Banque digitale : transformation ou réinvention ?

Quand les analystes économiques de Citi s'intéressent ^[PDF] à la banque de demain, ils ne s'embarrassent guère de diplomatie vis-à-vis de leur propre entreprise. Au contraire, ce qu'ils décrivent est un monde dans lequel différents types d'acteurs cohabiteront… mais probablement pas ceux qui se contentent d'une transformation progressive.

Le rapport commence par rappeler que, dans une certaine mesure, les institutions financières traditionnelles sont responsables de la situation relativement inconfortable dans laquelle elles se trouvent aujourd'hui. Dans le sillage de la crise financière de 2008, elles se sont en effet focalisées sur la réduction des coûts, pendant que de nouveaux entrants émergeaient autour d'elles, qui avaient pris conscience des opportunités de faire converger les technologies de pointe et l'évolution des attentes des consommateurs.

Le défi qu'elles doivent affronter aujourd'hui est une sorte d'équation impossible. D'un côté, la « digitalisation » des activités doit permettre d'économiser de 30 à 50% des frais de fonctionnement, essentiellement par les gains d'efficacité obtenus grâce à l'informatique (qui portent d'abord sur les effectifs). De l'autre, le développement simultané de la concurrence et de la transparence des offres menace de 10 à 30% des revenus des établissements historiques, d'abord dans les paiements puis dans tous les services.

Le problème ? Pour les auteurs de l'étude, il est illusoire d'espérer atteindre le niveau d'optimisation nécessaire pour survivre dans cet environnement par de « simples » efforts de modernisation de l'existant (l'organisation, les processus, le système d'information…). Selon Anne Boden, qui a créé Starling Bank après une carrière dans les grandes banques britanniques, la complexité et la structure de coûts de ces dernières ont dépassé tout espoir de réparation. La seule option viable est de repartir de zéro.

Au bout du scénario, Citi nous promet une ère de la « Bank X », mettant l'accent sur l'expérience client (non seulement pour les particuliers mais aussi pour les entreprises, notamment les PME). Ce modèle réinventé sera proposé par trois catégories distinctes de fournisseurs : les startups de la FinTech, les géants technologiques (de la Silicon Valley ou chinois)… et les acteurs en place… si toutefois ils créent une entité « digitale » entièrement indépendante – sur le plan opérationnel – de leur « vieille » banque.

Quelques exemples de telles stratégies accompagnent la vision exposée : Marcus par Goldman Sachs, considéré comme un archétype du genre, Digibank par DBS, en Inde, ou encore Pepper par Leumi, en Israël. Dans tous ces cas, l'enjeu n'est pas seulement de déployer un nouveau socle technologique – que n'importe quel établissement pourrait s'offrir – mais également d'introduire une autre culture, qui favorise l'innovation et, surtout, abat les barrières habituellement dressées entre les différents métiers.

Avec leur recommandation, les analystes de Citi avertissent immédiatement : rien ne garantit que ces approches produiront les résultats escomptés, à savoir que leurs « Banks X » assureront la survie des banques de l'ancien monde. Mais, en filigrane, leur message paraît clair : les tentatives de transformation progressive, engagées de l'intérieur, ont peu de chances de réussir et hypothèquent l'avenir de celles qui n'ont pas d'autre plan.

Les premières désillusions de la blockchain

La tendance est encore loin de se généraliser mais quand les représentants de deux des plus importantes institutions financières américaines expriment – dans un revirement presque complet par rapport à leur position historique – leurs désillusions face aux promesses de la blockchain, il convient de s'y arrêter un instant…

C'est à l'occasion du « FinTech Ideas Festival » que, dans deux interventions séparées, Tim Sloan, directeur général de Wells Fargo (maintenant sur le départ), et Cathy Bessant, responsable des opérations et des technologies de Bank of America, ont adopté un point de vue extrêmement réservé sur la réalité des gains à attendre de la blockchain, qui tranche avec leurs précédents discours… et actes, puisque ces banques faisaient notamment partie des premières à investir dans le consortium R3, il y a moins de 2 ans.

Pour le premier, le message reste modérément optimiste, à moins que ce ne soit la diplomatie qui l'emporte. Pourtant, même s'il affirme continuer à croire au potentiel de la technologie, à long terme, Tim Sloan considère qu'elle a été largement survendue. Selon ses mots, si on se replace dans le contexte de ses origines et des grands discours qui en vantaient alors les extraordinaires qualités, la blockchain devrait aujourd'hui avoir totalement révolutionné l'industrie financière. Or ce n'est clairement pas le cas.

Naturellement, ces commentaires peuvent être interprétés comme le simple signe d'une impatience (compréhensible), entraînant un phénomène classique de désenchantement vis-à-vis d'une innovation, avant qu'elle ne trouve sa place légitime dans l'arsenal de l'entreprise. Ils marquent tout de même une prise de conscience (salutaire) des excès d'optimisme initiaux. Dans ce registre, la position affichée par Cathy Bessant paraît encore plus révélatrice du réalisme qui va peut-être enfin progressivement s'imposer.

Elle se sent en effet désormais confortée dans sa conviction que les nombreux avantages supposés de la blockchain ne survivent pas à l'épreuve des faits. Bien que, elle aussi, déclare vouloir croire à sa valeur, elle adopte une approche résolument pragmatique, se disant prête à écouter quiconque lui apportera un cas d'usage qui fait du sens, soulignant aussitôt que, dans le secteur bancaire, l'exercice sera très difficile…

Voilà bien une preuve d'une certaine maturité dans un domaine qui, jusqu'à présent, n'a pratiquement vécu que de fantasmes et d'illusions. Il est temps d'admettre qu'une brique technologique, aussi séduisante (voire fascinante) soit-elle sous l'angle conceptuel, n'a aucun intérêt si elle n'apporte pas de bénéfices conséquents dans des applications concrètes. Et il faut se rendre à l'évidence (avec Cathy Bessant), aucune implémentation n'a, à ce jour, démontré sa supériorité technique sur une approche traditionnelle.

[Détour] Le suicide de l'industrie automobile

S'il m'arrive rarement, dans ces colonnes, de commenter l'actualité hors du secteur financier, l'industrie automobile nous donne actuellement un exemple si caricaturalement représentatif de l'aveuglement des acteurs traditionnels vis-à-vis des innovations de rupture qu'il devrait servir de référence pour toutes les grandes entreprises du monde.

Dimanche 1^er avril 2034. Ce n'est pas un poisson d'avril. Ce matin, les médias européens annoncent le rachat des vestiges de PSA par la filiale automobile du géant chinois AliBaba. Dans la foulée, ce dernier prépare la fermeture des derniers sites du constructeur sur le continent, seule la marque ayant pour lui une quelconque valeur. Les commentateurs s'interrogent : comment en est-on arrivé là ? Seuls quelques-uns se souviendront de la décision suicidaire qui a tout déclenché, vers la fin de l'hiver 2019…

Un article du quotidien Les Échos signale en effet la révélation faite par son patron Carlos Tavarès, à l'occasion du salon de l'automobile de Genève, que PSA abandonnait ses développements en matière de voiture (pour les particuliers) totalement autonome et se contenterait d'offrir des capacités avancées de conduite assistée (exigeant que le conducteur puisse reprendre le contrôle à tout moment) ou, éventuellement, des véhicules sans pilote opérant dans des espaces restreints (taxis, navettes…).

Les motivations de cet arrêt brutal sont particulièrement consternantes. Tout d'abord, outre des réserves sur la faisabilité, les coûts d'investissement nécessaires pour aboutir à une technologie opérationnelle sont considérés comme excessifs, surtout dans un contexte qui requiert aussi des efforts pour la transition vers les énergies vertes. Plus explicitement, Carlos Tavarès estime que le prix exorbitant des voitures autonomes en réserveraient l'accès à des personnes qui s'offrent déjà les services d'un chauffeur.

