Ma position d'observateur un peu isolé des tendances du secteur financier me fait parfois douter de mes conclusions, surtout quand les principaux intéressés se récrient avec virulence. Heureusement, il arrive de temps à autre une confirmation extérieure, comme celle qu'apporte aujourd'hui le cabinet Forrester sur le thème de l'expérience client.
C'est à l'occasion d'un événement parisien dédié à ce sujet que les analystes de la firme ont présenté leur état des lieux et échangé avec quelques 150 représentants de groupes de l'hexagone. D'emblée, le ton est donné : la mesure d'index CX – un indicateur propriétaire – en France révèle que seuls 3% de nos concitoyens estiment avoir une bonne expérience avec une marque, 56% la considèrent passable… et les autres (42%) la jugent exécrable. Ces scores nous placent parmi les plus mauvais élèves.
Pour David Truog, VP Forrester, qui expose ces résultats, les explications à cette situation sont multiples. Elles peuvent s'étendre d'une culture de l'attention au client déficiente, notamment en comparaison du Royaume-Uni ou des États-Unis, jusqu'à la perception que l'enjeu se résume à définir une interface et un parcours utilisateur optimaux, sans se rendre compte qu'il implique une transformation beaucoup plus vaste, en passant par une certaine indifférence des départements marketing.
Tout cela est certainement vrai, mais je soupçonne que, plus profondément, il faudrait d'abord invoquer ce qu'on pourrait appeler le syndrome de l'ingénieur, tellement caractéristique de la France (et qui n'affecte pas que les ingénieurs, hélas !). En effet, il subsiste encore largement, dans toutes nos organisations, petites et grandes, cette idée que le produit est tout ce qui compte et que, s'il est bon, il se vendra tout seul. Et les approches de design thinking qui viennent ensuite ne sont que vernis cosmétique…
Le même défaut se traduit également dans la conviction répandue que tout problème peut trouver sa solution dans la technologie. Le compte-rendu de Forrester nous en donne d'ailleurs deux exemples presque caricaturaux (bien qu'anecdotiques), quand le CDO de BNP Paribas Personal Finance souligne l'importance des interfaces mobiles et conversationnelles ou quand celui de BPCE insiste, pour sa part, sur l'exigence préalable de disposer de données de qualité pour profiter du potentiel de l'intelligence artificielle.
Or, les dangers de ce dédain inné pour les attentes des utilisateurs commencent à apparaître au grand jour. On pourrait évoquer l'incompréhension généralisée vis-à-vis du développement des géants technologiques américains. Attardons-nous plutôt sur les startups de la FinTech – N26 ou Revolut, Shine ou Quonto, Alan ou Wemind… – dont la concurrence est balayée d'un revers de main, en dépit de l'incontestable supériorité de leur expérience client : « leurs catalogues sont bien plus réduits que les nôtres » !
Il ne sera certes pas facile de changer les habitudes de nos compatriotes, mais il faudra bien s'y atteler car aujourd'hui moins que jamais le produit ne définit le succès. Deux transformations complémentaires seront nécessaires pour progresser. Il y aura, d'une part, la « centricité » client réelle, qui doit conduire l'entreprise à concevoir des solutions répondant à des problèmes rencontrés effectivement sur le terrain. Oublions enfin les « machins » extraordinaires dont nul ne sait à qui ou quoi ils servent.
D'autre part, il devient urgent de prendre conscience de l'ampleur de la révolution interne qu'implique l'obsession de l'expérience client. Il ne peut seulement être question du design des applications mobiles ou de l'aménagement des agences. Toutes les composantes de l'organisation y contribuent : ses processus, ses opérations, ses fonctions support, ses systèmes informatiques, ses partenaires… et, surtout, ses femmes et ses hommes (et pas uniquement celles et ceux qui sont « au front »).
En synthèse, le constat est toujours identique. Bien que la mutation dite « digitale » en cours émane directement de l'innovation technologique, elle affecte nos vies tout entières. Les entreprises qui tentent d'adapter leurs offres doivent donc nécessairement comprendre que leur riposte ne peut se résumer à quelques outils et que, pour faire face à des comportements nouveaux (qui pariait il y a 10 ans sur une demande de paiement instantané ?), elles sont contraintes de remanier leur existant de fond en comble.
