctement gérée et même quand elle s'accompagne d'une volonté sincère d'exécution, si la réalisation est confiée à une équipe indépendante ou si elle est menée « hors sol », le risque est immense de ne jamais parvenir à l'extraire du champ expérimental.

Par ailleurs, dans cette logique d'immersion de l'innovation dans le quotidien, il ne faut pas oublier l'environnement du projet. En particulier, les contraintes de sécurité, réglementaires, informatiques… doivent être maîtrisées : il arrive trop fréquemment qu'un test se déroule parfaitement mais que, au moment d'envisager la généralisation, on prenne soudain conscience d'une impossibilité ou de limitations qui, soit mettent fin instantanément au rêve, soit induisent des délais et des surcoûts contre-productifs.

Il n'est pas nécessairement question de prendre en compte toutes les exigences extérieures dès le début de toute initiative, car elles offriraient alors d'excellentes excuses pour ne pas avancer. Non, ce qui est requis (et demande beaucoup de dextérité) est de mener simultanément l'expérimentation et la planification de la future industrialisation, en intégrant toutes les personnes concernées. Et cette discipline expose un autre enjeu, de préparation à des remises en question inévitables dans tous les domaines.

En synthèse, quand j'analyse les méthodes d'innovation adoptées par une majorité d'institutions financières, il me paraît urgent d'attirer l'attention sur la définition des priorités. Tandis que l'accent est souvent mis d'abord sur la créativité et la génération d'idées, il faudrait surtout anticiper la dernière phase des processus, car si l'industrialisation n'a pas été prévue avant le démarrage, l'échec est probable…

Une banque humaine et digitale, vraiment ?

Elles sont nombreuses, les banques traditionnelles qui affirment offrir simultanément le meilleur de la relation humaine et « digitale ». À l'écart des stratégies souvent indécises et ambiguës qui se cachent derrière les mots, l'américaine Umpqua Bank offre un fascinant exemple de la manière dont cette notion peut se concrétiser pour ses clients…

Sa dernière initiative en date, d'abord expérimentée auprès de 1 700 cobayes enthousiastes avant sa généralisation la semaine prochaine, prend la forme d'une application mobile, BFF (pour « Best Financial Friend », jouant sur l'expression usuelle « Best Friend Forever »). Ainsi armé, le mobinaute choisit son conseiller préféré parmi les différents profils qui lui sont proposés (rappelant l'opération « Like ton Banquier » du Crédit Agricole Centre-Est). Celui-ci devient alors son interlocuteur privilégié, accessible par téléphone, visioconférence ou tchat, pour toutes ses questions financières.

Les premiers enseignements que tire Umpqua Bank de son test sont révélateurs des comportements des clients. Tout d'abord, la demande a été beaucoup plus forte que prévue et les inscriptions ont dû être rapidement limitées. Ensuite, et alors que les concepteurs de BFF imaginaient que l'option vidéo serait plus particulièrement appréciée, il s'avère que 99% des contacts se déroulent par messages écrits, confirmant la familiarité et la préférence des consommateurs pour ce moyen de communication.

Par ailleurs, la confiance s'établit facilement. Une fois que les clients ont été rassurés sur la sécurité de la solution, ils n'hésitent pas à transmettre des informations sensibles à leur conseiller. Dans le même registre, le seul fait de savoir qu'une personne en chair et en os est à leur écoute (dans un environnement qui peut pourtant paraître déshumanisé et plus propice aux assistants virtuels) suffit à les satisfaire, puisque, contrairement à ce qui était attendu, aucun utilisateur n'exprime le souhait de rencontrer son BFF.

Cependant, derrière l'apparente simplicité du concept, Umpqua Bank prend – comme toujours – grand soin de la qualité de service délivrée à ses clients. En l'occurrence, la personnalisation de la relation, qui est un peu sa marque de fabrique, fait l'objet de toutes les attentions. Dans ce but, de puissants algorithmes d'analyse aident les BFF dans leur tâche, en fournissant notamment une synthèse de l'historique des échanges passés, qui leur permet d'engager une conversation toujours pertinente et fructueuse.

En arrière-plan, les technologies sont également mises à contribution pour optimiser la gestion du temps des conseillers (qui œuvrent simultanément dans l'application et dans une agence classique, où ils reçoivent des visiteurs et traitent les opérations courantes). En particulier, le système affecte une priorité à chaque message reçu, qui signale automatiquement les demandes réclamant une réponse urgente (en cas d'incident, par exemple) et isole celles dont la réponse peut attendre une heure ou deux.

Si l'idée d'une banque « humaine et digitale » peut avoir un sens quelconque, ce n'est certainement pas en se contentant de mettre des outils numériques entre les mains des clients et des collaborateurs qu'elle pourra prendre corps. Au contraire, Umpqua Bank illustre parfaitement le niveau d'intrication requis entre hommes et technologies afin de parvenir à un équilibre bénéfique pour tous : moyen de communication électronique et relation individualisée, aide à la connaissance client et conseiller personnel…

Mastercard explore la réalité augmentée

Depuis quelques mois, divers acteurs ont, dans la foulée d'Alibaba, notamment, commencé à explorer le potentiel du commerce en réalité virtuelle. Afin de remettre – dans une certaine mesure – les pieds des consommateurs sur terre, Mastercard présente maintenant sa première expérimentation intégrale de shopping augmenté en boutique.

Même si c'est une tout autre technologie qui est retenue ici, l'arrivée d'un kit de réalité augmentée dans la dernière version du système d'exploitation de l'iPhone n'est certainement pas étrangère à l'intérêt que portent soudain les entreprises à ce concept relativement ancien. Toujours est-il que, pour l'essentiel, ses usages restent à inventer et c'est ce à quoi s'attelle donc Mastercard avec deux partenaires, Qualcomm et ODG, qui conçoit et commercialise les lunettes utilisées pour la démonstration.

Mise en scène dans les rayons des magasins Saks de la 5^ème avenue à New York, celle-ci révèle une expérience enrichie pour les visiteurs, depuis la possibilité de visualiser facilement des combinaisons de produits « en situation » (sur un mannequin) jusqu'à l'accès instantané à une multitude de variantes d'articles, qu'elles soient disponibles ou non dans les stocks. Le scénario proposé se déroule jusqu'à l'acte d'achat – à emporter immédiatement ou à livrer à domicile, selon les cas – et, naturellement, le règlement.

