Le coronavirus encourage les relocalisations

Ayant rencontré, au plus fort de la pandémie, un certain nombre de problèmes opérationnels avec plusieurs fournisseurs « offshore », Westpac annonce le rapatriement d'un millier d'emplois en Australie. Simple péripétie locale sans conséquence ou début d'une prise de conscience des limitations d'un modèle en perte de vitesse ?

Alors que le pays était plutôt épargné par la crise sanitaire et par les mesures de confinement forcé, la banque s'est malgré tout retrouvée en difficulté pour répondre aux attentes de ses clients. D'une part, elle a peiné à faire face à l'afflux de sollicitations téléphoniques, son centre d'appel – probablement basé en Inde – n'ayant pu faire monter en puissance son dispositif. D'autre part, le prestataire gérant les crédits immobiliers pour son compte, victime directe des événements, perdait une partie de ses capacités.

Afin d'éviter que de tels désagréments puissent se reproduire à l'avenir, Westpac affirme donc son intention de ré-internaliser les deux fonctions sur les 12 prochains mois. Ce faisant, elle profite aussi de ses récents progrès technologiques en matière de travail à distance pour disséminer les nouveaux postes sur l'ensemble du territoire national, de sorte à ne pas s'exposer aux risques qu'induirait une concentration des effectifs, le coronavirus lui ayant ouvert les yeux sur la paralysie susceptible d'en découler.

Si l'institution justifie son initiative principalement par sa préoccupation de réduire sa dépendance vis-à-vis du contexte d'un pays étranger (qui pourrait s'appliquer à une épidémie comme à une situation politique instable, entre autres), elle a certainement appréhendé d'autres facteurs avant de prendre une décision aussi importante. Elle a pu, par exemple, mesurer à quel point elle avait perdu le contrôle de ses opérations avec l'externalisation et ressenti alors le besoin impératif de reprendre en main son destin.

En revanche, un argument qui se fait étonnamment discret dans la communication officielle est celui des coûts. Quand on sait qu'il représentait la première motivation du recours à la sous-traitance des pays à la main d'œuvre bon marché, la seule référence à une charge initiale, dont on peut légitimement supposer qu'elle couvre le transfert des services, tend à faire croire que la doctrine a également évolué dans ce registre : l'« offshoring » ne serait-il tout bonnement plus aussi rentable qu'autrefois ?

Toujours est-il que la transition constitue un défi critique pour la banque, et, incidemment, un test de faisabilité grandeur nature que ses consœurs suivront avec la plus grande attention. Car il ne lui suffira évidemment pas de recruter les 1 000 personnes promises pour réussir son grand retour sur sa terre natale. Il lui faudra en outre, d'une certaine manière, ré-apprendre et ré-intégrer au cœur de son organisation des métiers qu'elle a abandonnés à des partenaires depuis des années et donc plus ou moins oubliés.

En conclusion, voilà un autre effet inattendu de la crise actuelle : en mettant en lumière l'impact sur l'expérience utilisateur de fonctions jusqu'à maintenant largement jugées comme suffisamment banalisées et secondaires pour les confier à un tiers, elle place le secteur devant ses responsabilités. Si la moindre disruption dans leur fonctionnement affecte la faculté de l'entreprise à satisfaire ses clients, ne devraient-elles pas être considérées comme stratégiques… et traitées comme telles, en interne ou non ?