C'est à l'occasion d'un événement parisien dédié à ce sujet que les analystes de la firme ont présenté leur état des lieux et échangé avec quelques 150 représentants de groupes de l'hexagone. D'emblée, le ton est donné : la mesure d'index CX – un indicateur propriétaire – en France révèle que seuls 3% de nos concitoyens estiment avoir une bonne expérience avec une marque, 56% la considèrent passable… et les autres (42%) la jugent exécrable. Ces scores nous placent parmi les plus mauvais élèves.
Pour David Truog, VP Forrester, qui expose ces résultats, les explications à cette situation sont multiples. Elles peuvent s'étendre d'une culture de l'attention au client déficiente, notamment en comparaison du Royaume-Uni ou des États-Unis, jusqu'à la perception que l'enjeu se résume à définir une interface et un parcours utilisateur optimaux, sans se rendre compte qu'il implique une transformation beaucoup plus vaste, en passant par une certaine indifférence des départements marketing.
Tout cela est certainement vrai, mais je soupçonne que, plus profondément, il faudrait d'abord invoquer ce qu'on pourrait appeler le syndrome de l'ingénieur, tellement caractéristique de la France (et qui n'affecte pas que les ingénieurs, hélas !). En effet, il subsiste encore largement, dans toutes nos organisations, petites et grandes, cette idée que le produit est tout ce qui compte et que, s'il est bon, il se vendra tout seul. Et les approches de design thinking qui viennent ensuite ne sont que vernis cosmétique…
Le même défaut se traduit également dans la conviction répandue que tout problème peut trouver sa solution dans la technologie. Le compte-rendu de Forrester nous en donne d'ailleurs deux exemples presque caricaturaux (bien qu'anecdotiques), quand le CDO de BNP Paribas Personal Finance souligne l'importance des interfaces mobiles et conversationnelles ou quand celui de BPCE insiste, pour sa part, sur l'exigence préalable de disposer de données de qualité pour profiter du potentiel de l'intelligence artificielle.
Or, les dangers de ce dédain inné pour les attentes des utilisateurs commencent à apparaître au grand jour. On pourrait évoquer l'incompréhension généralisée vis-à-vis du développement des géants technologiques américains. Attardons-nous plutôt sur les startups de la FinTech – N26 ou Revolut, Shine ou Quonto, Alan ou Wemind… – dont la concurrence est balayée d'un revers de main, en dépit de l'incontestable supériorité de leur expérience client : « leurs catalogues sont bien plus réduits que les nôtres » !
Il ne sera certes pas facile de changer les habitudes de nos compatriotes, mais il faudra bien s'y atteler car aujourd'hui moins que jamais le produit ne définit le succès. Deux transformations complémentaires seront nécessaires pour progresser. Il y aura, d'une part, la « centricité » client réelle, qui doit conduire l'entreprise à concevoir des solutions répondant à des problèmes rencontrés effectivement sur le terrain. Oublions enfin les « machins » extraordinaires dont nul ne sait à qui ou quoi ils servent.
D'autre part, il devient urgent de prendre conscience de l'ampleur de la révolution interne qu'implique l'obsession de l'expérience client. Il ne peut seulement être question du design des applications mobiles ou de l'aménagement des agences. Toutes les composantes de l'organisation y contribuent : ses processus, ses opérations, ses fonctions support, ses systèmes informatiques, ses partenaires… et, surtout, ses femmes et ses hommes (et pas uniquement celles et ceux qui sont « au front »).
En synthèse, le constat est toujours identique. Bien que la mutation dite « digitale » en cours émane directement de l'innovation technologique, elle affecte nos vies tout entières. Les entreprises qui tentent d'adapter leurs offres doivent donc nécessairement comprendre que leur riposte ne peut se résumer à quelques outils et que, pour faire face à des comportements nouveaux (qui pariait il y a 10 ans sur une demande de paiement instantané ?), elles sont contraintes de remanier leur existant de fond en comble.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire
Afin de lutter contre le spam, les commentaires ne sont ouverts qu'aux personnes identifiées et sont soumis à modération (je suis sincèrement désolé pour le désagrément causé…)