Un coach financier chez Société Générale

Double surprise dans cette récente annonce de la Société Générale : non seulement on n'attendait pas forcément un établissement traditionnel sur le lancement d'un coach financier « digital » mais il étonne encore plus de la part de sa division de banque privée. Bien qu'embryonnaire, à ce stade, l'effort pointe dans la bonne direction.

Destinée exclusivement aux possesseurs d'un portefeuille d'assurance-vie et disponible, comme il se doit désormais, en versions web et mobile, la solution comporte un premier volet qui ne mérite guère de s'y attarder, puisqu'il s'agit d'un classique tableau de bord, permettant notamment de visualiser les actifs détenus, catégorisés, assortis d'indicateurs de performance et de risque. Autre composante relativement banale, une section est consacrée à l'actualité des marchés et aux analyses économiques.

En revanche, le coach gagne son nom grâce à son troisième pilier, qui consiste en l'envoi de conseils contextuels, pratiques et « actionnables », par SMS ou par l'intermédiaire de notifications, lorsque la conjoncture et les circonstances le commandent. Élaborées en fonction des positions et des convictions des experts de la banque et en cohérence avec le profil prédéterminé de l'investisseur, les recommandations portent sur des arbitrages de titres et peuvent, le cas échéant, être exécutées immédiatement, en quelques gestes.

Le principe change singulièrement de l'habitude de tous les acteurs du secteur, institutions historiques comme nouveaux entrants, de, au mieux, informer leurs clients de l'avis générique des analystes sur les événements, en laissant chacun se débrouiller pour en tirer les conséquences sur sa stratégie. Bien sûr, les bénéficiaires d'une gestion de fortune de haut de gamme disposent de l'assistance nécessaire via leur interlocuteur attitré… mais, dans la banque privée « de masse », une telle option n'est pas viable.

Cependant, l'approche retenue par Société Générale s'adresse uniquement à une fraction de son audience, à savoir celle qui s'intéresse aux arcanes de la finance et pilote elle-même ses investissements. Dans la présentation de son coach (qui, précisons-le, relève d'un message publicitaire), il n'est en effet question que de produits, de classes d'actifs, de valorisation… et à aucun moment ne sont évoqués les objectifs sous-jacents. Ce sont pourtant ceux-là qui motivent fondamentalement la plupart des individus.

Les professionnels (jusque dans la communication) semblent décidément avoir de grosses difficultés à aligner leur perspective sur les besoins de leurs clients, dans toute leur diversité. Les personnes focalisées sur la réalisation de leurs projets d'avenir, en particulier, se sentiront délaissées, alors qu'il devrait être possible de leur fournir, à elles aussi, un assistant de proximité, qui les aide à faire les bons choix au bon moment, sans exiger de leur part de connaître sur le bout des doigts le fonctionnement des marchés.

ABN AMRO investit dans l'éducation financière

Aujourd'hui, enseigner les bases de la gestion des finances personnelles aux enfants est une de ces tâches éducatives essentielles que, malheureusement, personne ne se sent capable d'assumer sereinement. ABN AMRO a donc conclu un partenariat avec la jeune pousse suédoise Gimi afin de combler cette lacune embarrassante.

Sans surprise, dans un monde (et encore plus dans un pays tels que les Pays-Bas) où l'argent lui-même est devenu presque exclusivement « digital », la solution proposée consiste en une application mobile, déclinée en deux versions, pour les parents et pour leur progéniture. Conçue par des spécialistes de la pédagogie, elle s'appuie naturellement sur des mécanismes ludiques pour remplir sa mission, combinant contenus courts, faciles à ingurgiter, avec quiz et autres jeux encourageant leur assimilation.

Outre les niveaux à franchir et les badges qui récompensent (symboliquement) les progrès accomplis, la solution inscrit également ses leçons dans la réalité quotidienne de ses utilisateurs. Étonnamment, l'unique angle d'attaque retenu dans ce registre est celui de l'épargne. Une connexion directe avec le compte dédié ouvert pour l'enfant permet ainsi à ce dernier de surveiller l'évolution de ses économies, mais aussi de définir les projets pour lesquels il met de côté et d'en mesurer constamment l'avancement.

Un volet complémentaire à cette approche est matérialisé par le module d'attribution de corvées. Assez classiquement, les adultes (y compris des tiers qui auraient été invités à participer par les parents) ont la possibilité de demander l'exécution d'une tâche, assortie d'une gratification (dont on peut supposer qu'elle est versée directement depuis le logiciel), qui va alimenter immédiatement le compte d'épargne. À l'inverse, les jeunes ont tout loisir de suggérer leurs propres idées de petits travaux à effectuer.

En fait, le choix a priori surprenant de Gimi de focaliser la mise en pratique de l'apprentissage seulement sur l'épargne s'explique et se justifie facilement. D'une part, il lui évite de devoir s'immiscer dans les paiements et les complications opérationnelles que cela entraînerait. D'autre part, il faut reconnaître que cet aspect du pilotage de budget est bien le plus difficile à appréhender et que, à ce titre, il mérite toute l'attention. D'ailleurs, dans tous les cas, il s'articule automatiquement avec le sujet des dépenses.