C'est à croire que ni les dirigeants ni aucun responsable important de l'entreprise n'ont entendu parler de la loi de Moore (qui se porte plutôt bien, en dépit de sa fin annoncée régulièrement). Il ne devrait pourtant faire absolument aucun doute que les capacités de calcul qui permettront de gérer la conduite sembleront dérisoires dans quelques années, comme le rappelle la comparaison entre la puissance de calcul d'un smartphone et celle qui a envoyé les premiers hommes sur la lune il y a seulement 50 ans.

Nous retrouvons là, d'une certaine manière, la manifestation d'un symptôme classique des grands groupes historiques : les femmes et les hommes qui sont aux commandes, vétérans de l'automobile et de l'industrie, manquent terriblement de culture « digitale ». Ajoutons à cette lacune l'absence de vision stratégique à long terme (remplacée par une focalisation sur les résultats trimestriels), qui constitue un frein puissant sur les investissements lourds et risqués, et les conditions du désastre futur sont en place.

Pour faire bonne mesure, l'argumentaire n'évite pas la tarte à la crème de la réglementation et de la législation, dont il faudrait croire que, parce qu'elles ne sont pas définies à ce jour, la voiture autonome ne pourra jamais rouler sur nos routes (le mot « rédhibitoire » est cité par Les Échos) ! Cependant le message doit être décrypté, car on perçoit bien, derrière ces déclarations péremptoires, que point surtout l'inquiétude du constructeur quant à sa responsabilité en cas d'accident causé par ses logiciels. Et voilà encore un domaine entièrement inconnu qu'il faudrait appréhender…

Il n'est certes pas question de minimiser les défis à relever, dont la plupart sont plus ou moins directement liés, comme dans tant d'autre secteurs, à la « digitalisation » de l'activité. Mais faut-il renoncer à les relever, en espérant naïvement qu'ils disparaîtront par enchantement ? Ou prendre conscience que la révolution est inéluctable – comme la dessine Tesla en Californie ou l'engagement massif de la Chine dans le développement de l'intelligence artificielle – et que la rejoindre est un simple enjeu de survie ?

Je prends ici l'exemple de PSA mais, apparemment, ses principaux concurrents sont sur la même ligne. Alors quand, dans 10, 20 ou 30 ans, nous aurons tous adopté des voitures autonomes chinoises ou californiennes pour nous déplacer confortablement et en toute sécurité – incidemment, avez-vous remarqué que, à aucun moment dans les explications fournies, ne sont évoquées les attentes des utilisateurs ? – qui faudra-t-il blâmer, hélas trop tard, pour l'effondrement d'un pan complet de notre industrie ?

ING crée le ticket (de transport) invisible

Depuis qu'Uber est arrivé dans nos villes, nous nous sommes accoutumés à prendre un VTC – voire un taxi – grâce à une application mobile, sans jamais nous préoccuper du règlement de la course. Les Labs d'ING envisagent désormais d'introduire une expérience utilisateur aussi simple et transparente dans les transports en commun.

Comme son nom l'indique, le concept « Invisible Tickets » est destiné à permettre aux voyageurs d'acheter leurs billets de train – il est prévu de l'étendre ultérieurement aux bus et aux trams – depuis leur smartphone… sans aucune intervention de leur part. Concrètement, grâce aux capteurs intégrés à l'appareil, la solution détecte automatiquement le début et la fin d'un trajet, dont le prix est alors prélevé sur le compte bancaire associé. Impossible de faire plus efficace, le logiciel s'occupe de tout !

Pour l'usager, le bénéfice de cette nouvelle incarnation du paiement invisible est évident : quand il n'est plus nécessaire de se préoccuper de son titre de transport (l'acheter, le conserver sur soi, le valider…), c'est autant de temps et de tranquillité d'esprit de gagnés ! Du point de vue de l'entreprise, les avantages sont aussi significatifs, entre la facilité de mise en œuvre, qui ne requiert aucune infrastructure, et la réduction de la fraude qui accompagne toujours la mise en place de dispositifs sans frictions.

Pour l'instant, un prototype d'« Invisible Tickets » est en cours d'expérimentation aux Pays-Bas (avec la compagnie de chemins de fer nationale si j'en crois les couleurs du train qui illustre l'article de présentation). Cependant, ING explore d'ores et déjà la possibilité de proposer le service dans les quatre pays européens les plus fervents adeptes des transports en commun : Espagne, France, Italie et Royaume-Uni.

Outre le produit lui-même, la démarche qui a conduit à sa naissance mérite également un détour. La petite équipe qui en est à l'origine a en effet connu une sorte de moment de vérité quand, à l'occasion d'une mission de recherche des opportunités de la directive DSP2, qui leur était confiée au sein des ING Labs, ses membres devaient se déplacer chaque jour en train depuis les environs d'Amsterdam. Voilà un extraordinaire symbole pour illustrer la supériorité de l'innovation pilotée par les besoins et les frictions d'usage sur la quête « hors-sol » d'applications à une nouveauté technologique.

Avec son initiative, qui succède aux déplacements avec Uber, aux courses dans les boutiques Amazon Go, aux déjeuners dans les cafétérias de BBVA…, ING fournit un exemple supplémentaire de l'invasion progressive et inexorable de la banque invisible dans les parcours de vie des consommateurs (il est vrai essentiellement concentrée sur l'acte de paiement, à ce jour). Et il reste à noter que, dans chacun de ces cas, une institution financière n'a pas de légitimité particulière : si elle désire s'approprier ce volet de la relation avec ses clients, elle n'a d'autre choix que de viser l'excellence.

Les autres valeurs de la FinTech

Avec son parcours, à la fois dans des banques traditionnelles (Citi, JPMorgan Chase…) et chez des trublions de la finance (dont Amazon et Simple), la directrice générale d'Earnest, un établissement de crédit alternatif, est bien placée pour expliquer les valeurs spécifiques qui marquent la différence entre ces deux catégories d'acteurs.

Naturellement, quand on se penche sur les nouveaux entrants du secteur, c'est d'abord leur excellence technologique qui paraît construire et définir leur avantage concurrentiel face aux entreprises historiques. En revanche, pour Susan Ehrlich, les trois critères déterminants d'une expérience client véritablement supérieure ressortent de ce que l'informatique rend possible et transforme dans : le modèle d'affaires guidant la stratégie, le rôle de la gestion des produits et la manière d'envisager le marketing.

Pour commencer par le premier, le principe en est aussi évident que (apparemment) angélique : tandis que la plupart des institutions financières ont dérivé, au fil des ans, vers une logique d'exploitation des erreurs de leurs clients (dont l'archétype est la gestion des découverts) perdurant grâce à une sorte de léthargie entretenue, les startups, sorties de nulle part, ont l'obligation de proposer un modèle dans lequel elles sont gagnantes avec leurs utilisateurs, afin de conquérir la confiance qui conditionnera leur succès.

Une conséquence de ce point de vue est l'impératif de la focalisation sur la conception des produits. En effet, en l'absence de l'effet d'accoutumance que créent nos fournisseurs habituels, les jeunes pousses ne peuvent se contenter de rechercher comme eux comment accroître leurs revenus à tout prix. Elles doivent, au contraire, identifier les moyens de faire converger la satisfaction de leurs clients, qui passe par l'amélioration continue des solutions mises à leur disposition et la réduction des frictions dans l'expérience, et leur propre intérêt, à savoir l'efficacité opérationnelle qui en découle.

Enfin, quand la qualité de l'offre est au centre des préoccupations, le marketing doit adopter une approche différente, loin des artifices que les grandes marques emploient pour faire oublier les lacunes de ce qu'elles commercialisent, à grand renfort de budgets pharaoniques. Selon les mots de Susan Ehrlich, « si le produit est bon, il devrait se vendre tout seul » et les seuls efforts requis seront de faire connaître son existence et de démontrer qu'il répond à un besoin profond des consommateurs (à l'instar du prêt pour une bague de fiançailles d'Earnest, face à un simple crédit à la consommation).