Sur cette dernière étape, toutefois, l'apport de la réalité augmentée mérite d'être questionné. Le parcours client n'est pas cause, avec ses trois étapes simples : authentification (transparente) par reconnaissance de l'iris de l'œil (dans les lunettes), sélection du moyen de paiement et validation de la transaction (via Masterpass). La capacité d'encaissement autonome, évitant le passage et l'attente en caisse, peut même constituer un avantage indéniable. En revanche, les nécessaires interactions avec le vendeur sont soigneusement laissées dans l'ombre de la simulation…

Dans le contexte du commerce de détail, la réalité augmentée peut devenir un extraordinaire moyen de concilier le meilleur des univers physique et « digital », et l'exemple décliné par Mastercard en donne un aperçu intéressant. Malheureusement, comme le soulignaient déjà les premières tentatives de v-commerce (« virtual-commerce »), les gestes de paiement tels qu'ils sont implémentés paraissent incongrus, toujours trop fermement attachés aux références de la vente en ligne ou de proximité. Il reste à imaginer une méthode originale, parfaitement adaptée à ces environnements…

Barclays incite ses clients à réfléchir

La lutte contre la fraude est un sujet omniprésent dans les banques, mais le plus souvent sous l'angle des crises dont elles sont elles-mêmes victimes, directes ou indirectes. Il existe cependant d'autres risques, qui, certes, n'engagent généralement pas leur responsabilité, mais induisent des conséquences tout aussi dramatiques pour leurs clients.

Selon une enquête commanditée par Barclays au Royaume-Uni, environ un tiers des britanniques a déjà succombé à une tromperie, pour un montant de préjudice moyen de presque 900 livres sterling. Facteur d'aggravation de la tendance, plus d'un cas sur trois n'est jamais dénoncé, souvent parce que la victime est embarrassée d'admettre sa « faiblesse ». Tandis que ses consœurs se désintéressent de ces fraudes dans lesquelles elles n'ont qu'un rôle passif, la banque veut maintenant aider ses clients à s'en défendre.

Pour ce faire, outre un dispositif itinérant de sensibilisation et d'accompagnement dédié (l'« Embarrassing Fraud Clinic »), Barclays introduit un nouveau mécanisme de protection au cœur de ses services en ligne. Ainsi, en cas d'exécution d'un virement suspect (bénéficiaire inhabituel, montant particulièrement élevé…), le système posera 3 questions sur la transaction, non pour confirmer l'identité du demandeur, mais en vue de l'inciter à s'interroger sur la légitimité de l'opération qu'il est en train de réaliser.

S'il soupçonne une malversation, il est invité à contacter la banque immédiatement pour la dénoncer, ce qui laisserait entendre (puisque l'alerte est, a priori, émise avant validation du paiement) que des mesures complémentaires peuvent être prises ensuite par Barclays : enrichissement de ses algorithmes de détection de fraude, signalement aux autorités… Ce qui serait effectivement utile car il paraît peu probable qu'une personne qui vient d'échapper à une escroquerie prenne le temps de démarches additionnelles.

Déjà mises en difficulté quand il s'agiter d'éviter les attaques qui les visent plus ou moins directement, la plupart des institutions financières seront tentées de continuer à ignorer les erreurs commises par leurs clients. La démarche de Barclays n'est pourtant pas dénuée de sens (et, potentiellement, de valeur pour, par exemple, renforcer la confiance), car, même si elles sont véritablement seules fautives, les victimes tiendront implicitement rigueur à leur banque d'avoir laissé passer les incidents qu'elles subissent.

Qu'apprend un chatbot de ses conversations ?

Dans l'antichambre de l'intelligence artificielle, l'apprentissage automatique (le « machine learning ») est une pratique que toutes les institutions financières explorent aujourd'hui. Mais il est parfois difficile d'appréhender de quoi il retourne, concrètement. Le retour d'expérience de Capital One offre donc un éclairage utile sur le sujet.

L'histoire commence en mars dernier, avec le lancement expérimental d'Eno, un assistant virtuel intelligent par SMS, mis à la disposition d'un échantillon de 100 000 clients. Fonctionnant entièrement en langage naturel, sans aucune contrainte, il permet de répondre aux sollicitations les plus courantes : interrogation de la situation des comptes, règlement des factures de carte de crédit, accès à quelques informations usuelles… Six mois plus tard, ses capacités d'auto-apprentissage révèlent leurs secrets.

En effet, si quelques fonctions supplémentaires ont été ajoutées en cours de test, l'objectif de Capital One n'était pas tant, dans un premier temps, de développer un agent universel, capable de prendre en charge la relation client de A à Z, que de découvrir et apprendre à utiliser les technologies de « machine learning » (en mode supervisé, en l’occurrence) et vérifier, en situation réelle, si elles sont suffisamment mûres pour traiter une partie des demandes des clients en maintenant un niveau de satisfaction élevé.

Et la tâche est loin d'être aisée ! Quand la diversité des cultures, des habitudes, des comportements… s'exprime, le chatbot a beaucoup de mérite à rester pertinent. Entre les consommateurs qui communiquent par abréviations, ceux qui préfèrent adopter un ton plus conversationnel, les nombreux cas de fautes de frappe et le recours à des émojis pour certaines expressions (un pouce levé remplaçant un « OK », par exemple), le défi de la compréhension des intentions est considérable. Pas moins de 2 200 moyens différents d'interroger un solde de compte sont ainsi correctement traités par Eno !

Encore plus étonnant, et en totale contradiction avec ce que dicte l'intuition, Capital One estime que ses clients engagent, dans une certaine mesure, une relation émotionnelle avec le chatbot. Un révélateur de cette attitude est le nombre de remerciements formulés par ses utilisateurs : alors que la gratitude exprimée de la sorte n'a aucune motivation fonctionnelle, elle représente la troisième intention la plus fréquemment détectée, après la consultation des soldes et des dernières transactions. Bien entendu, cette découverte laisse imaginer des opportunités insoupçonnées de capitaliser sur la confiance établie.

En conclusion, voilà peut-être une autre facette des assistants virtuels susceptible de justifier l'engouement qu'ils soulèvent, alors que, par certains côtés, il peuvent également donner l'impression, parfois, de n'être qu'un avatar d'une mode futile et éphémère… En tout état de cause, dans les rangs de Capital One, les doutes sont maintenant levés, sans ambiguïté : Eno est désormais proposé à des millions de clients, il continuera à apprendre à interagir avec eux et gagnera progressivement en « compétences ».

Toute une banque dans Messenger

Il serait le premier assistant virtuel offrant des services financiers (relativement) riches sur Facebook Messenger. Surprise ! Il est proposé par un petit établissement de l'ouest canadien, ATB Financial, en collaboration avec la startup spécialisée Finn.ai. La promesse d'apporter la banque la où sont les clients commence ainsi à prendre corps…

Si les plates-formes de messagerie sociale sont rapidement devenues un canal de prédilection pour les institutions financières, elles ont jusqu'à maintenant été cantonnées à des fonctions d'assistance – automatisée ou assurée par des humains – et des interactions simples, telles que la recherche et la localisation d'une agence ou d'un GAB, voire, au mieux, l'interrogation des soldes de compte et des dernières opérations. Au vu de la popularité d'un outil comme Facebook Messenger, notamment parmi les jeunes adultes, il n'est pas surprenant que la palette continue à s'étendre.

La solution mise à la disposition des 730 000 clients particuliers d'ATB Financial prend la forme désormais classique d'un « chatbot » logiciel et permet donc à son utilisateur de conduire toutes sortes d'opérations courantes sur la base d'échange de messages textuels, rédigés en langage naturel. Outre la consultation d'information (et la réception d'alertes), il est par exemple capable d'exécuter des virements ou des transferts multi-devises et de régler les factures en attente… Par ailleurs, conscient de son imperfection, il est toujours prêt à transmettre le clavier à un conseiller, sur demande.