Quand les parents ne savent plus comment inculquer les principes fondamentaux de l'argent à leurs rejetons et que l'école a déjà tant de matières à traiter, le recours à un logiciel ad hoc représente l'alternative normale du XXI^ème siècle. Encore faut-il le mettre à la portée du plus grand nombre. Voilà justement le rôle que peut jouer la banque, à la fois parce qu'il s'agit de son domaine d'expertise et parce qu'une éducation financière minimale constitue une garantie de comportements futurs plus sains et plus responsables (avec, par exemple, un moindre risque d'endettement, selon ABN AMRO).

Circa, le paiement de loyer flexible

La personnalisation des échéanciers de paiement est décidément en voie de s'affirmer comme un incontournable. Après ses premières déclinaisons sur les remboursements de prêt hypothécaire, puis sur les autres crédits, la jeune pousse Circa la développe cette fois à l'intention des grands bailleurs américains pour le règlement des loyers.

Le raisonnement est désormais connu : dans tous les foyers, les deux ou trois premiers jours du mois sont un véritable calvaire, avec l'arrivée simultanée d'une série de charges (liées aux transports, à l'habitation, à la santé…), qui représenteraient en moyenne un total de 2 600 dollars, tandis que les revenus tombent souvent une fois par semaine ou par quinzaine, voire, pour les travailleurs indépendants, de plus en plus nombreux, à des dates variables, au gré de leurs contrats et du bon vouloir de leurs clients.

Ce simple décalage des rythmes (arbitraires) suffit à engendrer des difficultés considérables chez des consommateurs dont le budget n'est pourtant pas structurellement en déséquilibre. Aux États-Unis, près de 6 millions d'individus seraient concernés par des retards de paiement de loyer, accumulant de la sorte 41 milliards de dollars d'arriérés chaque mois. Et la solution de facilité qu'adoptent alors les propriétaires, l'expulsion, fondamentalement injustifiée dans bien des cas, est elle-même coûteuse.

Leslie Hyman, co-fondatrice de Circa, a rencontré et résolu un problème similaire au cours de son expérience passée dans le secteur de l'assurance. Quand 20% des appels de prime émis le premier du mois étaient rejetés, les fautifs exprimaient leur souhait de pouvoir ajuster le jour du versement selon leur calendrier. C'est donc exactement ce que propose aujourd'hui la startup, dans son domaine : le locataire choisit librement ses propres conditions de règlement, indépendamment des exigences du bailleur.

Concrètement, l'application mobile de Circa permet de sélectionner à quel moment le loyer sera payé, en une à quatre fois, puis de mettre en place les transferts automatiques correspondants. Avant chaque prélèvement, une alerte est envoyée à l'utilisateur, qui lui donne encore la faculté d'apporter un changement de dernière minute à son plan. Dans l'hypothèse d'une impossibilité majeure, des mesures de sauvegarde peuvent en outre être mises en œuvre, par exemple le rééchelonnement de la dette.

À l'intersection de l'apparition de nouveaux modèles de financement, dont le paiement fractionné (BNPL) est naturellement le plus visible, et de la prise de conscience des innombrables frictions qui encombrent la vie quotidienne des consommateurs avec leur argent, Circa s'inscrit dans une importance tendance vers la configuration à la demande des opérations, autorisant chacun à s'affranchir de leurs contraintes, parfois absurdes, et les conformer à son contexte et ses préférences spécifiques, de manière à les rendre quasiment transparentes et éviter le stress qu'elles génèrent régulièrement.

L'agent NOMI RBC se met à l'investissement

Rare exemple, surtout dans une banque, de gestion de finances personnelles proactive, la gamme d'outils « NOMI » de RBC, qui ne couvrait jusqu'à présent que les dépenses du quotidien et l'épargne de court et moyen terme, s'enrichit désormais d'une composante d'investissement la rapprochant de la cible idéale de pilotage à 360°.

Cinq ans après ses premiers pas, la solution reste une exception dans le paysage (mondial) du PFM, en ajoutant aux traditionnelles fonctions de suivi catégorisé des transactions des prédictions d'évolution de la situation, des alertes sur de possibles anomalies (montants exceptionnels, marchands inhabituels…), une assistance à la création de budget (et son respect au fil de l'eau), et une option d'épargne automatique, qui invite à mettre immédiatement de côté les disponibilités à venir, d'un geste.

La dernière addition vise donc à compléter cet ensemble, de manière à prendre en compte les grands projets, à échéance plus lointaine (future acquisition d'un logement, anticipation des études des enfants, préparation de la retraite…), pour lesquels un portefeuille d'investissement est généralement plus judicieux. Naturellement, la difficulté est alors de combiner intelligemment ces besoins avec les envies immédiates, depuis l'achat d'impulsion jusqu'au voyage prévu pour les prochaines vacances.

Tel est justement le rôle qu'assume le nouveau module Perspectives NOMI, associé au robot-conseiller de RBC, Investi-Clic. Le principe de fonctionnement est toujours identique : dès que l'historique de ses comptes est suffisant, son analyse approfondie permet de déterminer le comportement typique du client, autant ses revenus et ses frais courants que ses réflexes d'épargne (stimulés, le cas échéant). Les algorithmes dédiés peuvent ainsi recommander les versements optimaux à effectuer vers le portefeuille.