En synthèse, ces réflexions dessinent une autre perspective sur les changements qu'amène la révolution « digitale », bien au-delà des innovations technologiques et de l'obsession du client dans la stratégie. Tous les métiers de l'entreprise sont concernés et subissent des transformations dans le sillage de ces grandes priorités. Le marketing, en particulier, n'est certainement pas épargné ! Et, comme toujours, le mouvement qui affecte initialement les startups devra également s'imposer aux acteurs établis, quand leurs clients se seront accoutumés à ces nouvelles armes de séduction.

La carte Apple mise sur la sécurité

Après des années de rumeurs, Apple s'apprête donc à lancer sa carte de crédit dans le courant de l'été prochain. Entre les déçus du retour à un instrument de paiement daté et les alarmistes qui y voit un raz-de-marée prêt à submerger les banques, arrêtons-nous un instant sur la manière dont la firme ré-invente la sécurité d'un vieux dispositif.

Commençons par un petit aperçu de l'annonce et, notamment, ce qui justifie que la marque à la pomme se résigne à inclure une carte en plastique au sein d'une offre qui, dans son monde idéal, serait exclusivement déployée sur ses iPhones : aux États-Unis (seuls concernés, pour l'instant), les transactions sans contact sont acceptées dans 70% des commerces, laissant 30% du marché inaccessible aux paiements via un smartphone. La présentation est toutefois très claire, la priorité va à Apple Pay.

La mise en retrait du support qui accompagne nos achats quotidiens depuis une cinquantaine d'années ne signifie pourtant pas qu'il ne mérite pas d'être réactualisé pour l'ère « digitale ». L'ubiquité du téléphone mobile, bien qu'il ne puisse prétendre à le remplacer entièrement, offre également des opportunités de modernisation qui, pour la plupart, ont jusqu'à maintenant échappé aux institutions financières historiques, trop habituées qu'elles sont aux modèles qu'elles ont toujours connus.

Or c'est dans le domaine de la sécurité qu'Apple applique son approche de conception à partir d'une feuille blanche. En l'occurrence, sa carte, sur laquelle est uniquement gravé le nom du porteur, est dépourvue de toute identification bancaire… éliminant de la sorte les risques d'usage en ligne en cas de vol. Toutes les informations de paiement à distance sont, en fait, intégrées à l'application mobile associée, avec un numéro spécifique à chaque appareil et un code de validation (CVV) dynamique logiciel.

À bien y réfléchir, ce choix est doublement pertinent et finit par apparaître comme une évidence. D'une part, il est aligné avec la stratégie centrée sur l'utilisation du téléphone comme moyen de paiement principal. D'autre part, il s'adapte parfaitement aux comportements des consommateurs en 2019 : pourquoi faudrait-il recourir à une carte en plastique pour des achats en ligne alors qu'il paraît tellement plus simple et rationnel de disposer des informations nécessaires sur l'appareil où on les effectue (fréquemment) ?

Prenons ensuite un peu de recul sur la démarche d'Apple, dans laquelle il faut bien voir une attaque en règle du secteur financier traditionnel. En effet, les efforts sur la sécurité, s'ils peuvent surprendre, portent l'ambition de démontrer qu'il est possible d'égaler – voire surpasser – les banques dans le domaine qui est depuis toujours leur qualité première et le critère essentiel de la confiance qu'elles inspirent. Une fois les bases acquises, la transparence exemplaire de la carte (sur les coûts, notamment) est l'argument supplémentaire brandi pour écraser définitivement la concurrence.

Jusqu'où l'intrusion ira-t-elle ? Difficile de le savoir, mais il est impossible de ne pas imaginer d'autres aventures au-delà de la carte de crédit. Les premiers pas dans la gestion de finances personnelles qui l'accompagnent, en particulier, laissent entrevoir d'autres possibilités. Encore embryonnaires, avec déjà une expérience utilisateur plutôt réussie, elles pourraient aisément suivre le même chemin que les explorations engagées du côté de la santé… Alors, à quand le coach budgétaire intelligent d'Apple ?

La gestion de finances personnelles en 2019

Depuis un peu plus d'une décennie, la gestion de finances personnelles évolue et s'enrichit progressivement, depuis son statut initial de simple outil de suivi de comptes plus ou moins ergonomique. Dans un court article, le spécialiste Strands fait un état des lieux prospectif du sujet, pointant vers les solutions dynamiques de demain.

Ce sont à la fois les technologies modernes, en particulier en matière d'analyse de données, et la prise en compte des besoins profonds des consommateurs qui façonnent les tendances émergentes du domaine : il faut désormais anticiper, à partir de l'analyse de ses comportements financiers, les actions à lui recommander ou à initier pour assurer une parfaite maîtrise de sa situation, à tout moment de la vie de l'utilisateur. Au bout de la logique, le PFM devrait devenir la porte d'entrée universelle de la relation à l'argent.

Les meilleurs outils disponibles aujourd'hui comportent déjà la plupart des briques nécessaires à la concrétisation de cette vision. Ils sont ainsi capables de décrypter les habitudes que révèlent les historiques de transactions et de recommander les meilleures options pour réduire les difficultés rencontrées (identifiées automatiquement, elles aussi) ou pour réaliser les projets de vie qu'ils auront captés. Intégrés dans une expérience de gestion des finances personnelles optimale, ils se rendront indispensables.

Selon Strands, 5 conditions essentielles permettent d'atteindre une telle ambition. Parmi elles, seule la première est indépendante des stratégies décidées et mises en œuvre, puisqu'il s'agit de l'ouverture inexorable des données – poussée, entre autres, par des réglementations telles que la DSP2, en Europe. Celle-ci facilite en effet considérablement l'acquisition et la consolidation d'une vue extensive de la vie financière des personnes, dans toutes ses dimensions (comptes de paiement, d'épargne, patrimoine…).

Au chapitre de la construction d'une offre utile, la principale clé du PFM dynamique est, naturellement, la capacité à proposer à l'utilisateur des interactions contextualisées. Une alerte à diffuser, une information à partager, une opération à recommander, un produit à suggérer… Toute sollicitation ne peut intervenir que si elle apporte de la valeur et qu'elle intervient au bon moment. De plus, dès qu'elle comporte une invitation à l'action, celle-ci doit pouvoir être exécutée de la manière la plus simple possible.

Enfin, il reste à revenir aux fondamentaux de la focalisation sur le client. Cet impératif se traduit, d'une part, par l'abandon des dogmes technologiques tels que l'édicte, par exemple, le principe « mobile-first » tellement en vogue de nos jours : c'est toujours aux outils de s'adapter aux préférences de l'utilisateur et en aucun cas au fournisseur d'imposer son choix. D'autre part, et plus profondément, il convient de réaliser que cette conception de la gestion de finances personnelles constitue l'essence même de la relation client de demain, sur laquelle seront bâtis des services nouveaux et meilleurs.

Pour conclure, rappelons que, du point de vue Strands (dans son rôle de vendeur de solutions aux institutions), les préconisations sous-jacentes à ces messages sont principalement adressées aux banques. Cependant, elles caractérisent aussi les orientations que prennent un certain nombre de startups, qui, de cette manière, se positionnent sérieusement dans la course à la conquête de la relation client.

Trōv assure les nouvelles mobilités, avec PSA

Après ses débuts dans l'assurance à la demande des objets du quotidien, la jeune pousse américaine Trōv a opéré depuis 2018 un virage stratégique en direction des nouvelles mobilités, en adoptant simultanément un modèle B2B. Une de ses premières concrétisations est un partenariat avec Free2Move, la filiale d'auto-partage de PSA.

