En dépit de leurs discours répétés sur la « digitalisation » de leurs métiers, certaines institutions financières s'enfoncent toujours plus dans une logique exclusive de rationalisation de leurs opérations, qui est bien loin de répondre aux défis de notre époque. La prolifération des « RPA » dans leurs projets constitue un révélateur de ces dérives.
RPA ? Les outils de « Robotic Process Automation » promettent aux entreprises, comme leur nom l'indique, d'automatiser leurs processus, sans avoir à engager de transformation majeure de leurs systèmes existants. Ils sont en effet conçus pour, en quelque sorte, prendre la place d'un utilisateur humain devant son écran et exécuter à sa place les innombrables tâches répétitives et sans valeur ajoutée qu'il doit accomplir dans des parcours métier hérités d'un âge où tous les traitements étaient manuels.
Cette approche est particulièrement bien accueillie, entre autres, dans les banques et les compagnies d'assurance, au sein desquelles pléthore de processus historiques et d'applications informatiques anciennes se prêtent idéalement à leur mise en œuvre. Le succès est tel qu'il conduit le cabinet Gartner à estimer qu'il s'agit du secteur logiciel qui connaît actuellement la croissance la plus importante (même si les volumes de ventes restent relativement modestes). Et la tendance devrait se poursuivre…
Hélas elle augure d'un avenir sombre pour beaucoup d'acteurs. En effet, quand les démarches d'automatisation tiennent lieu de stratégie de « digitalisation » (comme l'esquisse, partiellement il est vrai, BNY Mellon, par exemple), il faut craindre le pire. Car, bien que l'accélération des traitements qu'elles permettent réponde à une attente essentielle, il ne s'agit que d'une toute petite partie des exigences qu'expriment aujourd'hui les clients vis-à-vis de leurs fournisseurs de services (financiers ou autres).
Bien sûr, il est extraordinairement tentant d'adopter le RPA pour résoudre (assez) facilement et rapidement les petites et grandes frictions de l'expérience utilisateur les plus flagrantes, donnant ainsi l'impression d'avoir répondu aux enjeux contemporains. Mais le risque est immense d'oublier ce qui compte vraiment, dont le besoin de transparence universelle, la faculté de choisir librement le canal d'interaction (à chaque moment), les missions de conseil (l'automatisation concernant uniquement les transactions)…
Et, en arrière-plan, le danger ultime est de paralyser l'organisation dans ses efforts de transformation. L'illusion de progresser est un inhibiteur des chantiers critiques qu'il faudrait pourtant engager de toute urgence : éradication des silos, verticaux (entre les différents métiers) et horizontaux (entre les canaux), ouverture sur les écosystèmes, optimisation (réelle) des processus, modernisation des systèmes informatiques vieillissants… En outre, les ressources englouties par les coûteuses initiatives RPA réduisent les moyens susceptibles d'être alloués sur ces vrais problèmes.
Mais, fondamentalement, le piège mortel qui est tendu aux entreprises avec ces solutions est de leur procurer une excuse pour ne pas prendre conscience de l'ampleur des changements à opérer (qui, soit dit en passant et on l'oublie trop souvent, concernent autant leur culture et leurs collaborateurs que leurs technologies). Mortel, car la croyance que les infrastructures en place continueront à satisfaire les besoins des clients de demain est le plus sûr moyen de se laisser dépasser par les véritables « disrupteurs ».
RPA ? Les outils de « Robotic Process Automation » promettent aux entreprises, comme leur nom l'indique, d'automatiser leurs processus, sans avoir à engager de transformation majeure de leurs systèmes existants. Ils sont en effet conçus pour, en quelque sorte, prendre la place d'un utilisateur humain devant son écran et exécuter à sa place les innombrables tâches répétitives et sans valeur ajoutée qu'il doit accomplir dans des parcours métier hérités d'un âge où tous les traitements étaient manuels.
Cette approche est particulièrement bien accueillie, entre autres, dans les banques et les compagnies d'assurance, au sein desquelles pléthore de processus historiques et d'applications informatiques anciennes se prêtent idéalement à leur mise en œuvre. Le succès est tel qu'il conduit le cabinet Gartner à estimer qu'il s'agit du secteur logiciel qui connaît actuellement la croissance la plus importante (même si les volumes de ventes restent relativement modestes). Et la tendance devrait se poursuivre…
Hélas elle augure d'un avenir sombre pour beaucoup d'acteurs. En effet, quand les démarches d'automatisation tiennent lieu de stratégie de « digitalisation » (comme l'esquisse, partiellement il est vrai, BNY Mellon, par exemple), il faut craindre le pire. Car, bien que l'accélération des traitements qu'elles permettent réponde à une attente essentielle, il ne s'agit que d'une toute petite partie des exigences qu'expriment aujourd'hui les clients vis-à-vis de leurs fournisseurs de services (financiers ou autres).
Bien sûr, il est extraordinairement tentant d'adopter le RPA pour résoudre (assez) facilement et rapidement les petites et grandes frictions de l'expérience utilisateur les plus flagrantes, donnant ainsi l'impression d'avoir répondu aux enjeux contemporains. Mais le risque est immense d'oublier ce qui compte vraiment, dont le besoin de transparence universelle, la faculté de choisir librement le canal d'interaction (à chaque moment), les missions de conseil (l'automatisation concernant uniquement les transactions)…
Et, en arrière-plan, le danger ultime est de paralyser l'organisation dans ses efforts de transformation. L'illusion de progresser est un inhibiteur des chantiers critiques qu'il faudrait pourtant engager de toute urgence : éradication des silos, verticaux (entre les différents métiers) et horizontaux (entre les canaux), ouverture sur les écosystèmes, optimisation (réelle) des processus, modernisation des systèmes informatiques vieillissants… En outre, les ressources englouties par les coûteuses initiatives RPA réduisent les moyens susceptibles d'être alloués sur ces vrais problèmes.
Mais, fondamentalement, le piège mortel qui est tendu aux entreprises avec ces solutions est de leur procurer une excuse pour ne pas prendre conscience de l'ampleur des changements à opérer (qui, soit dit en passant et on l'oublie trop souvent, concernent autant leur culture et leurs collaborateurs que leurs technologies). Mortel, car la croyance que les infrastructures en place continueront à satisfaire les besoins des clients de demain est le plus sûr moyen de se laisser dépasser par les véritables « disrupteurs ».
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| Illustration par bamenny, via PixaBay |
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