Comme toujours, la banque évite d'exécuter les opérations préconisées sans intervention manuelle, y compris après une éventuelle autorisation qui pourrait être demandée à l'utilisateur. Les messages délivrés sont donc seulement assortis d'un appel à action, qui propose de réaliser en quelques clics le transfert vers le compte d'investissement. Et ceux qui n'en disposent pas encore sont accompagnés dans la procédure d'ouverture, simplifiée au maximum, avec une suggestion personnalisée pour le dépôt initial.

Du point de vue de RBC, son système peut également contribuer à l'éducation financière des individus qui hésitent à prendre des positions sur les marchés. Les encouragements reçus via ses applications web et mobile servent en effet à enseigner les gestes positifs, qu'il s'agisse de surveiller les épisodes de fièvre acheteuse ou de constituer une réserve pour l'avenir, en découvrant, au passage, quelques informations pratiques (dont l'intérêt de commencer tôt, même avec des sommes minimes).

Au fil du temps, l'agent développé par RBC étend son champ de compétences à tous les domaines des finances personnelles, vers une solution universelle. Parmi les plus importants, il ne lui manque plus aujourd'hui qu'à introduire la maîtrise des dettes. Il lui restera ensuite à appréhender les rêves et les ambitions de ses clients, afin de mieux gérer les arbitrages, notamment entre les différentes approches d'épargne, et il pourra alors enfin être considéré comme le parfait compagnon du consommateur.

Algoan lance le score de crédit à la demande

Depuis quelques années, les offres de crédit et autres facilités de paiement se multiplient, poussant les consommateurs à accumuler des engagements parfois difficiles à assumer. Aux acteurs qui souhaitent éviter le pire, autant pour eux-mêmes que pour leurs clients, Algoan propose une solution de scoring extrêmement simple à déployer.

Naturellement, son concept sous-jacent d'évaluation de la fiabilité des emprunteurs par l'intermédiaire d'une analyse de leurs transactions bancaires n'est plus très original, les spécialistes historiques du crédit à la consommation s'y ralliant les uns après les autres. En revanche, la mise en œuvre en reste à ce jour relativement complexe, décourageant de fait certaines entreprises d'y recourir, qui se résolvent alors à employer les méthodes historiques s'appuyant sur des données statiques peu représentatives.

Les nouvelles API d'Algoan s'adressent en priorité à celles-là, jeunes pousses du règlement différé et fractionné, plates-formes de prêt participatif, fournisseurs de micro-crédit…, avec le double objectif d'éliminer toutes les complications administratives de contractualisation et d'autoriser une intégration technique à l'état de l'art, à la portée de n'importe quel développeur débutant. Une inscription rapide, en ligne, suffit et les interfaces sont immédiatement accessibles, et gratuites jusqu'à 100 appels par mois.

Par défaut (il est aussi possible de conserver plus de contrôle), les services exposés prennent évidemment en charge tous les détails sordides de l'implémentation, notamment les différentes étapes de connexion aux comptes bancaires et d'extraction des transactions. Moyennant deux ou trois appels de fonctions, selon des modalités standards, l'application utilisatrice récupère en quelques secondes le score du client et peut ainsi procéder sans délai au traitement et à la finalisation de son dossier.

À ce stade, il faut s'arrêter un instant sur l'information délivrée. En effet, l'ambition d'Algoan ne se réduit pas à procurer aux adeptes de son système un moyen de maîtriser les risques de défaillance et, donc, d'optimiser leur portefeuille. Elle cherche également à prendre en considération le bien-être financier du consommateur. Il s'agirait, par exemple, d'éviter que les échéances de remboursement n'aient un impact trop important sur son train de vie, quand bien même il semble en mesure d'y faire face.

Dans cette perspective, le score brut restitué s'accompagne de trois indicateurs complémentaires, destinés à éclairer le comportement de la personne : le « niveau de vie » révèle sa capacité à absorber la dette sans conséquences, la « gestion de budget » estime la faculté d'adaptation à une charge supplémentaire et l'« évolution financière » appréhende les changements menant à la demande de crédit. Enfin, une autre API permet, le cas échéant, de capter plus de précisions (crédits en cours, incidents…).

Bien sûr, l'exploitation à bon escient de ces éléments additionnels demeure sous la seule responsabilité des utilisateurs de la technologie d'Algoan. Espérons toutefois que leur présence « automatique » au cœur du service encourage ces derniers à les mettre à profit, surtout que l'attention portée de la sorte au client final devrait constituer un facteur clé de succès des offres dont il est question ici. Au pire, peut-être les fortes velléités actuelles de régulation du secteur produiront-elles l'étincelle nécessaire…

[Hors sujet] Le retour des lunettes Google

Il y a 10 ans, Google dévoilait ses lunettes connectées et de nombreuses entreprises commencèrent à explorer leurs possibilités au cours des deux années suivantes, y compris dans le secteur financier. Bien que l'expérimentation auprès du grand public ait pris fin au tout début 2015, elles restent à ce jour disponibles pour des applications professionnelles. Envision propose une des plus extraordinaires.