Bien que la collaboration entre les deux entreprises ne soit révélée que maintenant, elle date, en réalité, de l'introduction du service de la française aux États-Unis – à Washington DC, plus précisément – en octobre dernier. Toutes les automobiles déployées en libre partage dans la capitale américaine, qui représentent à ce jour une flotte de 600 véhicules, sont donc couvertes par le contrat « intelligent » de Trōv, pour une sécurité et une efficacité (notamment économique) optimales des opérations.

En pratique, les voitures connectées de Free2Move transmettent en permanence des données sur leur fonctionnement à l'assureur, qui les analyse pour évaluer les risques réels encourus et ajuster ses primes en temps réel, selon le contexte. Officiellement, il est uniquement question d'un système à deux paliers, entre position en veille (parking) et location effective (en déplacement). Il est toutefois facile d'imaginer que le mode de conduite ou les lieux visités, par exemple, pourraient également influencer les coûts.

Selon les responsables de Free2Move, la solution de Trōv leur permet d'économiser 30% des coûts d'une assurance traditionnelle. En outre, grâce au tableau de bord mis à leur disposition, ils ont en permanence une vue précise de l'évolution de leurs risques (qui, là encore, peut inclure des caractéristiques plus variées et plus riches). Il reste enfin à signaler la facilité et la rapidité d'intégration qu'autorise l'architecture à base d'APIs de la startup, au moins dans des environnements techniques modernes.

Au-delà de cette première expérience (et de celle engagée avec Waymo, pour la couverture des passagers de véhicules autonomes), l'ambition de Trōv est, à terme, de devenir le spécialiste incontournable de l'assurance dynamique universelle, capable de répondre aux attentes des consommateurs dans tous les domaines de leur vie quotidienne, en accompagnant les transformations de leurs comportements. Cette stratégie continuera à combiner une approche directe, dont son application mobile est le pilier, et un modèle de partenariats avec les acteurs de la nouvelle économie.

La traduction de cette vision dans l'univers des mobilités pourrait être une réinvention profonde des fondations de l'assurance. En effet, au fur et à mesure de la transition vers une logique d'usage et non plus de propriété des moyens de transport (l'automobile n'étant pas seule concernée), la tendance à la micro-adaptation contextuelle et personnalisée des conditions de protection est appelée à se développer, d'autant plus que certains freins à son adoption sur un véhicule individuel – tels que les réticences face à la perception de surveillance – sont plus ou moins noyés dans les pratiques émergentes.

Comment éduquer les clients à la banque digitale

Au risque de vous lasser avec mes billets à répétition sur les multiples initiatives de BBVA, j'imagine difficilement de ne pas mentionner cette nouvelle démonstration de l'attention qu'elle porte à tous les détails indispensables dans sa volonté d'accompagner ses clients dans la « digitalisation » de leur relation avec leurs finances personnelles.

Jusqu'à maintenant, j'ai évoqué, à plusieurs reprises, les efforts que plaçait le groupe espagnol dans la qualité et la richesse de ses applications web et mobiles – par exemple le fait que la quasi-totalité de son catalogue de produits pouvait être souscrit en ligne – afin d'offrir la liberté entière à ses clients d'emprunter le canal de leur choix pour toutes leurs opérations. Il s'avère que, de manière moins visible mais tout aussi importante, une approche extensive et rigoureuse de formation est également à l'œuvre.

En l'occurrence, l'exemple nous vient de la filiale américaine, BBVA Compass. J'ai déjà eu l'occasion, il y a quelques mois, de souligner la démarche qu'elle a engagée dans le but de rendre tous les collaborateurs des agences capables d'aider concrètement les consommateurs à s'approprier les outils mis à leur disposition. Aujourd'hui, nous découvrons les dessous technologiques insoupçonnés de ce programme, qui est, à l'image de tout ce qu'entreprend la banque, largement piloté par les données…

Au début, tout part d'une évidence pédagogique : de simples explications théoriques n'auront jamais qu'un impact limité et rien ne vaut une démonstration pratique des fonctions disponibles et des usages possibles pour inciter les clients à utiliser l'application de leur banque et, surtout, les mettre en confiance avec tous les services qu'elle peut leur rendre. Forte de cette conviction, BBVA Compass a alors chercher à optimiser la mise en œuvre de sa vision et elle l'a donc intégrée au cœur de sa plate-forme mobile.

Le module « BankerDemo » a été conçu (en interne) pour suivre et mesurer les activités menées conjointement par un conseiller et son client au sein de l'application mobile – qui, pour ce faire, comporte une option dédiée aux démonstrations assistées. Les informations ainsi collectées (qui respectent, bien sûr, la confidentialité des données privées) sont ensuite analysées afin de vérifier l'efficacité des campagnes éducatives et identifier les pistes d'amélioration, autant pour les employés que les clients.

La banque a même introduit une capacité, baptisée « Next Best Functionality », dont l'objectif est de suggérer au conseiller l'étape suivante dans le parcours d'apprentissage qu'il propose à son interlocuteur, en prenant soin, autant que possible, de personnaliser le choix des fonctions abordées selon les besoins de ce dernier. Une équipe spécifique est par ailleurs chargée d'ajuster la communication avec les participants, de manière à les encourager à se rendre dans leur agence et poursuivre leur découverte.

En synthèse, c'est une nouvelle leçon de digitalisation que nous offre BBVA avec ce « BankerDemo » qui nous rappelle que, indépendamment de l'excellence des solutions « digitales » mises entre leurs mains, il faut aussi impérativement se préoccuper de 1) l'accompagnement des clients, car tous ne sont pas immédiatement à l'aise avec ces outils, 2) de la faculté des collaborateurs à remplir l'indispensable rôle de coach auprès d'eux et 3) de la qualité de l'approche pédagogique déployée en arrière-plan.

L'app de Nest Bank rêve de m-commerce

C'est une idée qui revient épisodiquement dans les banques du monde entier : ne serait-il pas possible de s'immiscer dans le commerce sur mobile en profitant de la position acquise auprès des consommateurs ? En Pologne, après la filiale locale de Santander, c'est autour de Nest Bank d'intégrer le module SuperWallet du spécialiste Finanteq.

Le raisonnement est toujours le même : les applications bancaires figurant fréquemment parmi les plus populaires – en termes de nombre de téléchargements et d'usage – auprès des propriétaires de smartphones, il pourrait être intéressant d'en ouvrir l'accès à des secteurs adjacents. L'objectif visé n'est pas nécessairement de monétiser directement l'ajout de fonctions issues d'entreprises tierces mais, a minima, de renforcer l'engagement des clients avec leurs comptes et de développer les opportunités d'interaction.

Le commerce de détail est une cible privilégiée pour cette approche car, outre que les marques ont généralement du mal à imposer leurs propres logiciels, la présence d'une boutique au sein de la solution d'une institution financière, doublée de l'utilisation d'un moyen de paiement fourni par celle-ci, constitue un facteur de réassurance important pour les personnes encore peu familiarisées avec l'achat sur mobile.

Ces arguments ont déjà conquis un certain nombre de partenaires, ce qui permet aux clients de Nest Bank de, par exemple, commander un taxi, acheter un titre de transport dans 200 villes du pays, réserver une place de concert, trouver un cadeau pour un proche… dans leur application bancaire, en bénéficiant d'une expérience simple, homogène et parfaitement sécurisée : pas de création de compte dédié, pas d'authentification spécifique, pas de saisie d'informations personnelles ou de paiement…

Dans une certaine mesure, ce concept de place de marché incluse dans les outils financiers peut être considéré comme une imitation des géants (notamment chinois) des messageries sociales. Il s'agirait de transformer un service disposant d'une audience conséquente et fidèle en une plate-forme capable d'accueillir toutes sortes d'offres complémentaires. Dans cette perspective, la banque dispose même d'un avantage considérable par rapport à d'autres acteurs : la confiance historique du grand public.