Selon le PDG de Finn.ai, l'assistant est conçu pour apprendre automatiquement de ses conversations avec les consommateurs, à travers leurs réactions ainsi qu'à partir des commentaires que pourront recueillir les conseillers de la banque de la part des clients. Il faut espérer que la gestion des transactions est suffisamment au point dès la première mise en ligne, mais il devrait de la sorte s'auto-inculquer des capacités plus précises et plus complètes (peut-être en matière de personnalisation ?) avec le temps.

Après les diverses tentatives d'intégration de services financiers dans Facebook, dont il est difficile de déterminer si elles rencontrent le succès (ce qui est probablement un mauvais signe), la même volonté de suivre les clients dans leurs usages des médias sociaux conduit naturellement les banques à explorer les opportunités qu'offrent Messenger et, plus généralement, les interfaces conversationnelles. Encore une fois, il restera à voir si les consommateurs sont prêts à interagir avec leur argent dans ces environnements… et quels types de services ils espèrent vraiment y trouver…

BBVA rêve de banque trans-frontalière

Quand BBVA veut profiter de sa présence à deux extrémités d'un immense marché des transferts internationaux (entre les États-Unis et l'Amérique latine), elle ne se contente pas de déployer une application mobile facilitant les transactions. Elle imagine aussi les autres services qui pourront, demain, aider ses clients et leurs familles.

Visant d'emblée à secouer le secteur dans son ensemble, qui représente plus de 600 milliards de dollars échangés dans le monde chaque année, BBVA commence toutefois par un de ses corridors les plus importants, entre les États-Unis et le Mexique. Elle vise ainsi les quelques 35 millions d'immigrés et descendants d'immigrés qui envoient environ 27 milliards (estimation pour 2016) principalement à leurs familles restées dans leur pays d'origine, en empruntant des moyens traditionnels, souvent extrêmement onéreux.

L'application, baptisée Tuyyo, permet à tout résident américain (pas nécessairement client de BBVA) d'envoyer de l'argent en quelques gestes de l'autre côté de la frontière. Le destinataire a alors le choix de recevoir les fonds, presque instantanément, sur un compte bancaire, auprès d'un point de retrait agréé ou par la saisie d'un code secret sur un des 11 000 automates de Bancomer, la filiale locale de la banque (lors de la première utilisation, il lui faudra cependant d'abord justifier de son identité dans une agence).

Dans cette version, la solution, sans être révolutionnaire, apportera des avantages indéniables aux habitués des transferts d'argent transfrontaliers, notamment en termes de coûts puisque seule une commission fixe (de 5,49 dollars par transaction) est prélevée, le taux de change appliqué étant celui du marché. Par ailleurs, les notifications d'envoi – transmises par SMS, mail ou WhatsApp – peuvent être accompagnées d'un message pour le bénéficiaire, composé de texte, de photos et, prochainement, de vidéos.

Si les ambitions de Tuyyo paraissent modestes à ce stade, c'est parce qu'il ne s'agit, en quelque sorte, que d'un MVP (« Produit Minimum Viable ») destiné à évoluer rapidement, dans la logique de conception agile dont BBVA se vante d'être adepte. Bien sûr, le service a vocation à être déployé dans tous les pays d'Amérique du Sud où la banque est implantée et peut-être au-delà, dans le reste du monde. Mais, surtout, les transferts internationaux ne sont qu'une petite partie de l'offre qu'elle veut développer.

Plusieurs pistes sont évoquées. L'une d'elles consisterait, par exemple, à convertir la réception des fonds en un véritable compte bancaire virtuel, pour les personnes non bancarisées : plutôt que de devoir retirer immédiatement la totalité de la somme qui leur a été envoyée, elles pourraient la conserver, en sécurité, en attendant d'en avoir effectivement besoin. Il pourrait aussi être question de micro-crédit ou d'assurance, le bénéficiaire résidant dans un pays et le payeur (ou le garant) dans un autre…

La démarche de BBVA s'avère (une nouvelle fois) exemplaire. En partant d'un modèle désespérément classique et tristement limité, elle explore les besoins réels de ses utilisateurs, en commençant par les relations humaines qui se cachent derrière les transferts d'argent, puis en réfléchissant à des services adjacents susceptibles de répondre à des attentes non exprimées. Au bout du compte, si ses hypothèses se confirment, elle pourrait bien aboutir à une nouvelle classe de produit financier.

Prendre l'innovation par le bon bout

En dépit de leur recours supposé à des méthodologies – telles que le design thinking – qui devraient éviter ce travers, les grandes entreprises continuent régulièrement à lancer des initiatives pilotées par l'attrait pour des technologies ou des concepts à la mode et non par les attentes des clients. Explorons ensemble une solution possible à ces dérives.

Le constat est flagrant : quand les institutions financières annoncent fièrement le lancement de projets autour de la blockchain, de la réalité augmentée ou virtuelle, de l'internet des objets (IoT), de l'intelligence artificielle… combien de ceux-ci sont-ils conçus en vue de la satisfaction d'un besoin et combien répondent à un simple désir de mettre en œuvre un outil tout neuf ? Bien sûr, une expérimentation destinée à s'approprier une technologie peut être légitime, mais pourquoi faudrait-il en mener autant ?

C'est parce que ces approches prennent le dessus que les résultats sont souvent (voire toujours) décevants. Un cas exemplaire est celui de la blockchain : le faible nombre de déploiements en production n'est pas une question de maturité mais bien d'absence de besoin. Si elles ne sont pas exclusivement fondées sur l'identification et la compréhension profonde d'un problème à traiter, les solutions développées à partir d'un outil reposent sur du sable et n'ont quasiment aucune chance de conquérir leur cible d'utilisateurs.

Afin de ne jamais oublier d'aborder l'innovation par les questions essentielles, je suggère donc, avant d'entreprendre quoi que ce soit, d'assembler et maintenir un catalogue des douleurs et des frustrations, qui devra constituer la seule et unique inspiration des projets à lancer. Selon les ambitions, il pourra se contenter d'enregistrer les plaintes vis-à-vis des processus, des produits, des services… ou bien, en poussant les réflexions, rechercher les attentes non exprimées susceptibles de déclencher une rupture.

À l'ère de la communication débridée, la tâche ne sera pas très compliquée. Les conversations avec les conseillers (en face à face, au téléphone ou par moyens électroniques), les commentaires et les échanges publiés sur les réseaux sociaux, les avis déposés sur les AppStores… jusqu'à l'analyse des comportements (notamment à partir des transactions) offrent d'innombrables opportunités de découvrir ce que désirent et ce que haïssent les clients, qui sont autant d'innovations en souffrance. Le principe est naturellement applicable aussi en interne, pour les besoins des collaborateurs.

