Dans un article pour ZDNet, Tom Forenski, journaliste et blogueur indépendant, évoquait récemment ce qu'il estime être l'incapacité chronique de Google à innover. Les arguments qu'il développe à l'appui de sa thèse m'inspirent deux réactions contradictoires, à partir desquelles il est possible de dégager deux principes génériques.
Le raisonnement de départ est largement répandu parmi les observateurs de la scène technologique. À consulter le cimetière Google, référençant à ce jour 44 produits que, au fil des ans, le géant du web a fini par abandonner, il est effectivement tentant de penser que l'entreprise ne parvient pas à reproduire la recette qui lui avait permis initialement d'imposer au monde entier son moteur de recherche et son modèle économique basé sur la publicité. Pour Tom, cet échec serait dû à une aversion pour le marketing.
Cette vision négative occulte une réalité incontournable de l'innovation : plus les paris sont risqués, plus la probabilité d'échec est élevée. En l'occurrence, quand Google s'aventure sur des territoires inexplorés ou, a minima, très éloignés de ses compétences d'origine, c'est en sachant par avance que la plupart de ses tentatives n'aboutiront pas. Son objectif étant de diversifier son marché, il est inévitable que les ratés se multiplient… sans que cela doive faire oublier des succès importants (Android, Chrome…).
Nous revenons ici à une règle élémentaire de l'innovation : il faut accepter les déconvenues. Ce qui implique, en particulier, de savoir arrêter les expérimentations qui ne produisent pas les résultats attendus et, surtout, en tirer les enseignements nécessaires. Ce sont justement les deux caractéristiques qui montrent combien Google possède une maturité que bien des organisations devraient lui envier, car son approche en la matière, rationalisée à l'extrême, s'avère redoutablement efficace.
En effet, d'une part, une bonne partie des produits arrêtés au fil du temps n'ont pas totalement disparu, leurs fonctions se retrouvant, sous une forme ou une autre, intégrées au sein d'autres solutions. D'autre part, le rapport coût-bénéfice est soigneusement contrôlé et les décisions de mise à mort paraissent toujours très mûries, mettant en balance les investissements requis avec le potentiel de rupture visé – ce qui explique par exemple pourquoi le réseau social Google+ a été maintenu en vie si longtemps.
Le raisonnement de départ est largement répandu parmi les observateurs de la scène technologique. À consulter le cimetière Google, référençant à ce jour 44 produits que, au fil des ans, le géant du web a fini par abandonner, il est effectivement tentant de penser que l'entreprise ne parvient pas à reproduire la recette qui lui avait permis initialement d'imposer au monde entier son moteur de recherche et son modèle économique basé sur la publicité. Pour Tom, cet échec serait dû à une aversion pour le marketing.
Cette vision négative occulte une réalité incontournable de l'innovation : plus les paris sont risqués, plus la probabilité d'échec est élevée. En l'occurrence, quand Google s'aventure sur des territoires inexplorés ou, a minima, très éloignés de ses compétences d'origine, c'est en sachant par avance que la plupart de ses tentatives n'aboutiront pas. Son objectif étant de diversifier son marché, il est inévitable que les ratés se multiplient… sans que cela doive faire oublier des succès importants (Android, Chrome…).
Nous revenons ici à une règle élémentaire de l'innovation : il faut accepter les déconvenues. Ce qui implique, en particulier, de savoir arrêter les expérimentations qui ne produisent pas les résultats attendus et, surtout, en tirer les enseignements nécessaires. Ce sont justement les deux caractéristiques qui montrent combien Google possède une maturité que bien des organisations devraient lui envier, car son approche en la matière, rationalisée à l'extrême, s'avère redoutablement efficace.
En effet, d'une part, une bonne partie des produits arrêtés au fil du temps n'ont pas totalement disparu, leurs fonctions se retrouvant, sous une forme ou une autre, intégrées au sein d'autres solutions. D'autre part, le rapport coût-bénéfice est soigneusement contrôlé et les décisions de mise à mort paraissent toujours très mûries, mettant en balance les investissements requis avec le potentiel de rupture visé – ce qui explique par exemple pourquoi le réseau social Google+ a été maintenu en vie si longtemps.
Il ne faut cependant pas idéaliser la démarche d'innovation de Google, qui comporte également ses défauts. Je ne sais pas s'il s'agit du mépris pour le marketing que Tom souligne dans son texte, mais il est incontestable que la culture d'ingénierie qui prévaut depuis les débuts du moteur de recherche a un impact certain sur la faculté des concepts testés à rencontrer leurs utilisateurs. Elle explique une partie des déboires rencontrés et laisse un goût amer, en mettant en évidence des erreurs de débutant.
Le cas est extrêmement intéressant à analyser car il relève d'un phénomène assez insidieux. Ainsi, il serait exagéré de suggérer que Google succombe à la faute classique consistant à se focaliser exclusivement sur les technologies sans se préoccuper de leur usage pour résoudre des frustrations de futurs clients. Sa faiblesse est, en réalité, de ne souvent s'intéresser qu'à une fraction spécifique de la population à qui elle veut s'adresser, celle qui lui ressemble, « geek » et californienne, pour simplifier.
Ce handicap n'empêche pas quelques réussites ou semi-réussites, comme l'illustre l'évolution de Hangouts. À l'origine conçu pour les besoins internes de Google, le service de collaboration à distance a trouvé son audience parce que d'autres entreprises vivaient les mêmes frustrations. En revanche, son adaptation au grand public n'est pas convaincante (ce qui devrait mener, encore, à un abandon), sans surprise, puisque rien n'a été vraiment fait pour résoudre des problématiques courantes au sein de cette cible.
La morale de l'histoire de Google est donc à double face. D'une part, elle rappelle que les bénéfices de l'innovation sont directement proportionnels à la prise de risque admise pour sa mise en œuvre. D'autre part, elle expose la difficulté à bien sélectionner les problématiques à traiter pour espérer faire la différence. Même pour un acteur qui a parfaitement intégré qu'il fallait partir d'une douleur à résorber, il n'est pas nécessairement aisé d'évaluer correctement la portée réelle de la solution qu'il envisage.
Le cas est extrêmement intéressant à analyser car il relève d'un phénomène assez insidieux. Ainsi, il serait exagéré de suggérer que Google succombe à la faute classique consistant à se focaliser exclusivement sur les technologies sans se préoccuper de leur usage pour résoudre des frustrations de futurs clients. Sa faiblesse est, en réalité, de ne souvent s'intéresser qu'à une fraction spécifique de la population à qui elle veut s'adresser, celle qui lui ressemble, « geek » et californienne, pour simplifier.
Ce handicap n'empêche pas quelques réussites ou semi-réussites, comme l'illustre l'évolution de Hangouts. À l'origine conçu pour les besoins internes de Google, le service de collaboration à distance a trouvé son audience parce que d'autres entreprises vivaient les mêmes frustrations. En revanche, son adaptation au grand public n'est pas convaincante (ce qui devrait mener, encore, à un abandon), sans surprise, puisque rien n'a été vraiment fait pour résoudre des problématiques courantes au sein de cette cible.
La morale de l'histoire de Google est donc à double face. D'une part, elle rappelle que les bénéfices de l'innovation sont directement proportionnels à la prise de risque admise pour sa mise en œuvre. D'autre part, elle expose la difficulté à bien sélectionner les problématiques à traiter pour espérer faire la différence. Même pour un acteur qui a parfaitement intégré qu'il fallait partir d'une douleur à résorber, il n'est pas nécessairement aisé d'évaluer correctement la portée réelle de la solution qu'il envisage.
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