Aujourd'hui, les institutions financières admettent plus ou moins consciemment que, dans le monde qui change autour d'elles, elles doivent faire évoluer leurs pratiques de gestion des ressources humaines. À défaut d'apporter des solutions concrètes, l'ancienne DRH – pardon, « Chief Talent Officer » – de Netflix souligne, dans une interview pour BAI, les obstacles qu'il leur faudra surmonter.
Les constats dressés par Patty McCord sont largement généralisables à toutes les grandes entreprises, mais les banques sont encore plus victimes de la « calcification » de l'organisation qu'elle dénonce, grâce à l'effet artificiellement paralysant de la réglementation. Le phénomène est visible partout : le collaborateur qui désire changer quelque chose doit demander la permission, obtenir l'aval de sa chaîne hiérarchique, respecter les procédures standards… Le fonctionnement est ralenti par essence.
Dans ce modèle quasi universel, les freins attribués, entre autres, aux exigences de conformité réglementaire se rangent dans deux catégories. D'un côté, il existe un petit groupe d'obligations incontournables, qui contraignent effectivement les opérations. De l'autre, une multitude d'inefficacités encombrent les processus sans raison, maintenues par habitude, voire par tradition, notamment quand les approches établies dans le secteur sont promues comme bonnes pratiques, qu'il est alors interdit de remettre en cause.
Les constats dressés par Patty McCord sont largement généralisables à toutes les grandes entreprises, mais les banques sont encore plus victimes de la « calcification » de l'organisation qu'elle dénonce, grâce à l'effet artificiellement paralysant de la réglementation. Le phénomène est visible partout : le collaborateur qui désire changer quelque chose doit demander la permission, obtenir l'aval de sa chaîne hiérarchique, respecter les procédures standards… Le fonctionnement est ralenti par essence.
Dans ce modèle quasi universel, les freins attribués, entre autres, aux exigences de conformité réglementaire se rangent dans deux catégories. D'un côté, il existe un petit groupe d'obligations incontournables, qui contraignent effectivement les opérations. De l'autre, une multitude d'inefficacités encombrent les processus sans raison, maintenues par habitude, voire par tradition, notamment quand les approches établies dans le secteur sont promues comme bonnes pratiques, qu'il est alors interdit de remettre en cause.
Face à ces obstacles, les employés se sentent totalement dépouillés de tout pouvoir. Or l'objectif qui devrait dicter leur contribution au succès de leur entreprise, et que, donc, cette dernière à la charge de stimuler à tout prix, est de venir chaque matin au travail pour réaliser, avec un groupe de collègues extraordinaires, des projets qu'ils ne pourraient exécuter seuls. Et cette vision n'est accessible à grande échelle que dans une culture de liberté et de responsabilité (le thème du nouveau livre de Patty McCord, Powerful).
Il n'y a évidemment pas de recette magique pour atteindre une telle ambition. Cependant, dans le registre réglementaire, par exemple, peut-être les banques pourraient-elles commencer à accepter les suggestions (émanant souvent des collaborateurs) d'aborder la conformité différemment, en reconnaissant qu'un texte édicte généralement le « quoi » et non le « comment » et que la méthode qui prévalait il y a 10 ou 50 ans pour le respecter n'est peut-être plus adaptée et peut toujours être contestée et modifiée.
Il n'y a évidemment pas de recette magique pour atteindre une telle ambition. Cependant, dans le registre réglementaire, par exemple, peut-être les banques pourraient-elles commencer à accepter les suggestions (émanant souvent des collaborateurs) d'aborder la conformité différemment, en reconnaissant qu'un texte édicte généralement le « quoi » et non le « comment » et que la méthode qui prévalait il y a 10 ou 50 ans pour le respecter n'est peut-être plus adaptée et peut toujours être contestée et modifiée.
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