Ainsi, même quand la tentation d'implémenter la dernière technologie en vogue se fera trop forte, l'obligation de rechercher un cas d'usage approprié dans le catalogue permettra de s'assurer, a minima, que le problème retenu est réel et pourra bénéficier d'un retour d'expérience, quoi qu'il advienne. Idéalement, il devra surtout devenir le point de départ de toute initiative : un objectif est d'abord déterminé, à partir des douleurs recensées, après quoi seulement on commencera à évaluer les solutions disponibles pour l'atteindre.

Les usages de M-Pesa inspirent l'innovation

Que l'opérateur de télécommunications kényan Safaricom, à l'origine de M-Pesa, crée un centre d'innovation peut paraître banal, tellement ce genre d'initiatives est devenue la norme dans les grandes entreprises. Mais celui-ci est un peu différent, car il veut en priorité capitaliser sur l'analyse des usages des clients pour concevoir de nouveaux produits.

Depuis ses débuts, en 2007, sous la forme d'un « simple » porte-monnaie mobile, M-Pesa a évolué sans cesse. Régulièrement enrichi de services complémentaires, du paiement de factures au micro-crédit, il génère désormais plus du quart du chiffre d'affaires de Safaricom, tout en suscitant l'émergence de nouveaux modèles d'affaires, à l'image de M-Kopa, qui distribue des kits de production d'énergie solaire à crédit. Pour aller plus loin, l'opérateur veut maintenant capitaliser sur ces opportunités à plus grande échelle.

Dans ce but, le centre d'innovation Safaricom Alpha s'appuiera sur les données des clients pour identifier leurs besoins et leur proposer des solutions adaptées. Souvent envisagée à des fins directement commerciale, la connaissance intime des usages des services téléphoniques et financiers qu'autorisent les techniques d'analyse modernes sera donc ici mise à profit pour élaborer des produits susceptibles de devenir les relais de croissance de l'entreprise, en interne ou à travers des partenariats.

Le raisonnement est simple : en étudiant les habitudes de communication et de dépenses des consommateurs, il doit être possible de détecter des frictions de la vie quotidienne ou, plus généralement, des grandes tendances, face auxquelles il ne « restera » plus aux équipes d'innovation qu'à imaginer les moyens de simplifier l'expérience utilisateur. En perspective, l'opérateur vise ainsi à la fois à inventer ses futurs métiers et à renforcer l'utilité de son porte-monnaie mobile de manière à le rendre toujours plus indispensable.

Bien qu'on l'oublie trop souvent (notamment dans un contexte de foisonnement technologique), une démarche d'innovation efficace commence non par une idée mais par la caractérisation d'un problème à résoudre, qui seule permet d'espérer que le résultat final aura des chances d'être adopté par les utilisateurs ciblés. Dans cet objectif, Safaricom illustre comment les approches classiques d'écoute et d'observation plus ou moins directes peuvent être augmentées par l'exploitation des données d'usages disponibles, aidant notamment à révéler des comportements moins explicites.

Photo par Realt0n12 – Licence CC-BY-SA-3.0

Guevara est mort, vive l'assurance P2P !

Pionnière au Royaume-Uni, où elle lançait, en 2014, son activité d'assurance collaborative, Guevara a fermé ses portes définitivement le mois dernier. Cependant, les « analystes » qui perçoivent dans cette triste fin la mort définitive des approches P2P se trompent gravement. La transformation du secteur se poursuit et finira par percer !

Après tout, aussi décevante soit la nouvelle, il n'est absolument rien d'étonnant à ce qu'une startup disparaisse : si fonder une entreprise est déjà un exercice difficile, inventer un nouveau modèle d'affaires est une aventure à haut risque, dans laquelle la réussite est l'exception plutôt que la règle. Dans le cas de Guevara, la cause de l'arrêt est aussi banale que classique, puisqu'elle reflète l'impossibilité de financer son développement, notamment son passage d'un statut de courtier à celui d'assureur à part entière.

Que nous dit cette affaire ? Tout simplement que la création d'une compagnie d'assurance, même si elle est devenue accessible grâce aux technologies actuelles, exige des capitaux importants, et il en est, naturellement, de même pour presque toute l'InsurTech et la FinTech. J'ose espérer que personne ne sera choqué de l'apprendre. De multiples raisons peuvent expliquer pourquoi Guevara n'est pas parvenue à convaincre des investisseurs et son concept de produit n'est pas nécessairement en cause.

Que les jeunes pousses aient des difficultés à persuader les consommateurs qu'ils peuvent leur faire confiance pour protéger leurs biens est une certitude, et elle est de nature à décourager les financeurs potentiels. Afin d'y faire face, il faut ajuster les messages et, surtout, s'armer de patience… Mais pourquoi diable aller imaginer avec GlobalData (et, dans une certaine mesure, Celent) qu'il serait indispensable de recueillir l'adhésion des compagnies traditionnelles et, donc, la collaboration avec elles ?

Le slogan de Guevara (reproduit ci-dessous) – « la vieille assurance est nulle » (traduction « douce ») – est plus que jamais d'actualité et rien ne laisse entendre que les acteurs historiques, hormis quelques visionnaires, aient réellement perçu et intégré les enjeux de l'ère « digitale ». Lesquels, par exemple, ont compris que le modèle P2P n'est, fondamentalement, qu'un moyen de réintroduire de la proximité dans la relation avec les clients ? Et combien sont prêts à s'engager dans cette direction aujourd'hui ?

La vérité est que compter sur les assureurs d'antan pour porter l'innovation et répondre aux attentes des consommateurs contemporains est, pour l'essentiel, une pure illusion. En conséquence, les analystes qui veulent nous convaincre que l'InsurTech ne sera jamais plus qu'un stimulant de la modernisation des grands groupes ont des ambitions dérisoires. Car, pour véritablement transformer le secteur, il faut repartir d'une page blanche. Les nouveaux entrants conservent indéniablement l'avantage à ce jeu et leurs innovations, quand elles sont disruptives, ne sont pas solubles dans les vieux modèles.

La réalité virtuelle pour développer l'empathie

Malgré les progrès de l'intelligence artificielle, quelques qualités humaines restent hors de portée de la technologie, dont notamment la prise en compte des émotions et l'empathie. Celles-ci deviennent donc prioritaires chez les collaborateurs des institutions financières et Fidelity pense que la réalité virtuelle peut aider à les développer…

Les populations qui sont en contact direct avec la clientèle – conseillers de proximité, opérateurs de centre d'appel… – sont naturellement les premières concernées par l'évolution des relations, y compris parce qu'elles sont sous la menace, sinon d'une automatisation de leurs métiers, du moins par la prééminence des médias « digitaux ». Pour une entreprise qui considère que ses femmes et ses hommes continuent à constituer son avantage concurrentiel, il s'avère donc indispensable de cultiver l'empathie.