Considérées un temps comme révolutionnaires, les fameuses « Google Glass » n'ont finalement pas résisté à l'épreuve du terrain, pour au moins trois raisons : une maturité insuffisante de la technologie (générant un inconfort rédhibitoire pour le porteur), des inquiétudes non résolues quant à la protection de la vie privée et l'absence persistante de cas d'utilisation frappant (une « killer app ») susceptible de justifier l'adoption massive d'un équipement tout de même coûteux (de l'ordre de 1 500 dollars).

Il existe cependant des domaines de niche dans lesquels les lunettes peuvent rendre d'immenses services et c'est une des raisons qui ont convaincu Google de poursuivre leur commercialisation, à l'intention des entreprises, et leur développement (une nouvelle version est sortie en 2019). Parmi leurs nombreux adeptes, notamment dans l'univers médical, Envision se distingue en croyant encore aux opportunités qu'elles recèlent pour les particuliers, en l'occurrence les personnes aveugles et déficientes visuelles.

Ce que leur offre la jeune pousse néerlandaise est en quelque sorte une paire d'yeux de substitution. La caméra embarquée, naturellement toujours orientée dans la direction du « regard » de la personne qui a chaussé les lunettes, capte automatiquement la scène qui se déroule devant elle. Les images sont alors exploitées et analysées en temps réel afin de fournir en permanence, à travers le système de synthèse vocale intégré, toutes les informations utiles et nécessaires pour interagir avec l'environnement.

Le dispositif est ainsi capable de décrire le contexte de l'utilisateur, par exemple quand il se promène dans la rue, ou de lire un texte, qu'il s'agisse du nom d'un produit au supermarché, d'un numéro d'immeuble ou d'une recette de cuisine. Il peut également être entraîné à reconnaître des objets, de manière à les retrouver facilement dans le logement, des couleurs, pour éviter les catastrophes de lessive…, voire des visages (si les individus ciblés acceptent d'être identifiés), dans le but de faciliter les conversations.

Il est même prévu une option joker, quand les algorithmes et l'intelligence artificielle ne suffisent plus à la tâche : l'appel d'un ou une amie, d'un geste, à qui est transmis le flux vidéo et qui peut alors donner toutes les explications requises (depuis l'aide à retrouver son chemin jusqu'à émettre un avis sur un vêtement dans une cabine d'essayage).

On les avait un peu oubliées et elle n'ont certainement pas transformé le monde, mais les « Google Glass » restent une innovation intéressante, dont tout le potentiel n'a probablement pas encore été révélé. Pour les malvoyants, en tous cas, la solution d'Envision représente une vraie « killer app » (malgré son prix, à plus de 3 000 euros).

Pourquoi le web3 est une farce

Bien que le terme soit apparu en 2014, ce n'est que depuis l'année dernière que le web3 a commencé à gagner en popularité, et il représenterait désormais l'avenir du web. Ses détracteurs ne manquent pas, qui s'attaquent généralement à ses promesses, mais il souffre surtout d'un défaut structurel, qui le condamne automatiquement.

De quoi serait donc faite cette prochaine génération de la toile ? Selon sa définition la plus courante, il s'agirait d'une transition vers des technologies de blockchain, favorisant la décentralisation et stimulant une économie à base de « tokens », et de plus en plus fréquemment associée aux métavers, qui capitalisent eux-mêmes sur ces composants.

Sa principale ambition serait ainsi de lutter contre l'hégémonie des géants de l'internet et le pouvoir exorbitant qu'ils exercent aujourd'hui sur l'univers « digital ». Hélas, les critiques, qui vont parfois jusqu'à douter de la valeur d'une telle vision, sont prompts à souligner combien le web3 aussi est dominé par des acteurs puissants.

Oublions un instant ces polémiques et attardons-nous plutôt sur les fondations de la proposition, par exemple à travers une comparaison des évolutions historiques successives. Au tout début, était le « world wide web » (depuis qualifié de 1.0), portant le projet d'un accès universel, libre et instantané à la connaissance. Quelques années plus tard, le web 2.0 prenait le pas avec le rêve d'une (re)prise de pouvoir par l'utilisateur final, dans la création et le partage de contenus, la collaboration, les réseaux sociaux…

Certes, les résultats n'ont pas toujours été à la hauteur des espérances, mais ces dernières sont parfaitement limpides et reflètent l'immense gouffre qui les sépare de ce que les prophètes veulent nous vendre dorénavant. En effet, autrefois, l'objectif était de satisfaire les attentes (implicites, le plus souvent) des internautes, tandis que le web3 nous vante maintenant des outils et des technologies, ésotériques pour la majorité de la population, en invoquant des bénéfices à la fois obscurs et fallacieux.

Même si l'idée avait la moindre chance de concrétisation, qui, hormis quelques idéalistes, aspirerait à la décentralisation en tant que telle ? À supposer qu'elle soit la solution, les milliards d'adeptes des médias sociaux ressentent-ils vraiment le besoin de s'affranchir de l'emprise de Facebook, de Snap, de ByteDance (pour TikTok)… ? A priori, seuls les régulateurs semblent véritablement se préoccuper des excès de ces entreprises.