On peut tout de même s'interroger sur la pertinence de la démarche, d'autant plus que la discrétion qui entoure les expériences du passé incite à la prudence. La motivation des mobinautes est en effet très différente entre les discussions continues avec des amis sur WeChat et la consultation de son solde de compte par crainte de manquer d'argent. Le premier cas est probablement plus propice aux stimulations commerciales que le second et il paraît donc beaucoup plus vraisemblable que les leaders du m-commerce parviennent à conquérir l'univers de la finance (ce qui se produit déjà) que l'inverse…

Finley AI, l'assistant financier vocal

Parce que beaucoup d'outils d'accompagnement des consommateurs dans la gestion de leur argent sont uniquement conçus pour répondre à leurs besoins à court terme (épargne de précaution, réduction de l'endettement…) et parce que leur éducation financière est souvent déficiente, Finley AI a conçu un assistant pédagogique interactif.

De fait, on assiste actuellement à une multiplication, y compris dans les banques traditionnelles, des services destinés à faciliter et stimuler la constitution d'une épargne, que ce soit pour faire face à des dépenses imprévues ou pour réaliser un projet (achat, voyage, cadeau…). À l'inverse, les solutions qui visent des échéances plus lointaines, telles que les robo-advisors, tendent à négliger le besoin de former leurs clients à leurs produits et d'offrir un conseil éclairé sur les options qu'ils mettent à leur disposition.

Malheureusement, une immense majorité de personnes – 90% au Royaume-Uni, selon l'article de FinTech Future… et probablement encore plus en France – n'ont jamais bénéficié du moindre accompagnement financier dans leur vie. En conséquence, beaucoup ignorent tout des opportunités qui leur tendent les bras ou bien choisissent des approches qui ne sont pas nécessairement adaptées à leurs besoins et leur situation mais leur sont poussées par un vendeur principalement intéressé par ses commissions.

Afin de remédier à une telle dérive, Finley AI propose donc une plate-forme conviviale et simple d'accès, intégrée à l'écosystème de l'assistant vocal Google (donc disponible via mobile, web, enceinte connectée…), qui se charge de répondre à toutes les questions qu'une personne avisée poserait normalement à son conseiller attitré, si elle pouvait en consulter un : comment fonctionnent les pensions, comment planifier son avenir, quelle est la meilleure manière de préparer sa retraite, par qui se faire aider… ?

Naturellement, l'impact de Finley AI sur la relation des individus à l'argent et aux produits financiers risque d'être réduit. En effet, sa logique fondée exclusivement sur la diffusion de connaissances et de recommandations génériques, sans prendre en compte le contexte spécifique de chaque utilisateur et sans chercher à rendre les conseils prodigués directement « actionnables » (à l'exception de la recherche d'un professionnel, qui est aussi sa seule perspective de modèle économique), limite son potentiel d'efficacité.

Quoi qu'il en soit, l'initiative de Finley AI a l'immense mérite de mettre le doigt sur le problème critique de la qualité de l'accompagnement des consommateurs dans leur vie financière : quand les fournisseurs – acteurs historiques ou startups – se focalisent sur leurs offres, au détriment de l'exploration des besoins précis de leurs clients et de la démonstration transparente de la valeur qui leur est apportée en alignement avec ceux-ci, la méfiance l'emporte, pour le plus grand malheur de toutes les parties prenantes.

Une IA pour corriger les biais du score de crédit

Il y a quelques mois, IBM présentait l'état de ses recherches sur l'utilisation de l'intelligence artificielle pour lutter contre les biais qui entachent fréquemment les modèles d'apprentissage automatique. Aujourd'hui, le spécialiste du score de crédit alternatif ZestFinance fait de ce concept un produit destiné aux institutions financières.

Bien avant que l'intelligence artificielle ne devienne une tendance incontournable, quand il était tout au plus question de « big data », ZestFinance proposait déjà aux établissements de crédit sa solution inclusive d'évaluation du risque, leur promettant non seulement de réduire leur exposition aux défaillances des emprunteurs mais également de permettre à des personnes jusqu'alors écartées du système existant, en raison des critères limités qu'il met en œuvre, d'accéder à leurs offres dans des conditions satisfaisantes.

Depuis cette époque, les algorithmes de la jeune entreprise ont fait leur preuve chez différents partenaires – opérant dans de multiples domaines (crédit automobile, immobilier, à la consommation, aux entreprise, assurance…) –  dont le plus récent est Discover, aux États-Unis. Les récits de ses succès se multiplient, accompagnés de statistiques impressionnantes, démontrant chez ses clients la baisse drastique du nombre de contrats délinquants et l'augmentation simultanée des taux d'approbation.

En parallèle, sentant monter la pression de l'opinion publique pour une plus grande transparence et une garantie d'équité dans le traitement des consommateurs face aux organismes de crédit, ZestFinance accentue désormais cet aspect de son ADN. C'est ainsi qu'elle vient de dévoiler ZAML Fair, une nouvelle plate-forme élaborée à partir de l'expertise acquise à travers son activité historique, dont l'objectif est de vérifier et corriger automatiquement les biais de toutes sortes dans les algorithmes de scoring.

Que leurs modèles en place reposent sur des approches de régression linéaire ou des techniques complexes d'apprentissage automatique (machine learning), les institutions financières pourront recourir à ce nouveau logiciel pour, d'abord, mesurer l'impact de chaque variable introduite en entrée sur le caractère discriminatoire de l'évaluation du risque de crédit résultante, puis, ajuster précisément l'utilisation de ces données pour en éliminer l'effet indésirable et rendre le modèle aussi objectif que possible.

Selon ZestFinance, les premières expérimentations conduites par ses clients – qui sont les premiers à pouvoir déployer la solution, dès maintenant – suggèrent qu'une application à grande échelle de ZAML Fair serait susceptible d'éliminer 70% des écarts de prêts accordés entre les demandeurs d'origine hispanique et les blancs et 40% du fossé (encore plus large) séparant le traitement des populations noires et blanches.

Alors que la popularité de l'intelligence artificielle tend à soulever des inquiétudes en tout genre, rationnelles et irrationnelles, dans le grand public, il est particulièrement rassurant de constater que quelques acteurs se préoccupent concrètement de résoudre les questions les plus pressantes et les plus angoissantes qu'elle pose (qui, en réalité, pré-existaient !). Et la mise à contribution de l'IA elle-même pour ce faire présente le possible intérêt supplémentaire de renforcer son image positive et, donc, son acceptation.

Approcher la banque prédictive par le design

Dans un article sur sa vision de son rôle dans la banque et, plus précisément, sur les enjeux de la prise en compte des besoins et des craintes des clients, Manrique García, responsable de la recherche en design pour BBVA, nous invite à une plongée passionnante dans les coulisses de quelques initiatives récentes du groupe espagnol.

Une tendance commune à l'ensemble du secteur financier se reflète dans l'exploration, à des degrés divers, des opportunités de la banque prédictive ou comment, en anticipant l'évolution de leurs comptes, il devient possible de mieux conseiller les clients. L'exemple le plus classique est la projection des dépenses habituelles sur la situation courante qui permet de détecter un risque de découvert et déclenche alors l'émission d'une alerte ou, encore mieux, un virement automatique depuis une réserve d'urgence.

À y regarder de près, ce type d'approche représente l'archétype d'une démarche de design puisque, fondamentalement, celle-ci consiste à identifier un besoin (explicite ou implicite) de l'utilisateur puis à lui apporter une solution optimale. En l'occurrence, les techniques d'analyse de données et d'intelligence artificielle offrent aujourd'hui de puissants moyens de sonder les exigences du client avant même qu'elles ne se matérialisent, ce qui constituerait, d'une certaine manière, le but ultime de la discipline.

Ce concept est ce que Manrique García nomme le design d'anticipation, qu'il imagine notamment d'intégrer à l'outil de gestion de finances personnelles (PFM) de BBVA, Bconomy. Au bout de sa logique, il ne serait plus seulement question de fournir au consommateur un assistant qui l'aide à maîtriser son budget mais également de mettre en place des mécanismes autonomes qui agissent au mieux de son intérêt dès que nécessaire. Émerge ici l'idée d'une banque placée sur pilote automatique.