Certes, Fidelity n'a pas attendu l'apparition des dernières nouveautés technologiques pour intégrer ces principes dans ses cursus de formation, en particulier au sein de ses outils de simulation. Cependant, elle voit dans les expériences immersives qu'offrent les approches de réalité virtuelle une solution parfaitement adaptée à l'insertion d'une dimension émotionnelle dans les méthodes d'apprentissage. Une série d'expérimentations dans ses Labs d'innovation, toujours en cours, semble valider l'hypothèse.

Testé auprès de plusieurs téléconseillers, le dispositif leur permet de découvrir leur mission sous un angle différent de celui qu'ils connaissent habituellement. En effet, une fois plongés dans l'environnement virtuel, ils commencent leur parcours au milieu du centre d'appel, entourés de leurs collègues… puis le téléphone sonne… Ils sont alors projetés dans l'univers de la personne qui sollicite leur aide et observent en temps réel les réactions de leur interlocuteur aux réponses qu'ils apportent à ses questions.

Le scénario se prolonge au-delà de l'interaction directe, en partageant les suites que donne le client à sa conversation. Ainsi, par exemple, une mère ayant visiblement des soucis de santé appellera sa fille (adulte) immédiatement après l'échange avec le conseiller de Fidelity et elles dissertent ensemble sur la qualité des recommandations formulées. L'objectif (dont les « cobayes » confirment qu'il est atteint) est de faire reprendre conscience au collaborateur qu'il dialogue avec une personne réelle.

Aujourd'hui, les clients ont recours aux centres d'appel des institutions financières aussi bien pour des questions simples (les plus nombreuses) que pour des conseils élaborés sur des sujets complexes. Demain, les premières, qui demandent surtout de l'efficacité, pourront être prises en charge, d'une manière ou d'une autre, par des systèmes automatisés. Les secondes, qui font intervenir une large dose d'émotions sont, pour l'instant, inacessibles aux robots et restent réservées à des personnes en chair et en os. Encore faut-il que ces dernières soient formées sérieusement pour tenir ce rôle…

L'assurance à l'usage influe sur le comportement

Une des grandes promesses des programmes d'assurance basée sur l'usage (UBI) – qui se répandent doucement dans la plupart des compagnies – était leur impact positif sur les comportements des automobilistes. Après 4 ans de mise en œuvre de sa solution Ajusto, Desjardins Assurances, au Canada, semble confirmer cette hypothèse.

Imaginée il y a plusieurs années et popularisée, en particulier, par Progressive aux États-Unis, l'UBI consiste à mesurer les paramètres de conduite des assurés (distance parcourue, vitesse, accélérations et freinages, prises de virages…), grâce à un capteur dédié ou, comme c'est le cas avec Ajusto, avec un simple logiciel pour smartphone, à en déduire un niveau de risque et à adapter le montant de la prime en conséquence (uniquement à la baisse, pour la canadienne, avec un rabais pouvant atteindre 25%).

Au premier abord, l'objectif affiché de ces solutions est de récompenser les personnes les plus prudentes au volant. Mais, bien entendu, les assureurs ont toujours espéré que l'attrait d'une réduction de coût soit suffisamment motivant pour inciter les utilisateurs à adopter des comportements plus sains sur la route. À l'occasion d'un point d'étape sur son programme, Desjardins Assurances a voulu vérifier si cet espoir était comblé en menant l'enquête auprès de ses clients : les résultats valident largement le modèle.

Ainsi, parmi les adhérents à Ajusto, qui, en moyenne, économisent 10% sur leurs assurance grâce à celui-ci, environ trois quarts affirment conduire de manière plus prudente, autant disent respecter davantage les limitations de vitesse, être plus attentifs à leurs accélérations et freinages… Ils pensent explicitement, dans les mêmes proportions, que leur participation au programme contribue à leur changement d'attitude et que, plus généralement, elle constitue un facteur d'amélioration de la sécurité routière.

Il est dommage que Desjardins ne corrobore pas les conclusions de cette étude d'opinion par des statistiques internes (qui, logiquement, devraient refléter une baisse des sinistres) mais, outre la publication des résultats elle-même, les changements qu'elle vient d'introduire dans les modalités de fonctionnement d'Ajusto (l'application des réductions après 100 jours de mesure et non plus seulement à l'échéance du contrat) tendent à démontrer la confiance que la compagnie accorde à ses observations…

Bien que parfois décriée, notamment parce qu'elle irait à l'encontre du principe de solidarité, l'assurance basée sur l'usage prouverait donc sa valeur concrète, non seulement pour les compagnies qui la mette en œuvre mais aussi pour la société dans son ensemble, par son impact sur les comportements des automobilistes. Il vaudrait donc de généraliser ces approches et de convaincre un maximum de consommateurs de les adopter (en insistant sur les garanties apportées sur la protection des données personnelles, comme le fait justement Desjardins avec toute la rigueur nécessaire).

Une leçon de transparence avec Monzo

Il est souvent question du besoin de transparence qu'expriment les consommateurs vis-à-vis de leur banque, mais les exemples concrets restent rares. Récemment, Monzo a été confrontée à une décision difficile, dont elle a profité pour réaliser une véritable démonstration de cette qualité, en capitalisant sur sa communauté d'utilisateurs.

Partant d'une offre entièrement gratuite, la néo-banque a commencé à voir les frais de retrait sur les GAB étrangers peser sur ses comptes, la moyenne passant, en un peu plus de 12 mois, de 6 livres sterling annuelles par compte à près de 16 livres. Sa viabilité économique étant menacée, elle n'avait d'autre choix que d'introduire un dispositif de facturation. Mais, plutôt que de changer abruptement ses conditions (comme l'a fait N26 en son temps, dans des circonstances similaires, avec des conséquences relativement fâcheuses pour son image), elle a adopté une approche de concertation.

Premier acte de la démarche, en septembre, une présentation claire et honnête de la situation, exposant, chiffres à l'appui, les difficultés observées et leurs origines, les solutions envisagées (autour d'une commission sur les retraits hors de Grande-Bretagne) et un comparatif des coûts (mesurés sur le terrain) chez quelques concurrents, tout en rappelant que l'objectif n'est pas nécessairement d'être le moins cher du marché, si c'est au prix de la survie de l'entreprise. Pour terminer, Monzo demande l'avis de ses clients.

Pour ce faire, la communauté d'utilisateurs est mise à contribution, à travers un sondage proposant les 3 options soumises, assorti d'un appel à idées complémentaires. S'il fallait encore démontrer la valeur de la création d'une plate-forme de dialogue avec les clients, ce cas devrait définitivement clore les débats : en une semaine, environ 6 000 votants, sur les 15 000 inscrits au total (et 400 000 utilisateurs officiels des services de la néo-banque), ont exprimé leur opinion et rédigé près de 1 500 commentaires.

Deuxième acte, ces derniers jours, la décision finale est tombée et les modalités de facturation sont désormais fixées (gratuité jusqu'à 200 livres sur un mois et une commission de 3% au-delà). Mais elles n'entreront en vigueur que dans deux mois. Reconnaissant implicitement (et sur la foi des commentaires recueillis) que tout le monde ne sera pas satisfait, la startup laisse un délai de grâce aux clients qui préféreraient clore leur compte et rejoindre un concurrent leur offrant de meilleures conditions.