A contrario, les fans de cryptomonnaies et de NFT, dont les études récentes nous affirment qu'ils deviennent très nombreux, notamment parmi les jeunes, sont-ils convaincus par les principes sous-jacents, en particulier ceux de la blockchain ? Les comprennent-ils seulement ? Ou bien sont-ils simplement attirés par les chimères d'enrichissement rapide et sans efforts que suscite un écosystème hors de contrôle ?

Le concept de web3 est né d'une approche purement technologique et il reste désespérément ancré dans une logique exclusivement technologique, à laquelle sont ensuite arbitrairement raccrochées quelques illusions difficilement crédibles. Or l'expérience montre sans ambiguïté que les démarches d'innovation ou de transformation assises uniquement sur des solutions, sans considération préalable des besoins auxquelles elles répondent, sont irrémédiablement vouées à l'échec et à l'oubli.

Illustration par Tung Nguyen (Pixabay)

Un autre héritage à réformer

Quand les institutions financières s'engagent (sincèrement) dans une mutation « digitale », le premier obstacle qu'il leur faut franchir est la modernisation de leurs systèmes informatiques (pré)historiques. Mais, comme le relate le directeur technique de NAB, un autre héritage, presque aussi ancien et plus pernicieux, doit également être évacué.

C'est une réalité dans la plupart des grands groupes, à laquelle personne ne prend vraiment garde et qui, pourtant, constitue un facteur d'immobilisme et de conservatisme probablement plus puissant encore que le recours aux mêmes ordinateurs qu'il y a 50 ans (les « mainframes »), avec leur cohorte de pratiques dépassées (dont le langage de programmation Cobol) : l'externalisation, engagée au début des années 90 pour des raisons d'efficacité opérationnelle et qui domine plus que jamais dans les DSI.

Ainsi, lorsque les responsables de NAB ont commencé à réfléchir à sa transformation, ses effectifs technologiques ne comprenaient que 30% de collaborateurs internalisés, le reste étant comblé par des partenaires divers et variés. Si ce taux semble disproportionné, il reflète une situation généralisée. Les entreprises qui fournissent l'essentiel des compétences, souvent via des contrats mirobolants, disposent de la sorte d'un pouvoir exorbitant, dont elles usent sans vergogne pour maintenir le statu quo.

Concrètement, Steve Day explique que, sous cette pression invisible, les modes de fonctionnement en vigueur dans la banque australienne étaient restés figés à ce qu'ils étaient un quart de siècle auparavant. Les velléités d'adoption de méthodes agiles, par exemple, n'avaient aucune chance d'aboutir quand le rôle des salariés se réduisaient à des tâches de pilotage et de suivi, les véritables spécialistes exerçant hors de l'organisation, encadrés par des cahiers des charges obligatoirement rigides.

Forte de ce constat, NAB a choisi de renverser totalement son approche à partir de 2018. Désormais, 69% de ses équipes informatiques sont internes et ses efforts de recrutement se poursuivent à un rythme soutenu (1 500 embauches sont prévues cette année). Durant la période de transition, elle a en outre mis en place des guildes thématiques (sur l'infonuagique, les données…) afin de remettre à niveau ses milliers d'employés qui avaient perdu de vue les enjeux concrets de la technologie.

La démarche, relevant d'une révolution culturelle, produit désormais des résultats visibles, autant dans le déploiement d'une vraie stratégie « digitale » que dans l'optimisation de ses opérations au quotidien. Dans ce dernier registre, l'établissement évalue notamment à 30% ses gains de productivité et observe une réduction significative des incidents de production, démontrant l'effet catalytique de sa politique, dont une des clés est la migration de 60% de ses applications sur le cloud public.

À l'origine du parcours de NAB, émergeait la prise de conscience des nouvelles attentes des usagers de la banque, inspirées par leur expérience avec les plates-formes des géants du web. Il paraissait impossible d'y répondre avec les modèles hérités du siècle dernier. En particulier, il devenait impératif de se ré-approprier les pièces maîtresses (technologiques) de la construction de cette cible, non seulement pour gagner en flexibilité et en réactivité mais aussi parce que l'exigence de proximité avec le client l'impose.

Fidelity s'installe dans le métavers

Voici un nouvel épisode de la ruée vers le métavers, avec l'installation toute fraîche de Fidelity dans une de ses incarnations les plus populaires, Decentraland. Il n'est toutefois pas encore temps de jouer les blasés, puisque le spécialiste de l'investissement expérimente une orientation pédagogique originale qui pourrait s'avérer inspirante.

Au premier abord, le « Fidelity Stack » est un vaste bâtiment virtuel de plusieurs étages, comportant, entre autres, un espace d'accueil, une piste de danse et un jardin suspendu, à explorer à pied ou par téléportation, et où les avatars de utilisateurs peuvent se rencontrer et dialoguer (en évitant, bien entendu, de partager des informations confidentielles). Mais ce qui le distingue des intrusions précédentes des institutions financières est son intégration d'un parcours éducatif ludique, l'« Invest Quest ».