Cependant, un tel concept ne peut rencontrer le succès que s'il est accepté sans réserve par les clients, ce qui implique que ces derniers en appréhendent totalement la valeur et accordent une confiance quasi-aveugle au dispositif et à la banque qui le leur propose. C'est une autre facette de leur expertise – beaucoup moins visible, jusqu'à être fréquemment oubliée – que les professionnels du design doivent déployer pour relever ce défi, dont la réponse passe par la clarté et la transparence absolue de l'approche.

Avant de se lancer éperdument dans une automatisation à outrance, il faudra donc d'abord bien comprendre les réticences et les objections possibles, ce qui sera d'autant plus difficile qu'elles seront probablement différentes pour chaque individu. A minima, et pour commencer, Manrique García recommande une transition progressive dans laquelle l'utilisateur a toujours le contrôle final sur le degré d'autonomie qu'il accorde au système, tout en bénéficiant en permanence d'explications précises sur ses options.

En d'autres termes, l'angoisse qui règne dans la plupart des institutions financières d'un rejet cinglant par les consommateurs d'applications qu'ils considéreraient excessivement intrusives ne peut se résoudre que par la mise en œuvre de « design thinking », dans un domaine qui, bien que moins excitant, est certainement encore plus important que la conception de nouveaux services. L'exercice demande la même attention à la perception de la proposition de valeur par l'utilisateur, en se glissant dans sa peau.

Didid (by Fortis) revisite l'épargne sociale

Armée de la conviction que l'accès ouvert aux services bancaires offre d'immenses opportunités dans toutes sortes de contextes non financiers, BNP Paribas Fortis lance – par l'intermédiaire d'une « spin-off » créée à la suite d'un hackathon – une application mobile qui promet aux consommateurs belges de les aider à réaliser leurs rêves.

Côté pile, Didid est un outil d'épargne résolument classique. Tellement classique, même, qu'on se demande immédiatement pourquoi il n'est pas intégré à la plate-forme de m-banking de la maison mère. Qu'on en juge : après inscription, l'utilisateur est invité à y formuler ses rêves, en fournissant photographies, description détaillée et, éventuellement, décomposée en plusieurs « articles », budget correspondant… Il ne lui reste plus alors qu'à lier ses comptes courant et d'épargne pour commencer à s'approcher du but !

Certes, Didid ne s'adresse pas uniquement aux clients de BNP Paribas Fortis, ou de ses filiales Fintro et Hello Bank!, même si, pour l'instant seuls les comptes de ces établissements peuvent être effectivement rattachés à l'application, en attendant la généralisation des APIs ouvertes imposée par la directive européenne DSP2, pour laquelle Didid s'est préparée en obtenant les agréments nécessaires à leur utilisation. Mais, sans plus d'assistance à l'épargne, la proposition de valeur paraît réduite…

Penchons-nous maintenant sur le côté face. Le concept prend une autre consistance et révèle sa véritable personnalité. Premier indice, sur les AppStores où elle est publiée, l'application Didid est classée non dans la catégorie « finance » où on l'attendait mais dans la rubrique des « réseaux sociaux », aux côtés des Facebook, Messenger, LinkedIn, WeChat… Et, de fait, toute la mécanique des rêves qui l'anime est bâtie sur une double logique de partage avec ses proches et de participations collectives.

En amont, la composition des projets est accompagnée par une véritable librairie d'idées, co-construite avec les utilisateurs : chaque nouveau rêve peut être mis à la disposition de la communauté et ainsi servir d'inspiration aux autres membres. Naturellement, il est également possible d'exposer ses aspirations à ses amis et relations (et se mettre de la sorte un peu de pression sociale), voire, plus concrètement, de leur demander d'apporter leur contribution sonnante et trébuchante. Pour ce faire, une option « sponsoriser » permet d'effectuer un don (par virement standard) à tout moment.

Aussi modeste soit-elle, surtout à ce stade de son développement, l'initiative de BNP Paribas Fortis me semble intéressante dans ce qu'elle révèle, par contraste, de l'attitude timorée qui règne face au potentiel de la banque ouverte. Alors que celle-ci est vantée comme un atout extraordinaire, il apparaît que peu d'acteurs – banques ou autres – parviennent à en imaginer les applications qui matérialiseraient cette vision, particulièrement hors du strict champ financier. Il est donc heureux qu'une institution fournisse un exemple pratique… qui mériterait d'être suivi de beaucoup d'autres…

Qu'est-ce qu'une entreprise digitale ?

Depuis quelques années, les études consacrées à l'évaluation de la maturité « digitale » des grandes entreprises – à l'instar du classement eCAC40 des Échos Executive – se multiplient. Mais offrent-elles un reflet d'une situation factuelle ? Ou ne se limitent-elles pas plutôt, comme je le crois, à une mesure des intentions, réelles ou affichées ?

Afin de répondre à cette question, interrogeons-nous : quels critères permettent de déterminer objectivement le niveau de « digitalisation » d'une organisation ? La plupart des observateurs qui s'essayent à ce genre d'exercice explorent la richesse des applications web et mobiles offertes aux clients, la présence sur les réseaux sociaux, la nomination d'un CDO (« Chief Digital Officer »), les efforts de formation des employés, la mise en place de plates-formes collaboratives, l'implication dans les écosystèmes…

Or, à y regarder de près, toutes ces caractéristiques sont uniquement représentatives des moyens mis en œuvre – qui, à l'extrême, se résument à de simples annonces par les entreprises des budgets consacrés à leur transformation – et non d'une disposition « digitale » effective. Comme dans tant d'autres domaines, les outils ne font pas automatiquement les résultats et il ne peut suffire de déployer quelques gadgets plus ou moins innovants pour répondre aux exigences de l'ère contemporaine.

Ainsi, une app mobile complète n'est pas un gage de satisfaction des clients, ce qui devrait être le but ultime de toute tentative d'adaptation au monde « digital ». Il faut encore qu'elle leur permette d'exécuter facilement les actions qu'ils désirent, en leur laissant le choix, à tout moment, des conditions de l'interaction, et en respectant leurs attentes, par exemple d'immédiateté. Quelle enquête a, jusqu'à maintenant, cherché à classer les banques par leurs capacités de gestion des opérations (toutes !) en temps réel ?

Alors, quels autres indicateurs pourrions-nous utiliser pour nous faire une idée précise et concrète de la maturité « digitale » des entreprises ? Sans prétendre à l'exhaustivité, je propose quelques pistes possibles. Il sera certainement difficile pour les analystes externes de les obtenir et, donc, de produire des études comparatives plus consistantes, mais, à tout le moins, les organisations elles-mêmes pourraient s'inspirer de ces suggestions dans une démarche d'auto-diagnostic et de suivi de leurs progrès.

Première étape, les applications web et mobiles. Nul besoin de se creuser la tête pour étalonner la qualité de leur intégration dans la stratégie de l'entreprise, il suffit de copier un modèle incontestable en la matière : BBVA et l'obsession qui l'anime de quantifier ses ventes « digitales ». Il est toujours possible de remonter vers les sources (la disponibilité de la quasi-intégralité de son catalogue sur mobile ou la décorrélation entre les ventes et l'intéressement des conseillers), mais, finalement, le seul argument qui importe est bien de vérifier que les utilisateurs choisissent les canaux qu'ils préfèrent.

Dans un registre différent, la prise en compte de la mutation de la finance vers une logique d'écosystème est-elle correctement caractérisée par la création de structures d'incubation ou d'accélération de startups ? Aussi utiles soient ces initiatives, elles ne préjugent hélas pas de leur impact positif sur l'entreprise. Il vaut certainement mieux mesurer l'efficacité des collaborations engagées : combien de partenariats (acquisitions comprises) aboutissent à un changement notable dans l'offre ou l'organisation ?