En résumé, voilà une banque qui affiche publiquement ses questionnements quand un événement risque d'impacter ses clients, qui engage une conversation avec ces derniers pour trouver une solution ensemble et qui sait que, si elle ne fait pas l'unanimité, elle aura au moins pour elle d'être le choix d'une certaine majorité. Au bout du compte, les clients se sentent écoutés et respectés, ce qui est évidemment inédit pour une institution financière et crée un lien de fidélité particulièrement important pour un nouvel entrant.

En comparaison, souvenons-nous de la vague récente d'introduction de frais de tenue de compte dans les banques hexagonales : combien ont tenté d'expliquer les changements qui les conduisaient à cette mise en place ? Lesquelles ont cherché à justifier les montants facturés ? Ont-elles même fourni à leurs conseillers les réponses à ces questions pour pouvoir les donner à leurs clients dans les cas où ils la posaient ? Si une seule d'entre elles avait fait montre d'un peu de la transparence affichée par Monzo, elle aurait immédiatement conquis une place enviée sur le podium de la relation client…

La science au service du bien-être financier

Les mécanismes psychologiques régissant nos comportements vis-à-vis de l'argent sont complexes et souvent irrationnels, aussi les acteurs de la finance doivent-ils les comprendre – et non se contenter d'intuition – pour offrir des solutions positives à leurs clients et, en améliorant ainsi leur satisfaction à long terme, s'assurer de leur fidélité.

Aux États-Unis, le Common Cents Lab de l'université de Duke, soutenu par la fondation de MetLife, consacre justement ses travaux à l'étude des comportements économiques des consommateurs, combinant approche théorique et expérimentations pratiques et concrètes (avec des startups, notamment). Il nous livre aujourd'hui quelques conclusions tirées des 26 tests menés jusqu'à maintenant, en incitant les entreprises du secteur financier à s'emparer de ces résultats afin d'améliorer le bien-être de leurs clients.

Des 4 stratégies proposées par les auteurs, il est immédiatement possible de dégager une orientation générale : dans nombre de situation de choix, l'individu est conscient de la meilleure solution à adopter et celle-ci est généralement à sa portée… mais diverses circonstances vont l'en détourner et finir par l'entraîner dans une décision contraire à ses intérêts. Pour corriger le tir, il est donc nécessaire de savoir identifier les déclencheurs de l'action, puis de trouver un moyen de faire pencher la balance vers la raison.

Plus précisément, une des premières pistes de réponse aux errements financiers consiste à faciliter le recours à l'action la plus rationnelle. Cette idée passe d'abord par la recommandation active : de la même manière qu'une multitude de programmes nutritionnels aident les consommateurs à maintenir leur forme physique, la mise en avant de dispositifs de coaching financier, fournissant des conseils personnalisés, aisés à mettre en œuvre, pour épargner, rembourser ses emprunts… serait un bond en avant.

De telles initiatives peuvent en outre s'appuyer sur des ressources déjà disponibles, demandant de la sorte un minimum d'efforts pour en profiter. Un exemple ? Rappeler régulièrement aux parents d'alimenter le compte d'épargne qu'ils ont déjà ouvert pour financer les études de leur enfant mais qu'ils ont tendance à oublier.

Cependant, en amont, il faut aussi souvent donner un coup de pouce à la « bonne » décision. Apporter des éléments de preuve des bénéfices d'une initiative (ce qui est un des ressorts classiques de la comparaison entre pairs, en particulier) en est une des clés. Et, surtout, il faut simplifier les critères qui déterminent les choix : plutôt que de laisser la personne en projeter les conséquences à travers des calculs parfois complexes, c'est au fournisseur de présenter le plus clairement possible sa proposition de valeur.

Si elle est fréquemment considérée comme une activité à la frontière de la philanthropie, la préoccupation pour le bien-être financier des consommateurs constitue bien aujourd'hui un enjeu fondamental pour les institutions qui se piquent de placer les clients au centre de leur vision. Or, pour obtenir des résultats et parvenir à répondre efficacement à leurs attentes profondes, la première exigence est d'appréhender les arcanes de la psychologie humaine, ce pour quoi il vaut mieux, in fine, faire appel à des spécialistes.

Blockchain : fausse solution à vrais problèmes

Il y a un an, je voulais croire que les illusions engendrées par la blockchain auraient aujourd'hui été vaincues. Hélas, la réalité me donne tort et, selon Google Trends, l'emballement s'est encore accéléré, avec une popularité multipliée par 3 sur la période. Pourtant, aucun résultat concret ne semble devoir justifier l'optimisme persistant.

En effet, qu'est-il advenu depuis la fin 2016 dans le monde de la blockchain ? Une multitude de banques – et d'entreprises d'autres secteurs, d'ailleurs – ont lancé de nouvelles expérimentations, seules ou en partenariat. Pendant le même temps, combien de projets ont abouti à une mise en production ? Une poignée, souvent sur des cas d'utilisation anecdotique ou bien en dérive de modèle (comme pour Ripple, qui ressemble de plus en plus à un Swift, plus efficace, peut-être, grâce à un socle moderne).

Du côté des motivations des responsables de ces initiatives, les chimères de la solution miracle apportée par une technologie « révolutionnaire » continuent à se propager et à s'amplifier… À tel point qu'il n'est plus rare, désormais, de lire des titres de presse et de communiqués sur des thèmes tels que « les entreprises ne parviennent pas à s'accorder sur tel sujet (KYC, propriété intellectuelle, gestion de titres…), la blockchain pourrait être la réponse », qui exposent une terrible perte de vue du problème à résoudre.

De fait, il se développe toujours l'idée fantasmagorique que la capacité d'un logiciel à remplacer le principe d'un tiers de confiance « organisationnel » (matérialisé sous la forme d'un consortium, par exemple) par un algorithme permettrait d'éliminer toute difficulté dans la mise en place d'un système « collaboratif » ou, pour l'exprimer autrement, la confiance immanente en la « sainte blockchain » ferait instantanément disparaître la défiance qui régnait jusqu'alors et interdisait d'envisager une solution commune.

Le défaut de ce genre de raisonnement devrait sauter aux yeux : l'objet de la confiance procurée par la technologie n'est pas l'objet de la défiance qui constitue l'obstacle initial ! Ainsi, pour illustrer mon propos, dans une application de gestion de la traçabilité de marchandises, le recours à une blockchain constitue un moyen de garantir l'intégrité et l'immutabilité des données enregistrées, mais cette assurance n'a rigoureusement aucune valeur si celui qui accède à l'information n'a pas confiance en celui qui l'a produite.

En conclusion, il faut donc exercer la plus grande prudence vis-à-vis des propositions d'application de la blockchain visant à dénouer une absence ou une insuffisance de confiance entre les participants considérés. La priorité dans ce cas sera d'abord d'établir les conditions de la collaboration, avant d'identifier l'outil à mettre en œuvre pour la supporter (qui pourra être une blockchain ou pas, le choix devant alors se faire sur d'autres critères). Et s'il arrive que l'engouement pour la blockchain serve de déclencheur à un rapprochement, attention à ne pas bâtir un édifice sur des fondations fragiles !