Au fil des étapes de cette quête, le visiteur se voit proposer des contenus simples lui permettant de découvrir le concept de métavers (ce qui semble présomptueux venant de l'établissement) et, surtout, les bases de l'investissement. Chaque jalon franchi est matérialisé par la capture de « joyaux » marquant les progrès accomplis. Une station est même dédiée à la présentation du tout nouveau fonds indiciel thématique de Fidelity, justement consacré aux entreprises liées, sous divers aspects, aux univers immersifs.

L'initiative ne surprend pas de la part d'un acteur qui, outre sa maîtrise historique de l'évaluation des technologies émergentes (notamment de réalité virtuelle), sait rapidement s'emparer des opportunités des réseaux sociaux (jusqu'à TikTok), dont il considère d'ailleurs, à ce stade, que les métavers font partie. Avec son arrivée dans Decentraland, il démontre aujourd'hui sa capacité, acquise par l'expérience, à identifier immédiatement les points d'accroche possibles entre les enjeux qui l'animent et une innovation.

En l'occurrence, le premier public pour les métavers se trouvant naturellement parmi les jeunes, Fidelity fait automatiquement la jonction avec le manque de connaissances financières de cette population, qui constitue un handicap pour ses efforts de conquête d'une clientèle pourtant attractive. Comme auparavant avec les autres médias sociaux, l'occasion paraît trop belle pour être passée de tenter de capter l'attention des participants et de stimuler leur engagement autour de l'apprentissage de l'investissement.

Dans la pratique, il faut tout de même reconnaître que les efforts consentis pour la démarche restent limités, autant dans les contenus exposés que dans les mécanismes de jeu mis en œuvre. Cette timidité peut probablement s'expliquer par une volonté d'avancer à petits pas dans un domaine extrêmement incertain et facilement submergé par les excès (parfois hystériques) d'enthousiasme. Quoi qu'il en soit, la perspective pédagogique que dessine Fidelity représente une piste intéressante pour l'industrie financière.

Un crédit moins cher avec l'open banking

Petit établissement britannique spécialisé dans le crédit (et l'épargne), Shawbrook cherche à ré-équilibrer la concurrence avec les géants bancaires en réservant des taux d'intérêt avantageux aux clients qui lui donnent accès à leurs données de compte et lui procurent de la sorte une visibilité étendue sur leurs comportements financiers.

Jusqu'à maintenant, outre un filtrage sur des critères élémentaires d'âge, de revenus et de résidence, l'éligibilité des emprunteurs est vérifiée par des moyens traditionnels, à savoir les scores de crédit des agences Equifax et TransUnion. Toutefois, comme beaucoup d'acteurs depuis quelque temps, Shawbrook devrait bientôt exploiter les opportunités de la banque ouverte, en collaboration avec son partenaire existant ClearScore, de manière à affiner ses pratiques et mieux maîtriser les risques de défaut et donc ses coûts.

Le principe est désormais tout à fait classique : lors de la création de son dossier de crédit à la consommation (seul produit concerné pour l'instant), le demandeur est invité à partager les informations de son ou ses comptes. Dès lors, la banque analyse l'historique de ses transactions, détermine ainsi de façon fiable et sécurisée le niveau de revenus et le profil de dépenses de la personne (ou du ménage) et peut alors évaluer sa capacité réelle à faire face à ses futures échéances de remboursement.

Cependant, Shawbrook ne perçoit pas cette approche uniquement comme une optimisation de ses méthodes ancestrales. Elle considère qu'elle représente aussi pour elle un moyen de lutter à armes égales avec les fournisseurs primaires de ses clients, qui ont, par essence, une vue directe sur les habitudes budgétaires de ces derniers, à travers leur relation courante, et qui profitent de cette position pour affuter leurs décisions (par exemple à travers un rabais personnalisé). C'est la raison pour laquelle ceux qui jouent le jeu de l'ouverture se voient accorder une réduction de 1% de leur taux d'intérêt.

L'offre constitue naturellement un encouragement pour les utilisateurs à adopter le concept, alors que le bénéficie usuel de l'expérience plus fluide n'apparaît ici pas très pertinent (dans la majorité des cas, la réponse est immédiate avec la procédure en vigueur aujourd'hui). Mais le rabais consenti est également un juste retour des choses du point de vue de la banque, qui révèle ainsi sa confiance dans la qualité des résultats de son nouvel instrument, probablement renforcée par le maintien (non explicitement confirmé) d'une surveillance des comptes du client pendant toute la durée du prêt.

L'idée va certainement faire grincer des dents dans les institutions financières historiques mais le consommateur se réjouira sans doute que les dispositifs, un peu obscurs pour lui, d'« open banking » stimulent la compétition commerciale sur le crédit et ne se réduisent plus à simplifier les parcours de souscription. Par ailleurs, les acharnés du modèle économique des APIs trouveront là un exemple à méditer, l'avantage concédé à l'emprunteur reflétant automatiquement une source de revenus potentielle.

À lire : Ne tirez pas sur l'assurance !

