Agence et digital, toujours en concurrence ?

Initialement, c'est l'histoire d'une petite banque communautaire de l'Amérique profonde, qui cherche à faire la part du rôle de ses conseillers et de ses services en ligne. Après plus d'une décennie d'hésitations, on aimerait croire que la question est définitivement réglée mais elle reste d'actualité, bien au-delà des frontières de Sioux Falls.

Pour la First Premier Bank, la croissance des entrées en relation « digitales » représentait un tel motif d'inquiétude de la part de ses collaborateurs de première ligne qu'elle a estimé impératif de mettre en place un moyen pour les prospects d'indiquer un référent lors de l'ouverture d'un compte, celui-ci étant alors crédité de la conquête. Par ailleurs, elle installe dans ses points de vente des kiosques permettant de réaliser l'opération en libre service, au cas où la file d'attente risquerait de décourager le nouveau venu.

Tout dans cette approche semble en décalage complet avec les attentes des visiteurs… et les réalités. Sur le dernier point, par exemple, n'est-il pas un peu absurde de proposer d'interagir avec un automate à des personnes qui prennent la peine de se déplacer dans une succursale, vraisemblablement parce qu'elles ressentent le besoin d'assistance (humaine) afin d'exécuter une procédure que, dans l'hypothèse contraire, elles avaient toute latitude de mener depuis le confort de leur domicile, au moment de leur choix ?

Sur le sujet central, nous revenons toujours à ce conflit latent (parfois ouvert) entre le personnel des agences et la banque à distance. Alors que cette dernière prend de plus en plus d'importance, elle est perçue comme une menace, à la fois parce qu'elle entraîne une baisse de fréquentation sensible et parce que, bien que les primes au rendement aient été abandonnées dans de nombreux établissements, les objectifs des employés restent alignés sur des nombres de contrats signés et indicateurs équivalents.

La seule solution durable à cet antagonisme consisterait, à mon sens, à délimiter clairement les missions des conseillers par rapport aux capacités des outils électroniques. Concrètement, il s'agirait de valoriser en priorité l'accompagnement opérationnel des clients dans leurs démarches – effectuer un virement pour un exclus numérique comme préparer un dossier de crédit pour un jeune couple acquérant un appartement – et en aucun cas la relation en tant que telle ni la vente de produits.

Tandis que la « digitalisation » transformait profondément l'industrie bancaire, les principes de fonctionnement des réseaux ont peu évolué et n'ont, en tous cas, pas été adaptés aux pratiques émergentes des usagers. De toute évidence, la tension qui résulte de ce retard ne peut qu'empirer. Or la période est particulièrement propice à la remise à plat des modes de travail ainsi que des évaluations de la performance des employés, en profitant notamment des opportunités technologiques pour développer une approche de conseil personnalisé multi-modal constituant le cœur des métiers de demain.