Autre thème sensible, la culture et la littératie des salariés. Là également, les efforts de formation peuvent être un indice de l'intention des dirigeants mais ne disent rien de leur effet. Examiner l'appropriation des solutions informatiques les plus élaborées – telles que des outils d'analyse de données en libre service, voire des plates-formes de développement « low-code » – par tous les collaborateurs (hors des DSI) serait plus intéressant. Avec un peu plus de distance, pensons aussi à l'évaluation de l'attractivité de l'entreprise pour les jeunes candidats à l'emploi et de la fidélité des nouvelles recrues.

Je soupçonne que, au moins dans le secteur financier, ces critères donneraient une image bien moins rose des progrès des grands groupes en matière « digitale » que le portrait qu'en dressent les études disponibles. Mais, outre l'indispensable objectivité qu'ils apporteraient aux débats, ils donneraient les moyens de mieux cibler les programmes de transformation, en se concentrant sur les résultats plutôt que sur l'outillage, celui-ci étant totalement inefficace s'il ne s'accompagne pas d'une évolution des pratiques.

Merci à Marion et Guillaume pour nos échanges, qui ont inspiré ce billet !

Au Japon, l'assurance devient un cadeau

Quand une des plus importantes compagnies d'assurance japonaises, Sompo Japan Nipponkoa, crée une filiale dédiée à la création et la commercialisation de solutions innovantes à faible coût, elle s'aventure immédiatement sur des territoires vierges avec un produit accessible sur messagerie instantanée et conçu pour être offert à un(e) proche.

Le première police de la nouvelle entité, Mysurance, cible les risques de séisme, un domaine évidemment très sensible dans l'empire du soleil levant. D'emblée, ses caractéristiques surprennent par leur simplicité, puisqu'il s'agit de proposer, pour une prime annuelle de 500 yens (équivalents à 4 euros), un dédommagement de 10 000 yens (environ 80 euros) destiné à faire face à des dépenses de première nécessité en cas de tremblement de terre de magnitude égale ou supérieure à 6 dans la région de l'assuré.

Cependant, la principale originalité de ce contrat est d'être disponible exclusivement sur la messagerie instantanée la plus populaire du pays, Line. Et il n'est pas uniquement question du parcours de souscription : en cas de sinistre identifié (via les médias officiels), l'utilisateur reçoit une alerte lui indiquant la procédure à suivre pour demander une indemnisation (pour les dégâts subis ou pour un achat d'urgence), qui se déroule de bout en bout au sein de la plate-forme mobile. En outre, tous les paiements – primes et remboursements – sont exécutés avec le système de paiement intégré Line Pay.

Ce n'est pas tout ! Quitte à s'immiscer au cœur de la messagerie, pourquoi donc ne pas profiter de la dimension sociale de cette dernière ? Qu'à cela ne tienne, Mysurance invite ses clients à faire présent d'un contrat à un proche, résidant dans n'importe quelle partie de l'archipel, en insistant sur l'idée généreuse de contribuer à la protection des personnes auxquelles on tient. Naturellement, l'opération est réalisée aussi dans Line : il suffit de choisir en quelques clics le bénéficiaire parmi les contacts enregistrés. Et il est bien sûr possible d'accompagner l'envoi d'un petit mot personnalisé.

Pour ce que Sompo définit comme sa startup InsurTech interne, la couverture contre les séismes n'est qu'un galop d'essai. Elle vise en effet à développer une gamme complète de produits plus ou moins basiques, adaptés à une gestion via la messagerie sociale, autorisant une proximité inégalée avec les habitudes des consommateurs japonais et lui permettant de prolonger son approche d'un cadeau à offrir. En arrière-plan, on peut imaginer que son ambition est de transformer la manière dont l'assurance est perçue par le grand public et d'en faire un instrument de prévenance ordinaire.

La co-création chez First Direct, ça marche !

La britannique First Direct était pionnière, en 2011, quand elle lançait son premier « Lab » afin de donner à ses clients l'occasion de s'exprimer sur les nouveaux produits et services qu'ils attendent de leur banque. Rebaptisée « fdesign » en 2016, la plate-forme de co-création sera désormais aussi intégrée à son app mobile.

Depuis ses origines, la démarche retenue par la filiale directe de HSBC repose sur une logique d'innovation collaborative dirigée. Ainsi, bien qu'elle laisse la porte ouverte à des suggestions spontanées des membres de la communauté, elle met principalement l'accent sur ses propres « projets », en demandant à ceux qui sont intéressés par les thèmes abordés de contribuer aux « activités » qu'elle organise pour en vérifier la valeur : répondre à une enquête, participer à un « focus group », tester un prototype…

Historiquement matérialisée par un espace en ligne, « fdesign » se devait naturellement, en 2019 (ce qui semble même tardif), d'être déclinée en version mobile. Le choix de l'inclure dans l'application bancaire habituelle, plutôt que d'en faire un titre séparé, est un excellent moyen de maximiser sa portée et son utilisation, tandis que le principe des tâches confiées aux contributeurs est parfaitement adapté aux usages modernes des smartphones : accès à tout moment, n'importe où, par courtes séquences…

Plus que la nouveauté elle-même, ce qui doit surprendre le plus dans l'initiative de First Direct est la confirmation implicite (voire partiellement explicite, selon l'article de Finextra) du succès de son approche participative. En effet, tous ceux qui suivent de près ou de loin les innombrables tentatives des banques, au fil des années, de faire contribuer activement leurs clients (ou le grand public en général) à leurs efforts d'innovation savent qu'elles aboutissent très rarement à des résultats probants, surtout à long terme.

La clé de l'adhésion durable de ses membres à la communauté « fdesign » est probablement à rechercher dans ses modalités de fonctionnement. Soulignons, en particulier, l'animation permanente de la plate-forme, alimentée régulièrement par de nouveaux « projets » qui aident à maintenir l'engagement des utilisateurs, ainsi que la sélection opérée en amont de chacun d'eux pour s'assurer que les personnes invitées à intervenir sont, par leur profil, susceptibles d'être concernées et, donc, intéressées par le sujet traité. Deux bonnes pratiques à retenir pour tous ceux qui désirent se lancer…

L'IA de Zesty aide à évaluer le risque à assurer

Le dérèglement climatique représente un immense défi pour le secteur de l'assurance, vivant maintenant au rythme de catastrophes naturelles de grande ampleur qui lui coûtent des milliards chaque année. À défaut d'éliminer le problème, la jeune pousse Zesty.ai veut au moins aider à mieux estimer leurs risques dans le domaine de l'habitation.

Les gigantesques incendies qui ont récemment ravagé la Californie ont coûté aux compagnies de l'ordre de 16 milliards de dollars en 2017 et 18 milliards de dollars en 2018. Or il leur reste très difficile de modéliser précisément la sensibilité de chacune des propriétés qu'elles assurent à ce type d'événement. Pour ce faire, elles n'ont à leur disposition que des données statistiques à maille grossière, des déclarations de leurs clients plus ou moins fiables (voire frauduleuses)… et des hypothèses subjectives.

Le groupe britannique Aon entame donc une collaboration avec Zesty.ai afin de mettre un terme à cette situation qui devient périlleuse pour son équilibre financier. Avec la solution de la startup, elle va capturer – sans avoir à organiser de coûteuses campagnes d'inspection – des informations détaillées (et, le cas échéant, régulièrement actualisées) sur les résidences assurées et pouvoir ainsi mieux déterminer son exposition aux risques naturels (les incendies et, éventuellement, les inondations, les séismes…).