Le livre d'Éric Mignot (cofondateur de +Simple) intitulé « Ne tirez pas sur l'assurance ! » est disponible depuis un an mais je le découvre seulement maintenant (il aura fallu qu'Éric me le mette directement entre les mains, merci !). Je ne peux que chaudement le recommander à tous ceux qui veulent comprendre les mutations profondes du secteur.

Depuis quelques années, entre transformation « digitale » et pression croissante de l'« AssurTech », le malaise s'installait, jusqu'à la sorte de rupture qu'ont constituée la crise sanitaire et le « scandale » des pertes d'exploitation (d'une poignée de restaurateurs) non indemnisées. Pourtant, le divorce entre assurés et assureurs est issu de la convergence, aujourd'hui, d'une variété de facteurs, dont certains remontent à plusieurs siècles. Et il sera impossible de recoller les morceaux sans les appréhender tous.

Fondamentalement, le cœur de la problématique pourrait se résumer à un constat générique : la mission et les mécanismes de l'assurance sont devenus totalement opaques pour la majorité de la population. Pour beaucoup de nos concitoyens, elle représente des coûts injustifiés et la frustration atteint son comble à l'occasion d'un sinistre pour la prise en charge duquel il faut se battre, sans jamais être sûr d'obtenir gain de cause. Or, derrière cette observation, se cachent des causes multiples.

La première d'entre elles est à rechercher dans la création même de la notion d'assureur. Tant que les garanties mutuelles se négociaient entre pairs, chacun des participants savait exactement quelle était la raison d'être (et les limites) de son engagement. Dès qu'un intermédiaire s'est immiscé dans le dispositif, notamment dans le but de l'industrialiser, le jeu est devenu plus flou. Puis, quand ce nouveau métier s'est massifié et, dans la foulée, financiarisé à outrance, il a perdu le contact avec le client.

Si la responsabilité des fournisseurs est conséquente, elle n'est pas exclusive. La déconnexion trouve aussi des origines dans le contexte, en particulier réglementaire, et chez les « usagers ». L'instauration d'une obligation d'assurance (pour l'automobile, l'habitation, diverses spécificités professionnelles…) a ainsi créé un comportement biaisé chez les bénéficiaires, à qui personne n'essaie d'expliquer le bien-fondé du produit imposé et l'encourage de la sorte à se concentrer sur le meilleur prix… ou à frauder.

Il est également souvent question de l'opposition entre l'individualisme forcené de nos contemporains et la tendance à l'hyper-collectivisation des risques par les compagnies. Il faudrait probablement lui ajouter le mouvement général de la société vers la (sur)protection et l'évitement du danger (en France, par exemple, le nombre d'accidents de la route a été divisé par 5 au cours des 50 dernières années, pour un trafic en forte hausse !), qui peut facilement procurer une sensation d'inutilité de l'assurance.

Face à ces obstacles, il n'existe pas une solution universelle. Aux côtés de la pédagogie, la priorité est naturellement d'évacuer la focalisation sur leurs produits caractéristique des acteurs traditionnels et de replacer le client au centre des préoccupations. Les efforts devront porter sur la simplification des démarches et sur une personnalisation qui aide le consommateur ou l'entrepreneur à faire les bons choix (et pas qui encourage l'optimisation opérationnelle), comme le proposent Éric et ses équipes de +Simple.

À l'heure où émergent de nouveaux risques majeurs (cybercriminalité, dérèglement climatique…), les enjeux de l'assurance prennent une dimension d'autant plus critique qu'ils sont de moins en moins envisagés par les victimes potentielles… La restauration de la confiance devient donc une urgence absolue. En remontant à sa source, « Ne tirez pas sur l'assurance ! » donne les clés pour y parvenir. Il ne restera plus ensuite qu'à tirer (symboliquement) sur les assureurs qui n'auront pas suivi ses conseils…

Climat : la solution n'est pas chez le voisin

La sensibilisation et la formation de leurs collaborateurs constituent les premières étapes dans la marche vers l'adoption de politiques environnementales pertinentes dans les grands groupes. Encore faut-il qu'elles embrassent les problématiques les plus pressantes. NatWest nous fournit une triste illustration de sa préférence pour l'esquive.

En instaurant, pour un montant d'1,5 millions de livres, une collaboration avec le département spécialisé de l'université d'Édimbourg pour la conception d'un cursus en ligne de 12 semaines sur le climat, le groupe britannique ne ménage certes pas ses efforts. Son ambition est de faire suivre le programme par plus de 16 000 employés (soit environ un quart de ses effectifs totaux), essentiellement les personnels qui sont en contact avec la clientèle et leurs principaux responsables, d'ici à 2024.

Bien qu'il soit également évoqué le besoin de développer les conversations sur les questions environnementales entre collègues, la priorité absolue portée par l'initiative est sans conteste d'aider les conseillers à introduire cette dimension dans leurs échanges avec leurs clients professionnels, autant dans la nécessité pour les entreprises de maîtriser leurs émissions de gaz à effet de serre que dans l'identification et l'exploitation des opportunités en tout genre que recèlent les démarches vers l'impact zéro.