Le consommateur acteur de la lutte anti-fraude

Après Bank of America, c'est au tour d'Elan Financial Services (division de U.S. Bank) de proposer aux porteurs de ses cartes de débit d'être alertés en temps réel en cas de transaction suspecte. L'idée de donner plus de transparence sur leurs processus de rejets est certainement positive… si les institutions financières n'abusent pas du procédé.

En collaboration avec le spécialiste technologique Ondot Systems, Elan a donc intégré le nouveau service au cœur de l'application mobile « My Mobile Money » qu'il met à la disposition des établissements distribuant ses cartes. Grâce à lui, le consommateur a la possibilité, s'il le souhaite, de recevoir sur son téléphone une notification instantanée à chaque fois qu'une autorisation de paiement va être déclinée parce que l'opération est considérée frauduleuse par les systèmes de détection internes.

L'objectif affiché de l'initiative est de limiter les inconvénients générés par les blocages abusifs (les « faux positifs ») : rien n'est plus irritant pour le client que de voir sa carte refusée par un commerçant parce que l'achat qu'il réalise ne correspond pas à ses habitudes connues. Afin de répondre à cette ambition, et bien que la communication officielle ne le précise pas, espérons que le mobinaute a la possibilité de répondre aux alertes, pour confirmer ou infirmer l'hypothèse de fraude, avant le rejet effectif.

Au premier abord, le principe de la démarche est doublement vertueux car, en replaçant le porteur de carte au centre de la lutte contre la cybercriminalité et en l'impliquant directement et activement dans les processus de contrôle, non seulement concourt-il à la réduction des risques, mais, en outre, et sans même parler des opportunités de contact avec le client que procurent les alertes, il introduit une transparence et, dans une certaine mesure, une capacité d'influence appréciables sur les modalités de protection.

Pourtant, la multiplication des approches de ce type (CommBank, en Australie, vient juste d'annoncer le lancement d'un service similaire quoique plus sommaire) soulève une petite inquiétude. Confier aux intéressés le clés pour mieux sécuriser leurs moyens de paiement, jusque dans les moindres détails – les applications d'Ondot permettent aussi de signaler les fraudes en quelques gestes et d'autoriser ou interdire les transactions selon une multitude de critères – doit impérativement rester un dispositif d'appoint.

En effet, même avec la participation de leurs clients, les institutions financières conservent l'entière responsabilité de la sécurité des outils qu'elles distribuent, tout en assumant les exigences de qualité de l'expérience utilisateur qu'elles délivrent. Or elles semblent étrangement silencieuses sur leurs efforts en vue d'améliorer la détection de la fraude alors que, par exemple, une indication que les signalements des porteurs alimentent des modèles d'apprentissage automatique semblerait à la fois naturelle et rassurante…

Il ne faudrait pas que, faute de parvenir à endiguer la croissance de la cybercriminalité, les fournisseurs de service ne se déchargent de leurs obligations sur leurs clients…

Un bac à sable pour l'InsurTech, à Hong Kong

Après la FinTech, les régulateurs du monde entier se penchent désormais avec intérêt sur la popularité croissante de l'InsurTech, c'est-à-dire l'application des technologies émergentes à la création de nouvelles solutions dans le secteur de l'assurance. Hong Kong fait aujourd'hui figure de pionnier avec le lancement de deux initiatives.

Le constat est (évidemment) le même dans le monde de l'assurance que dans le reste du secteur financier : l'innovation frénétique est souvent freinée – sinon purement et simplement tuée dans l'œuf – par les incertitudes que la réglementation fait planer sur les projets s'aventurant hors des sentiers battus et des modèles traditionnels. Comme toujours, il n'est pas question de laisser faire n'importe quoi, notamment en matière de protection des consommateurs, mais une certaine tolérance s'avère indispensable.

Dans le cas de l'Autorité de l'Assurance de Hong Kong, récemment mise en place, la première mesure prise consiste à créer un régime de « bac à sable », dont l'objectif est de lever une partie des contraintes de conformité moyennant le respect d'un certain nombre de règles élémentaires. Applicable uniquement à des expérimentations soigneusement circonscrites, respectant scrupuleusement les intérêts des clients (dont un plan de sortie en cas d'échec), avec une gestion des risques adaptée…, il ne sera toutefois accessible qu'aux entreprises détenant une licence d'assureur.

Cette dernière limitation a naturellement pour but d'imposer un minimum de contrôle sur les acteurs concernés. Elle laisse entendre que l'innovation par les compagnies traditionnelles serait privilégiée par rapport à des startups ou autres nouveaux entrants. Mais le deuxième axe d'évolution réglementaire vient heureusement rétablir l'équilibre, puisque les sociétés qui désirent distribuer leurs services exclusivement par des canaux « digitaux » pourront bénéficier d'un processus d'agrément accéléré (toujours sous réserve de prise en compte d'une série de conditions spécifiques).

Les deux initiatives restent, pour l'instant, considérées elles-mêmes comme des expériences pilotes, sous surveillance attentive, susceptibles d'être remises en cause à tout moment. Elles illustrent tout de même la prise de conscience croissante, au sein des organes de régulation, des enjeux de l'innovation dans tous les secteurs, en particulier pour la compétitivité des entreprises locales (et Hong Kong doit certainement se préoccuper de la croissance phénoménale de la FinTech en Chine continentale…).

La recherche d'un équilibre idéal entre la maîtrise des risques (qui, jusqu'à maintenant, prédominait les réflexions) et le soutien à un écosystème d'innovation vigoureux et performant (qui induit nécessairement plus d'aléas) doit donc dorénavant constituer le cœur de la mission des autorités de supervision. Celles qui ignorent ou sous-estiment cet impératif mettent en péril la future position concurrentielle de leur pays…

Le crédit intégré au parcours d'achat immobilier

L'achat immobilier est l'un des actes les plus importants de leur vie pour nombre de consommateurs et il compte aussi parmi ceux pour lesquels les opportunités de simplifier l'expérience utilisateur tendent les bras aux institutions financières. En collaboration avec la plate-forme realestate.com.au, la banque australienne NAB donne l'exemple.

Aujourd'hui, si vous désirez acquérir un appartement ou une maison, vous entrez dans deux tunnels étanches simultanément. D'un côté, vous recherchez le bien de vos rêves sur les sites de petites annonces ou dans les agences immobilières, vous enchaînez les visites, vous négociez les prix et vous concluez une transaction chez le notaire. De l'autre, vous étudiez votre projet avec votre banquier, vous comparez son offre avec ses concurrents, vous discutez les taux et les conditions… et vous souscrivez un crédit.

