Voilà un intéressant débat que soulève Deutsche Bank à travers sa nouvelle pensée de la semaine sur Twitter. Derrière un titre surprenant et contre-intuitif – l'innovation n'est pas un sport d'équipe –, se cachent quelques idées qui méritent un instant d'attention, ne serait-ce que parce qu'elles posent des questions rarement abordées dans les entreprises.
Le message relayé par la banque est en fait celui de Verena Bahlsen, fille du dirigeant actuel du groupe alimentaire Bahlsen, qui vient elle-même de créer une nouvelle activité. Ce qu'elle sous-entend à travers son slogan percutant, c'est qu'il serait plus facile pour une structure familiale d'innover car, contrairement à une entreprise cotée en bourse ou une startup, elle n'a de comptes à rendre à personne pour se lancer dans une aventure à l'issue incertaine telle que l'innovation : le « chef » peut décider seul.
Dans un certain sens, l'affirmation de Verena Bahlsen est tout à fait incontestable : il est définitivement plus expéditif et plus simple de démarrer un projet quand on est seul maître à bord que quand on doit au préalable obtenir un accord d'associés, d'actionnaires et/ou d'investisseurs. Une variante de ce raisonnement est d'ailleurs fréquemment citée dans les grands groupes, selon laquelle il serait impossible d'y développer une culture d'innovation si la volonté n'en est pas d'abord initiée et portée par le PDG.
Mais le pouvoir de décision individuel suffit-il à garantir le succès ?
Le message relayé par la banque est en fait celui de Verena Bahlsen, fille du dirigeant actuel du groupe alimentaire Bahlsen, qui vient elle-même de créer une nouvelle activité. Ce qu'elle sous-entend à travers son slogan percutant, c'est qu'il serait plus facile pour une structure familiale d'innover car, contrairement à une entreprise cotée en bourse ou une startup, elle n'a de comptes à rendre à personne pour se lancer dans une aventure à l'issue incertaine telle que l'innovation : le « chef » peut décider seul.
Dans un certain sens, l'affirmation de Verena Bahlsen est tout à fait incontestable : il est définitivement plus expéditif et plus simple de démarrer un projet quand on est seul maître à bord que quand on doit au préalable obtenir un accord d'associés, d'actionnaires et/ou d'investisseurs. Une variante de ce raisonnement est d'ailleurs fréquemment citée dans les grands groupes, selon laquelle il serait impossible d'y développer une culture d'innovation si la volonté n'en est pas d'abord initiée et portée par le PDG.
Mais le pouvoir de décision individuel suffit-il à garantir le succès ?
Naturellement, une fois l'initiative lancée, il faudra généralement rassembler une équipe pour son exécution et l'amorçage solitaire se transforme donc rapidement en effort collectif. Mais, surtout, il est possible d'envisager la démarche différemment. En effet, l'innovation est d'abord un exercice de conviction. À un moment ou un autre, il faudra au moins parvenir à persuader des clients d'adopter le produit qu'on veut leur proposer. Or il est utile de se confronter à cette réalité le plus tôt possible dans le parcours.
Les conditions ne seront pas toujours optimales – par exemple, dans le cas où il faudra négocier avec un directeur traditionaliste dans une entreprise centenaire plutôt qu'avec un capital-risqueur qui vient d'investir dans une jeune pousse technologique – mais la nécessité de présenter son idée et de devoir séduire avec elle un interlocuteur a priori indifférent a aussi d'indiscutables vertus, pour une première validation de son opportunité et afin d'identifier rapidement les éventuels ajustements nécessaires.
En ce qui me concerne, je persiste à penser que l'innovation ne peut être qu'un sport d'équipe. Bien qu'il soit infiniment plus confortable de ne pas avoir à défendre son projet avant de le commencer, la confrontation au scepticisme, aux questions gênantes, aux hypothèses pessimistes… est salutaire. Et, inversement, le besoin de recueillir un accord, le fait d'être challengé ou l'absence de dirigeant visionnaire… ne doivent point être utilisés, ainsi qu'on le voit trop souvent, comme excuses pour ne rien tenter.
Les conditions ne seront pas toujours optimales – par exemple, dans le cas où il faudra négocier avec un directeur traditionaliste dans une entreprise centenaire plutôt qu'avec un capital-risqueur qui vient d'investir dans une jeune pousse technologique – mais la nécessité de présenter son idée et de devoir séduire avec elle un interlocuteur a priori indifférent a aussi d'indiscutables vertus, pour une première validation de son opportunité et afin d'identifier rapidement les éventuels ajustements nécessaires.
En ce qui me concerne, je persiste à penser que l'innovation ne peut être qu'un sport d'équipe. Bien qu'il soit infiniment plus confortable de ne pas avoir à défendre son projet avant de le commencer, la confrontation au scepticisme, aux questions gênantes, aux hypothèses pessimistes… est salutaire. Et, inversement, le besoin de recueillir un accord, le fait d'être challengé ou l'absence de dirigeant visionnaire… ne doivent point être utilisés, ainsi qu'on le voit trop souvent, comme excuses pour ne rien tenter.
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