La transformation actuelle que nous qualifions de « digitale » n'est pas faite que de nouvelles technologies et un de ses impacts les plus explosifs concerne les modèles de travail dans l'entreprise. Dans une interview pour McKinsey, Deanna Mulligan, directrice générale de Guardian Life Insurance, en souligne quelques enjeux immédiats.
Fondée en 1860, celle qui est une des plus importantes compagnies d'assurance-vie mutualiste des États-Unis sait qu'elle ne sera pas épargnée par la révolution « digitale » qui frappe tous les secteurs économiques, un à un. Et si ses dirigeants avaient l'habitude d'étalonner sa performance par rapport à ses consœurs et concurrentes directes, ils ont déjà appris à élargir leur perspective, en prenant conscience que des startups et des entreprises d'autres domaines cherchent à s'implanter sur son marché.
En termes de recrutement, l'époque où la focalisation exclusive portait sur des professionnels de l'assurance-vie est désormais révolue. La prise de conscience des bouleversements imminents conduit maintenant Guardian à rechercher des personnes dont l'expérience passée leur a fait vivre la « disruption » (par exemple dans les médias) et à compter sur elles pour l'aider à se préparer à ce qui l'attend.
Un des sujets qui préoccupent particulièrement les responsables de la compagnie est la popularité croissante de la « gig économie » (économie de missions ?), qui se propage du conducteur Uber jusqu'au directeur général. Quand de plus en plus d'individus préfèrent conserver leur indépendance et ne rejoindre une entreprise que pour la durée d'un projet spécifique (qui les intéresse), il faut revoir entièrement l'organisation et les processus internes, conçus principalement pour des employés permanents.
Fondée en 1860, celle qui est une des plus importantes compagnies d'assurance-vie mutualiste des États-Unis sait qu'elle ne sera pas épargnée par la révolution « digitale » qui frappe tous les secteurs économiques, un à un. Et si ses dirigeants avaient l'habitude d'étalonner sa performance par rapport à ses consœurs et concurrentes directes, ils ont déjà appris à élargir leur perspective, en prenant conscience que des startups et des entreprises d'autres domaines cherchent à s'implanter sur son marché.
En termes de recrutement, l'époque où la focalisation exclusive portait sur des professionnels de l'assurance-vie est désormais révolue. La prise de conscience des bouleversements imminents conduit maintenant Guardian à rechercher des personnes dont l'expérience passée leur a fait vivre la « disruption » (par exemple dans les médias) et à compter sur elles pour l'aider à se préparer à ce qui l'attend.
Un des sujets qui préoccupent particulièrement les responsables de la compagnie est la popularité croissante de la « gig économie » (économie de missions ?), qui se propage du conducteur Uber jusqu'au directeur général. Quand de plus en plus d'individus préfèrent conserver leur indépendance et ne rejoindre une entreprise que pour la durée d'un projet spécifique (qui les intéresse), il faut revoir entièrement l'organisation et les processus internes, conçus principalement pour des employés permanents.
L'entreprise n'a pas le choix. C'est à elle de s'adapter, en devenant plus flexible, car elle ne peut se passer de ces talents. En effet, en arrière-plan, une autre évolution se dessine (lentement, certes). Deanna Mulligan évoque ainsi l'impératif d'alignement avec la stratégie : la nouvelle priorité est donc de considérer les collaborateurs et les contributeurs externes non plus selon leur position dans la hiérarchie mais en fonction de ce qu'ils font concrètement et de la manière dont ils servent les clients.
Les conséquences de ces changements pour les modèles de travail seront considérables. Outre le seul aspect du choix de son type d'engagement préféré par le « collaborateur » de demain, qui imposera nécessairement une autre façon – beaucoup plus agile (et pas dans le sens galvaudé de cet adjectif) – de concevoir et animer les projets à mener, c'est toute la culture d'entreprise qui devra prendre en compte ces différentes formes de contribution, avec des approches différentes de la loyauté, par exemple.
Les conséquences de ces changements pour les modèles de travail seront considérables. Outre le seul aspect du choix de son type d'engagement préféré par le « collaborateur » de demain, qui imposera nécessairement une autre façon – beaucoup plus agile (et pas dans le sens galvaudé de cet adjectif) – de concevoir et animer les projets à mener, c'est toute la culture d'entreprise qui devra prendre en compte ces différentes formes de contribution, avec des approches différentes de la loyauté, par exemple.
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