La brillante (et triviale) idée de NAB et de realesate.com.au consiste donc à fusionner ces deux processus et à proposer un parcours unique, transparent et cohérent à leurs clients. En pratique, s'il le souhaite, l'utilisateur du nouveau service est invité – directement dans l'application mobile de recherche de logement, dans le cadre de son inscription initiale – à vérifier sa capacité de financement auprès de la banque, en fournissant quelques informations sur sa situation personnelle.

Dès lors, ses recherches sur le site sont systématiquement contextualisées selon l'estimation réalisée. Ainsi, par exemple, chaque annonce consultée comportera une indication de l'impact probable de l'achat du bien correspondant sur le train de vie de l'intéressé, en fonction de l'incidence sur ses revenus du versement de l'apport personnel, des différents frais d'acquisition et du remboursement du prêt contracté.

Enfin, au moment de prendre sa décision, le consommateur va pouvoir obtenir, rapidement et sans effort, un accord conditionnel de crédit de la part de NAB, basé sur les informations transmises (et enregistrées) précédemment, qui pourra contribuer à conquérir la confiance du vendeur. Il reste toutefois à signaler que le financement effectif pourra ensuite être négocié auprès d'autres établissements (plus d'une douzaine sont listés), puisque realestate.com.au opère également une activité de courtage.

L'initiative de NAB fait écho à celle de Lemonade que je décrivais hier : dans les deux cas, l'ambition est de remettre les services financiers (le crédit pour l'une et l'assurance pour l'autre) à la place qu'ils méritent dans la vie des consommateurs, c'est-à-dire comme des moyens de réaliser leurs projets et en aucun cas comme un but en soi. Naturellement, le meilleur moyen de remplir cet objectif est de délivrer une expérience intégrée… en acceptant que la banque et l'assurance s'effacent derrière le vrai besoin à satisfaire.

Lemonade ouvre l'assurance aux API

Le monde « digital » se construit par assemblage de services et il n'est aucune raison pour que l'assurance échappe à cette tendance. C'est à partir de ce raisonnement que la jeune pousse américaine de l'InsurTech Lemonade ouvre son catalogue d'API (« Interface de Programmation Applicative ») aux développeurs intéressés par ses produits.

L'hypothèse des fondateurs de la startup est simple : demain, les consommateurs n'auront plus à s'adresser à une compagnie ou à un courtier pour souscrire à une assurance, celle-ci leur sera spontanément proposée lors des actes de la vie qui s'y prêtent. Dans son domaine initial, par exemple, la signature d'un bail de location ou l'acquisition d'une résidence sont les moments clés auxquels le propriétaire, l'agent immobilier, le notaire… intègrera une police adaptée et personnalisée dans la transaction.

Afin de concrétiser cette vision, Lemonade prévoit donc de mettre ses services de souscription à la disposition de tous les partenaires qui le désirent. Ces derniers n'auront alors qu'à inclure quelques lignes de code dans leurs propres solutions pour établir un devis, conclure un contrat et enregistrer le paiement de la prime. Les API sont même fournies sous deux formes distinctes, l'une, très simple à incorporer, donnant accès à l'assistante virtuelle Maya qui prend en charge toutes les étapes de la relation, et l'autre, plus technique, permettant de maîtriser l'expérience client de bout en bout.

Les interfaces sont pour l'instant réservées, en test, à quelques entreprises privilégiées, pour lesquelles les résultats préliminaires semblent très positifs. Il est vrai que, dans le modèle de Lemonade, toutes les parties prenantes sont gagnantes : l'assureur par son accès à de nouveaux canaux de distribution (où il espère également voir émerger des idées innovantes), le partenaire grâce aux services supplémentaires qu'il peut offrir à moindre frais et le client final qui bénéficie d'un processus transparent et intégré.

D'autre part, si seules les garanties pour l'habitation sont aujourd'hui disponibles (et uniquement dans quelques états, probablement en raison de contraintes réglementaires), la startup espère rapidement étendre son approche à toute sorte de produits et à d'autres régions. En perspective, l'assurance deviendrait ainsi une composante complémentaire discrète des actes de la vie courante, garantissant en quelques gestes la tranquilité d'esprit du consommateur lors d'un achat, de la signature d'un contrat…

En comparaison des compagnies traditionnelles, Lemonade avait un avantage déloyal pour la mise en œuvre de sa stratégie : dès l'origine, ses fondateurs pressentaient que leurs supports de distribution devraient évoluer, passant du web et du smartphone aux messageries instantanées et assistants vocaux… en attendant les générations suivantes. En conséquence, ils ont conçu et bâti un système reposant entièrement, par design, sur une plate-forme d'API, qu'il ne leur « restait » qu'à ouvrir à des tiers.

Face à une telle accélération, les acteurs historiques devrait commencer à se pencher sérieusement sur le sujet, maintenant, pour éviter de se faire distancer…

Wells Fargo passe ses GAB au sans contact

Alors que les banques cherchent à accélérer le développement du paiement sans contact sur smartphone, elles n'ont toujours pas adopté ce mode de fonctionnement sur leurs automates. Aux États-Unis, Wells Fargo devient ainsi une des toutes premières à permettre à ses clients de retirer de l'argent au distributeur avec leur porte-monnaie mobile.

Le paradoxe est saisissant : d'un côté, les banques promeuvent activement Android Pay, Apple Pay et autres « wallets » propriétaires mais, de l'autre, elles demandent aux consommateurs de continuer à sortir leur carte de crédit en plastique pour réaliser leurs transactions sur les GAB (oui, certaines, dont Wells Fargo, proposent un mode de retrait sans carte, mais il s'agit encore d'une expérience utilisateur différente). À ce rythme, le téléphone n'est pas près de s'imposer comme instrument de paiement universel !

Heureusement, Wells Fargo se réveille et veut mettre fin à cette absurdité. Ses clients peuvent donc maintenant utiliser leur smartphone à la place de leur cartes sur 40% de ses 13 000 automates, pour une couverture totale prévue d'ici 2019. En pratique, les interactions sans contact se déroulent de manière similaire aux retraits habituels : après avoir « ouvert » son porte-monnaie virtuel, le consommateur approche son téléphone du capteur du GAB, puis saisit son code PIN pour procéder à l'opération désirée.

Clairement, l'initiative de Wells Fargo n'apportera aucune révolution dans les usages des consommateurs… Il restera tout de même l'argument – important à un moment où les attaques de « skimming » (une technique de détournement illicite des informations des cartes sur les distributeurs) prennent des proportions inquiétantes – de la sécurité renforcée, puisque non seulement aucun contact « physique » n'intervient dans les transactions mais, surtout, les données transmises par les porte-monnaie électroniques n'ont aucune valeur pour un pirate, car valides une seule fois.

Après des années d'hésitations et de progrès à reculons sur le paiement mobile, les banques devraient peut-être commencer à envisager la disparition des cartes (héritières en voie d'obsolescence d'une époque sans internet) au profit d'autres solutions… Et même si cette perspective reste lointaine, il devient urgent de comprendre que, pour les adeptes actuels d'Apple Pay ou d'Android Pay, il est essentiel de pouvoir laisser leur portefeuille à la maison. En conséquence, la modernisation des GAB est une urgence !