Derrière sa promesse, Zesty.ai déploie ses capacités d'intelligence artificielle sur des relevés photographiques du territoire (imagerie satellite et surveillance aérienne par avion ou par drone…). Elle parvient de la sorte à identifier les caractéristiques importantes pour une mesure de la susceptibilité aux incendies : matériaux de construction, proximité de végétation, présence d'une piscine, d'un bâtiment annexe… À cela, elle ajoute encore des données d'environnement, telles que les conditions météorologiques. Tout ces facteurs combinés permettent de calculer un score d'exposition relativement objectif.

Le premier bénéfice de l'approche proposée par Zesty.ai est évidemment de procurer aux assureurs un instrument avec lequel il vont pouvoir compléter leurs modèles actuariels et limiter les incertitudes liées à des données de mauvaise qualité. Les possibilités vont de la faculté d'établir des devis équitables – parfaitement ajustés aux risques encourus – aux opportunités de réviser la qualité d'un portefeuille de contrats, en passant par l'accélération des processus de souscription et de gestion des sinistres.

Les assurés ne sont pas en reste dans l'équation de valeur. En effet, ils vont pouvoir profiter d'une expérience client largement améliorée dans toutes leurs relations avec leur compagnie : traitements plus rapides, réduction du volume d'information et de documents à fournir… Plus important, peut-être, le recours à des données d'observation directe rend quasiment incontestables les estimations de dommages, ce qui peut significativement limiter les frustrations dues aux approximations dans les déclarations « manuelles ».

Parce que les spécificités d'une maison ou d'un immeuble et de son environnement ont un impact considérable sur son comportement face aux catastrophes naturelles et parce que ces dernières vont inexorablement devenir de plus en plus fréquentes dans les années qui viennent, les compagnies ont un besoin croissant de comprendre et maîtriser les risques auxquels sont exposées les propriétés qu'elles couvrent. Dans une certaine mesure, il en va de la viabilité à long terme du modèle même de l'assurance…

Non, un babyfoot n'attire pas les talents !

Un défilé de mode au siège de Nordea à Copenhague, des espaces de détente, avec consoles de jeu, tables de ping-pong, cabines de sieste… dans les locaux de Danske Bank à Vilnius, un service de conciergerie à bord d'une navette de bus assurant la liaison avec le site distant dune banque américaine… Autant de tentatives désespérées de séduire et fidéliser les talents informatiques qui fuient le vieux secteur financier…

Convaincues qu'elles se transforment rapidement en entreprises technologiques, les banques sont de plus en plus nombreuses à s'inspirer des méthodes des startups et des géants du web pour rester concurrentielles sur le marché du travail, où elles se battent férocement contre eux pour attirer, recruter et conserver les bataillons de développeurs et autres spécialistes informatiques dont elles ont besoin pour exécuter leurs plans de transformation « digitale » et continuer à satisfaire leurs clients à l'ère numérique.

Or, parce que la qualité de vie au travail et l'importance de l'aménagement des immeubles de bureaux et des services extra-professionnels sur celle-ci sont depuis quelques mois sous les feux des projecteurs médiatiques, et parce que les entreprises technologiques n'hésitent pas à mettre en avant leurs efforts dans ces domaines (aussi pour attirer les collaborateurs), entre autres à travers des reportages sur leurs locaux, ce sont ceux-là que les grands groupes ont tendance à vouloir répliquer en priorité.

Sans minimiser la valeur d'un lieu de travail où ils se sentent bien et ont donc toutes les chances d'être plus productifs, ce serait prendre les salariés pour de grands enfants que de croire que ces gadgets suffisent à les conquérir. Et l'affirmation relayée dans l'article de Reuters, selon laquelle plus de trois quarts des « millenials » privilégieraient l'environnement de travail sur le salaire est une insulte au bon sens : demandez-leur s'il préfèrent 500 euros supplémentaires par mois ou un baby-foot au bureau !

Il ne faut pas perdre de vue que, quand, par exemple, Google – à défaut d'héberger des défilés de mode – déploie des cabines de relaxation, des salles de jeux, des navettes de bus gratuites, la nourriture à volonté…, ce ne sont là que des appâts supplémentaires qui viennent en complément de l'essentiel. Car la principale promesse que font ces entreprises du web aux candidats à l'embauche et qu'elles essaient de tenir dans la durée est – évidemment – l'intérêt du poste et du rôle qu'elles ont à leur proposer !

Qu'il s'agisse de mettre en œuvre au quotidien les dernières innovations logicielles, de trouver un sens et une raison d'être aux activités qui lui sont confiées, de voire concrètement le fruit de son travail changer (un peu) la vie des utilisateurs… ce sont là les vrais critères qui comptent quand un jeune (ou moins jeune) que l'entreprise aura envie de recruter choisit un emploi… ou se tourne vers un statut indépendant (et va peut-être, dans les deux cas, surtout apprécier la possibilité de travailler à domicile !).

Les banques auront beau afficher les avantages annexes les plus mirobolants, si elles continuent à offrir à leurs équipes informatiques un environnement technique contraint, dans lequel seuls des outils plus ou moins anciens sont tolérés, des projets déconnectés des besoins des clients, au sein desquels personne ne cherche à leur donner une vision d'ensemble, elles n'auront aucun espoir de séduire les stars dont elles ont grand besoin et se retrouveront avec les collaborateurs uniquement motivés par la salle de repos !

3 banques britanniques font agence commune

Bien qu'elle soit présentée comme une simple expérimentation, la nouvelle agence – destinée aux PME – que viennent d'ouvrir conjointement Barclays, Lloyds et Natwest dans la banlieue nord de Birmingham sera suivie dans les prochaines semaines par 5 autres implantations analogues, réparties sur le territoire du Royaume-Uni.

Le principe du « Business Banking Hub » – le nom officiel donné à ces lieux – consiste à fournir un service de proximité aux clients professionnels (réservé initialement à ceux qui auront été préalablement sélectionnés) pour tous leurs besoins relatifs au traitement des espèces et des chèques, soit les retraits de monnaie et les dépôts, principalement. Particulièrement adapté aux contraintes des commerçants, il offrira notamment des horaires d'ouverture étendus, de 8 heures à 20 heures, du lundi au dimanche.

Il est facile de comprendre pourquoi les 3 banques joignent leurs forces dans cette démarche : la gestion du cash et des chèques représente pour elles une activité aussi lourde et coûteuse que de très faible valeur ajoutée et sans caractère de différenciation concurrentielle (hormis par leur localisation). Dans une période de recherche d'efficacité opérationnelle, qui comprend déjà une réduction de la dimension des réseaux d'agence parfois mal acceptée, la mutualisation des infrastructures prend tout son sens.

Dans une certaine mesure, les mêmes causes produisant les mêmes effets, on pourrait considérer que la création de ces « Business Banking Hubs » est susceptible de devenir le pendant pour les entreprises de la collaboration mise en place par un certain nombre d'établissements avec la poste britannique pour procurer des services financiers élémentaires au grand public dans les zones qu'ils ont désertées. Et, bien sûr, les deux mouvements soulèvent des questions vitales similaires sur l'avenir des agences…

La première réaction que suscite l'initiative est la réalisation du chemin parcouru par les banques en quelques décennies, transformant leurs agences de points de contact dédiés essentiellement à l'exécution de transactions en espaces consacrés exclusivement au conseil financier, dont toute possibilité de traiter les opérations courantes est donc en passe d'être bannie, pour être reléguée dans des bureaux spécialisés dont il est aisé d'imaginer que la gestion sera, un jour, sous-traitée à des entreprises tierces.

Pourtant, outre que cette dichotomie des métiers ne satisfait pas tout le monde, elle ouvre potentiellement une brèche dans les perspectives d'avenir des réseaux de points de vente. En effet, même s'il ne faut pas en exagérer la pertinence aujourd'hui, la vieille idée selon laquelle l'accueil de clients pour leurs transactions basiques représente une opportunité de maintenir la relation n'est pas totalement dénuée de réalité. Si l'agence ne propose plus que du conseil, ne risque-t-elle pas une désaffection massive ?