La transformation « digitale » des entreprises repose sur deux piliers essentiels : l'un, technologique, relativement facile à cadrer (sinon à construire), et l'autre, culturel, à la fois délicat et long à édifier et à enraciner. Une initiative de Morgan Stanley nous donne l'occasion de réfléchir sur ce sujet complexe et, en conséquence, souvent négligé.
C'est dans sa division de gestion patrimoniale, probablement parmi les plus rétives au changement, que la banque américaine a mis en place sa nouvelle démarche. Pour environ un tiers des quelques 1 200 conseillers qu'elle recrute et forme chaque année, elle a mis au point un programme pédagogique spécial, entièrement centré sur une approche « digitale » de leur métier (dont, notamment, l'utilisation des outils informatiques mis à leur disposition), en complément de son cursus financier classique.
L'objectif visé n'est pas seulement de déployer progressivement dans les agences des collaborateurs mieux adaptés aux enjeux contemporains de la banque. Il s'agit aussi de faire de ces débutants les ambassadeurs de la transformation, dont un des rôles est d'accompagner la conversion de leurs collègues plus anciens dans l'organisation. Outre la diffusion de la culture « digitale » qu'elle favorise, l'approche a un autre bénéfice : elle permet aux jeunes embauchés d'apporter une valeur immédiate plutôt que d'être uniquement perçus comme une charge supplémentaire par leurs aînés.
Pour toutes les institutions financières, le défi est gigantesque : même quand le besoin de faire évoluer les mentalités et les habitudes des employés est accepté et intégré par leurs dirigeants, il faut encore lutter contre l'immobilisme de 80 à 90% d'entre eux – ceux qui ont peur du changement ou, plus simplement, préfèrent le confort de la routine. Ne compter que sur l'apport de sang neuf pour accélérer le mouvement est alors voué à l'échec : sans plus d'effort, les bonnes volontés sont vite diluées dans les traditions.
Pour réussir, il faut donc rechercher les moyens de rendre virale la propagation de la nouvelle culture. C'est justement ce qu'expérimente Morgan Stanley, apparemment avec un certain succès. Il faut tout de même noter que sa méthode n'est pas sans pièges : il lui faut, par exemple, s'assurer en amont que ses processus de recrutement sélectionnent des profils nativement « digitalo-réceptifs » (il ne suffit pas d'être jeune !) ou que leur insertion dans des équipes existantes et leur mission soient bien accueillies…
En arrière-plan, l'initiative souligne une différence fondamentale et irréductible entre jeunes pousses et grands groupes face aux mutations du monde : quand les unes créent leur culture d'entreprise en même temps que leur modèle d'activité, les autres doivent composer avec leur histoire. Et s'il est envisageable d'ajouter des technologies modernes sur un vieux système en place, les comportements humains ont plus tendance à s'influencer et à effacer derrière une norme égalisatrice l'innovation portée par une minorité. Ainsi, dans ce domaine, il est vain de tenter de répliquer un « esprit startup ».
C'est dans sa division de gestion patrimoniale, probablement parmi les plus rétives au changement, que la banque américaine a mis en place sa nouvelle démarche. Pour environ un tiers des quelques 1 200 conseillers qu'elle recrute et forme chaque année, elle a mis au point un programme pédagogique spécial, entièrement centré sur une approche « digitale » de leur métier (dont, notamment, l'utilisation des outils informatiques mis à leur disposition), en complément de son cursus financier classique.
L'objectif visé n'est pas seulement de déployer progressivement dans les agences des collaborateurs mieux adaptés aux enjeux contemporains de la banque. Il s'agit aussi de faire de ces débutants les ambassadeurs de la transformation, dont un des rôles est d'accompagner la conversion de leurs collègues plus anciens dans l'organisation. Outre la diffusion de la culture « digitale » qu'elle favorise, l'approche a un autre bénéfice : elle permet aux jeunes embauchés d'apporter une valeur immédiate plutôt que d'être uniquement perçus comme une charge supplémentaire par leurs aînés.
Pour toutes les institutions financières, le défi est gigantesque : même quand le besoin de faire évoluer les mentalités et les habitudes des employés est accepté et intégré par leurs dirigeants, il faut encore lutter contre l'immobilisme de 80 à 90% d'entre eux – ceux qui ont peur du changement ou, plus simplement, préfèrent le confort de la routine. Ne compter que sur l'apport de sang neuf pour accélérer le mouvement est alors voué à l'échec : sans plus d'effort, les bonnes volontés sont vite diluées dans les traditions.
Pour réussir, il faut donc rechercher les moyens de rendre virale la propagation de la nouvelle culture. C'est justement ce qu'expérimente Morgan Stanley, apparemment avec un certain succès. Il faut tout de même noter que sa méthode n'est pas sans pièges : il lui faut, par exemple, s'assurer en amont que ses processus de recrutement sélectionnent des profils nativement « digitalo-réceptifs » (il ne suffit pas d'être jeune !) ou que leur insertion dans des équipes existantes et leur mission soient bien accueillies…
En arrière-plan, l'initiative souligne une différence fondamentale et irréductible entre jeunes pousses et grands groupes face aux mutations du monde : quand les unes créent leur culture d'entreprise en même temps que leur modèle d'activité, les autres doivent composer avec leur histoire. Et s'il est envisageable d'ajouter des technologies modernes sur un vieux système en place, les comportements humains ont plus tendance à s'influencer et à effacer derrière une norme égalisatrice l'innovation portée par une minorité. Ainsi, dans ce domaine, il est vain de tenter de répliquer un « esprit startup ».
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