Ce titre en forme de clin d'œil dantesque m'est inspiré par Cathy Bessant, la responsable des opérations et des technologies de Bank of America, qui concède, à l'occasion d'une récente conférence, que, avec la maturité, elle ne croit plus désormais à la possibilité ni à l'intérêt pour son organisation d'adopter les modèles proposés par la FinTech.
Plus précisément, elle estime que l'idée, à laquelle elle a longtemps cru, qu'une grande banque doit apprendre à « échouer rapidement » n'a aucun sens et ne représente pas une proposition raisonnable pour ses actionnaires. Plus surprenant encore, elle affirme qu'il s'agit d'un luxe que peuvent s'offrir les startups mais pas Bank of America. Arrivée à son poste il y a 8 ans, en provenance du marketing et sans aucune expérience dans un rôle technologique, nous raconte-t-elle avoir perdu l'espoir de transformer la DSI ?
Certes, il est parfaitement illusoire de vouloir faire opérer une entreprise comptant plus de 200 000 collaborateurs comme une jeune pousse. Mais comment imaginer acquérir la réactivité et la capacité d'innovation que Cathy Bessant revendique sans mettre en œuvre les règles essentielles de l'agilité qui font leurs preuves aussi bien dans la FinTech que chez les géants de la Silicon Valley ? Or la faculté de détecter au plus tôt un échec en devenir et de ré-orienter alors rapidement les efforts est l'une des plus efficaces !
Sans cette discipline rigoureuse et permanente, qui doit s'appliquer aussi bien aux grands projets qu'aux petites évolutions du quotidien, les vieilles habitudes de la banque perdurent, entraînant un gaspillage d'énergie et de ressources considérable. Ce sont, par exemple, les vastes chantiers de modernisation dans lesquels sont engloutis des centaines de millions, dont personne ne veut assumer la responsabilité de leur (presque) inévitable échec… et qui disparaissent à l'occasion d'une réorganisation massive.
La référence aux actionnaires est extraordinairement révélatrice de l'état d'esprit qui règne dans les grands groupes. D'un côté, les dirigeants sont sous la pression de l'innovation : ils doivent sans cesse démontrer leur engagement dans des initiatives de transformation auxquelles ils consacrent des milliards (en tous cas selon leurs annonces officielles). De l'autre, ils sont pétrifiés à l'idée de prendre le moindre risque ou de devoir annoncer un revers. Pourtant, bien évidemment, l'un ne vas pas sans l'autre !
La tendance est inéluctable, la banque devient une entreprise technologique : Cathy Bessant a ainsi actuellement, sous sa responsabilité directe près de la moitié des effectifs de Bank of America, tant l'informatique est le cœur de toutes les activités. Hélas, dans la plupart des cas, cette mutation ne s'accompagne pas d'une prise de leadership et la DSI, arc-boutée jusqu'au désespoir sur ses traditions de stabilité, tend de plus en plus fréquemment à être au contraire un obstacle au progrès et à l'innovation.
Les jeunes (et moins jeunes) passionnés de technologie qui rêvent d'inventer les modèles de la finance de demain devront rester prudents face aux promesses que leur font les établissements historiques. En particulier, ils devront garder en mémoire que la capacité à accepter les échecs (supposée innée aux États-Unis) ne vaut en réalité que pour les entrepreneurs. Dans les grandes structures, elle n'existera tout au plus que pour des petits projets sans conséquence, sans visibilité et, donc, sans enjeu véritable.
Plus précisément, elle estime que l'idée, à laquelle elle a longtemps cru, qu'une grande banque doit apprendre à « échouer rapidement » n'a aucun sens et ne représente pas une proposition raisonnable pour ses actionnaires. Plus surprenant encore, elle affirme qu'il s'agit d'un luxe que peuvent s'offrir les startups mais pas Bank of America. Arrivée à son poste il y a 8 ans, en provenance du marketing et sans aucune expérience dans un rôle technologique, nous raconte-t-elle avoir perdu l'espoir de transformer la DSI ?
Certes, il est parfaitement illusoire de vouloir faire opérer une entreprise comptant plus de 200 000 collaborateurs comme une jeune pousse. Mais comment imaginer acquérir la réactivité et la capacité d'innovation que Cathy Bessant revendique sans mettre en œuvre les règles essentielles de l'agilité qui font leurs preuves aussi bien dans la FinTech que chez les géants de la Silicon Valley ? Or la faculté de détecter au plus tôt un échec en devenir et de ré-orienter alors rapidement les efforts est l'une des plus efficaces !
Sans cette discipline rigoureuse et permanente, qui doit s'appliquer aussi bien aux grands projets qu'aux petites évolutions du quotidien, les vieilles habitudes de la banque perdurent, entraînant un gaspillage d'énergie et de ressources considérable. Ce sont, par exemple, les vastes chantiers de modernisation dans lesquels sont engloutis des centaines de millions, dont personne ne veut assumer la responsabilité de leur (presque) inévitable échec… et qui disparaissent à l'occasion d'une réorganisation massive.
La référence aux actionnaires est extraordinairement révélatrice de l'état d'esprit qui règne dans les grands groupes. D'un côté, les dirigeants sont sous la pression de l'innovation : ils doivent sans cesse démontrer leur engagement dans des initiatives de transformation auxquelles ils consacrent des milliards (en tous cas selon leurs annonces officielles). De l'autre, ils sont pétrifiés à l'idée de prendre le moindre risque ou de devoir annoncer un revers. Pourtant, bien évidemment, l'un ne vas pas sans l'autre !
La tendance est inéluctable, la banque devient une entreprise technologique : Cathy Bessant a ainsi actuellement, sous sa responsabilité directe près de la moitié des effectifs de Bank of America, tant l'informatique est le cœur de toutes les activités. Hélas, dans la plupart des cas, cette mutation ne s'accompagne pas d'une prise de leadership et la DSI, arc-boutée jusqu'au désespoir sur ses traditions de stabilité, tend de plus en plus fréquemment à être au contraire un obstacle au progrès et à l'innovation.
Les jeunes (et moins jeunes) passionnés de technologie qui rêvent d'inventer les modèles de la finance de demain devront rester prudents face aux promesses que leur font les établissements historiques. En particulier, ils devront garder en mémoire que la capacité à accepter les échecs (supposée innée aux États-Unis) ne vaut en réalité que pour les entrepreneurs. Dans les grandes structures, elle n'existera tout au plus que pour des petits projets sans conséquence, sans visibilité et, donc, sans enjeu véritable.
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