À l'occasion de la présentation de ses résultats annuels, la banque australienne NAB a provoqué une certaine commotion en annonçant la suppression de 6 000 postes (environ 20% de ses effectifs) sur 3 ans. Mais d'autres disparitions – moins dramatiques, certes – sont également prévues dans le même plan, et méritent tout autant l'attention.
En réalité, tous les changements sont liés les uns aux autres et sont les conséquences directes d'une exigence de plus en plus urgente de transformation profonde de la banque, qui ne peut plus se satisfaire de ravalements cosmétiques. D'un côté, les compétences des collaborateurs doivent évoluer. En parallèle des pertes d'emplois, 2 000 nouveaux recrutements sont donc prévus, principalement sur les technologies d'avenir, notamment l'analyse de données (« data science ») et l'intelligence artificielle.
D'autre part, il devient aussi impératif d'adapter le patrimoine de NAB, ce qui se traduira par l'abandon progressif de plus de la moitié des produits inscrits à son catalogue et le retrait de 15 à 20% de ses applications logicielles existantes. L'enjeu, critique, est de simplifier drastiquement la banque avant – ou, du moins, sans tarder – de prétendre entamer une quelconque démarche de modernisation. Incidemment, ces efforts de rationalisation opérationnelle expliquent, pour partie, la réduction des effectifs.
Le rappel sera certainement utile à toutes les entreprises engagées dans des programmes de transformation « digitale » : y est-il seulement question de développer de nouvelles solutions, d'introduire des outils supplémentaires pour les collaborateurs, de mettre en place des robots manipulant les anciens systèmes… ? Ou bien l'objectif est-il clairement de remplacer les vieilles méthodes par de nouvelles approches ? Et dans ce cas, l'inventaire a-t-il été fait de tout ce qui pourrait ET devrait être décommissionné ?
En 40 et quelques années d'informatisation, les institutions financières n'ont (quasiment) fait qu'accumuler les applications, pour faire toujours « plus ». Très souvent, cette tendance est renforcée par la multiplication des produits qui, même lorsqu'ils ne sont plus commercialisés, même lorsqu'ils ont des équivalents plus récents, même lorsqu'ils sont devenus totalement obsolètes, continuent à vivre dans les portefeuilles des clients… avec toutes les infrastructures nécessaires pour en assurer le support.
Mais que vaut une tentative de modernisation quand tout l'historique reste en place et, de surcroît, mobilise l'essentiel des ressources disponibles, juste pour en assurer la survie ? Au mieux, elle apporte l'idée d'une autre vision possible et probablement utopique. Plus sûrement, elle ne changera rien, ni pour les clients qui continueront à percevoir un mammouth masquant quelques nouvelles perles, ni pour les collaborateurs qui préféreront ne pas modifier leurs habitudes (ce qu'on ne pourra leur reprocher)…
Alors, pour réussir la nécessaire mutation de la banque, il n'est d'autre choix que d'effacer le passé, pour laisser réellement place à d'autres produits et d'autres manières de faire. En ce sens, les 15 à 20% de logiciels visés par l'initiative de NAB paraissent peu ambitieux, tant la prolifération a œuvré au cours des ans. En revanche, si le même symptôme peut aussi affecter les effectifs, il ne faudrait pas oublier que les hommes ont un avantage décisif sur les logiciels : leur faculté d'adaptation est immense…
En réalité, tous les changements sont liés les uns aux autres et sont les conséquences directes d'une exigence de plus en plus urgente de transformation profonde de la banque, qui ne peut plus se satisfaire de ravalements cosmétiques. D'un côté, les compétences des collaborateurs doivent évoluer. En parallèle des pertes d'emplois, 2 000 nouveaux recrutements sont donc prévus, principalement sur les technologies d'avenir, notamment l'analyse de données (« data science ») et l'intelligence artificielle.
D'autre part, il devient aussi impératif d'adapter le patrimoine de NAB, ce qui se traduira par l'abandon progressif de plus de la moitié des produits inscrits à son catalogue et le retrait de 15 à 20% de ses applications logicielles existantes. L'enjeu, critique, est de simplifier drastiquement la banque avant – ou, du moins, sans tarder – de prétendre entamer une quelconque démarche de modernisation. Incidemment, ces efforts de rationalisation opérationnelle expliquent, pour partie, la réduction des effectifs.
Le rappel sera certainement utile à toutes les entreprises engagées dans des programmes de transformation « digitale » : y est-il seulement question de développer de nouvelles solutions, d'introduire des outils supplémentaires pour les collaborateurs, de mettre en place des robots manipulant les anciens systèmes… ? Ou bien l'objectif est-il clairement de remplacer les vieilles méthodes par de nouvelles approches ? Et dans ce cas, l'inventaire a-t-il été fait de tout ce qui pourrait ET devrait être décommissionné ?
En 40 et quelques années d'informatisation, les institutions financières n'ont (quasiment) fait qu'accumuler les applications, pour faire toujours « plus ». Très souvent, cette tendance est renforcée par la multiplication des produits qui, même lorsqu'ils ne sont plus commercialisés, même lorsqu'ils ont des équivalents plus récents, même lorsqu'ils sont devenus totalement obsolètes, continuent à vivre dans les portefeuilles des clients… avec toutes les infrastructures nécessaires pour en assurer le support.
Mais que vaut une tentative de modernisation quand tout l'historique reste en place et, de surcroît, mobilise l'essentiel des ressources disponibles, juste pour en assurer la survie ? Au mieux, elle apporte l'idée d'une autre vision possible et probablement utopique. Plus sûrement, elle ne changera rien, ni pour les clients qui continueront à percevoir un mammouth masquant quelques nouvelles perles, ni pour les collaborateurs qui préféreront ne pas modifier leurs habitudes (ce qu'on ne pourra leur reprocher)…
Alors, pour réussir la nécessaire mutation de la banque, il n'est d'autre choix que d'effacer le passé, pour laisser réellement place à d'autres produits et d'autres manières de faire. En ce sens, les 15 à 20% de logiciels visés par l'initiative de NAB paraissent peu ambitieux, tant la prolifération a œuvré au cours des ans. En revanche, si le même symptôme peut aussi affecter les effectifs, il ne faudrait pas oublier que les hommes ont un avantage décisif sur les logiciels : leur faculté d'adaptation est immense…
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