Née en 2013, la néo-banque allemande N26 a rapidement conquis des bataillons de clients fidèles, séduits par l'expérience simple, transparente et instantanée qu'elle leur propose, tellement différente des standards des établissements traditionnels. Pourtant, des doutes émergent : saura-t-telle maintenir son excellence dans la durée ?
C'est Meaghan Johnson, observatrice avisée de la FinTech, qui met le feu aux poudres en revenant en détails sur la dégradation qu'elle observe directement sur sa relation avec l'établissement. Multiplication des anomalies, irritantes bien que sans gravité, dans l'application mobile, communication trompeuse sur l'intégration des produits d'assurance externes, abandon mal accompagné de la solution d'investissement, ralentissement visible de l'innovation…, rien de rédhibitoire, mais le charme des débuts est rompu.
Pour une large part, ces dérives sont une conséquence presque inévitable du modèle d'hyper-croissance des startups. Il est en effet difficile de conserver la même focalisation sur la qualité de service en passant de 0 à 3,5 millions de clients et de 0 à 1 500 collaborateurs en quelques années, surtout quand la priorité est mise sur un développement exponentiel, notamment vers de nouveaux marchés (États-Unis et, bientôt, Brésil), plutôt que sur la consolidation de l'existant et la fidélisation des clients.
Alors, les équipes techniques, constituées dans l'urgence, avec des critères de sélection légèrement relâchés, abaissent insensiblement leur niveau d'exigence, les bogues se multiplient et restent incorrigés plus longtemps. Les changements stratégiques sont menés de manière plus abrupte, en oubliant d'appréhender leur impact sur un nombre d'utilisateurs de plus en plus important. Les ajouts de fonctions se font rares car l'implantation dans des pays supplémentaires consomment l'essentiel des ressources…
C'est Meaghan Johnson, observatrice avisée de la FinTech, qui met le feu aux poudres en revenant en détails sur la dégradation qu'elle observe directement sur sa relation avec l'établissement. Multiplication des anomalies, irritantes bien que sans gravité, dans l'application mobile, communication trompeuse sur l'intégration des produits d'assurance externes, abandon mal accompagné de la solution d'investissement, ralentissement visible de l'innovation…, rien de rédhibitoire, mais le charme des débuts est rompu.
Pour une large part, ces dérives sont une conséquence presque inévitable du modèle d'hyper-croissance des startups. Il est en effet difficile de conserver la même focalisation sur la qualité de service en passant de 0 à 3,5 millions de clients et de 0 à 1 500 collaborateurs en quelques années, surtout quand la priorité est mise sur un développement exponentiel, notamment vers de nouveaux marchés (États-Unis et, bientôt, Brésil), plutôt que sur la consolidation de l'existant et la fidélisation des clients.
Alors, les équipes techniques, constituées dans l'urgence, avec des critères de sélection légèrement relâchés, abaissent insensiblement leur niveau d'exigence, les bogues se multiplient et restent incorrigés plus longtemps. Les changements stratégiques sont menés de manière plus abrupte, en oubliant d'appréhender leur impact sur un nombre d'utilisateurs de plus en plus important. Les ajouts de fonctions se font rares car l'implantation dans des pays supplémentaires consomment l'essentiel des ressources…
Cependant là n'est pas la seule raison des désillusions que commencent à susciter les néo-banques (N26 n'étant pas un cas isolé). L'accoutumance à une expérience exceptionnelle, en oubliant même les petits défauts des premiers temps, alors excusés par la jeunesse de l'entreprise, est un puissant facteur d'insatisfaction latente. Une fois oubliés les déboires vécus ailleurs, chaque friction rencontrée prend des proportions excessives par rapport à l'illusion de perfection créée artificiellement.
Dans ces conditions, la difficulté est à la fois de réussir à soutenir des normes de qualité élevées en parallèle de l'industrialisation massive qu'induit l'expansion d'une startup et de répondre à la demande plus ou moins implicite des clients d'être continuellement « enchantés », comme lors de leur souscription initiale. Sur ce dernier plan, l'enjeu est d'abord de lutter contre la tentation de l'immobilisme, de comprendre que les attentes des utilisateurs ne sont pas statiques et, donc, d'adapter les solutions en permanence.
Ce qui est vrai pour les jeunes pousses l'est aussi pour les projets innovants des acteurs historiques, dont, en particulier, leurs tentatives de lancement de banques mobiles. À chaque fois que des promesses significatives lui sont faites, le consommateur réhausse automatiquement son niveau d'exigence. Dès lors, il ne peut plus s'accommoder des petits désagréments qu'il tolérait auparavant. Et jamais il ne revient en arrière.
Dans ces conditions, la difficulté est à la fois de réussir à soutenir des normes de qualité élevées en parallèle de l'industrialisation massive qu'induit l'expansion d'une startup et de répondre à la demande plus ou moins implicite des clients d'être continuellement « enchantés », comme lors de leur souscription initiale. Sur ce dernier plan, l'enjeu est d'abord de lutter contre la tentation de l'immobilisme, de comprendre que les attentes des utilisateurs ne sont pas statiques et, donc, d'adapter les solutions en permanence.
Ce qui est vrai pour les jeunes pousses l'est aussi pour les projets innovants des acteurs historiques, dont, en particulier, leurs tentatives de lancement de banques mobiles. À chaque fois que des promesses significatives lui sont faites, le consommateur réhausse automatiquement son niveau d'exigence. Dès lors, il ne peut plus s'accommoder des petits désagréments qu'il tolérait auparavant. Et jamais il ne revient en arrière.
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