Or ce positionnement induit immédiatement un horrible soupçon. Quand on voit la multiplication des produits « verts » commercialisés par NatWest (comme ses concurrents), à travers tous ses métiers, le doute est permis : les nouvelles compétences qu'acquerront les banquiers ne sont-elles pas avant tout le bagage indispensable du vendeur de demain ? Et, sous couvert de développement durable, l'objectif final n'est-il pas simplement d'assurer la croissance des résultats avec un catalogue repeint ?

Cependant, même si les intentions de la banque sont sincères, il y a bien plus fâcheux dans son approche : en se focalisant presque exclusivement sur l'assistance à l'optimisation du bilan écologique de ses clients, elle cède à la tentation tellement courante (dans tous les segments de la société, du grand public à la sphère politique) de faire reposer le cœur de son engagement en matière de changement climatique sur les actions de tierces parties, en passant sous silence son inertie interne.

Il est certainement plus simple d'encourager les clients à prendre soin de la planète… que de renoncer au financement des énergies fossiles (pour ne prendre que cet exemple, sur lequel se concentre le projet bank.green) et, après tout, à l'heure des comptes, l'entourloupe fera parfaitement illusion. Jusqu'à ce que les entreprises sur lesquelles s'exerce la pression, ainsi que, peut-être, les collaborateurs qui sont chargés de leur diffuser la bonne parole, placent l'institution financière face à ses contradictions.

Après la vague des grosses ficelles de communication, le « greenwashing » semble désormais se faire plus subtil. Mais il n'est pas plus admissible, surtout quand la méthode adoptée vise d'abord à reporter le poids de la transition sur autrui. Que les banques accompagnent leurs clients vers des comportements vertueux est une bonne idée (et une composante normale d'une approche RSE complète), mais uniquement si elle vient en complément de la réduction concrète de leurs impacts environnementaux directs.

La monétisation des données de santé arrive

Quelques jours à peine après l'annonce d'un partenariat entre Nokia et la jeune pousse Equideum Health en vue de la mise en œuvre d'une place de marché des données individuelles de santé, les deux entreprises doublent la mise à travers un projet de recherche destiné à démultiplier les opportunités d'exploitation de ce fabuleux trésor.

Il existe aujourd'hui un déséquilibre propice à l'émergence de ce genre d'initiatives, entre les professionnels (de l'industrie pharmaceutique, des organismes scientifiques, des pouvoirs publics…) désireux de profiter de la manne d'information générée par notre environnement « digital » et les consommateurs qui en détiennent la propriété. Comme dans toutes les occasions similaires où l'offre et la demande peinent à se rencontrer, l'apparition de plates-formes d'intermédiation vient simplifier les relations.

Aux uns est promis un accès universel et homogène, sans la complication administrative d'une gestion de consentements à renouveler à chaque fois, à des jeux de données beaucoup plus riches et diversifiés que ceux qu'ils captent dans leurs périmètre d'intervention habituel. Aux autres est garanti un traitement sécurisé et éthique du secret de leur vie privée, une faculté de contrôler très précisément les droits d'usage qu'ils accordent… et une rémunération, directe ou sous forme de réductions d'impôts.

Naturellement, pour les individus qui alimentent le système, il s'agit toujours, au moins en partie, d'un marché de dupes : en raison même de leur nombre, les montants qu'ils peuvent espérer percevoir resteront généralement modestes, plutôt d'ordre symbolique, tandis que le courtier, qui consolide les volumes importants susceptibles de séduire ses clients, engrangera des revenus significatifs. D'emblée, l'équation économique (relevant d'une longue traîne) ne paraît guère favorable à ces petits fournisseurs.

Dans la première incarnation de la solution de Nokia et Equideum, l'objectif est de collecter et stocker les données des participants, afin de les mettre à la disposition des demandeurs. La plate-forme en est donc dépositaire et responsable. Or, en dépit du recours à la blockchain (agité comme si elle constituait une recette magique), la confiance en son opérateur représente un facteur clé d'adoption, d'autant plus critique que la matière dont il est question ici, autour de la santé, est extrêmement sensible.

Parce que, dans ce registre, la partie n'est pas gagnée, les deux sociétés explorent d'ores et déjà d'autres approches, permettant de mieux assurer la protection de la confidentialité (dans certaines circonstances). Le principe retenu consiste à ne plus extraire et copier l'information mais à réaliser les calculs nécessaires là où elle est produite, notamment dans les objets connectés, et, idéalement, à ne transmettre au bénéficiaire que des résultats anonymes, assemblés pour créer un modèle statistique, par exemple.

La prise de position sur le marché des données de santé, au potentiel gigantesque, crée évidemment des tentations irrésistibles. Mais le passage à l'action est semé d'embûches. Non seulement faut-il prendre en compte des réglementations parmi les plus strictes mais il faut également rassurer ceux qui sont invités à partager un peu de leurs secrets. Ce dernier volet est le plus complexe, car, si la conformité d'un algorithme d'apprentissage automatique fédéré (FedML, un cas de ce que je décris ci-dessus) est démontrable, il sera plus difficile de convaincre le citoyen lambda de son innocuité…

Reconnaître une entreprise pilotée par la tech

Depuis quelques années, les grands groupes du secteur financier sont prompts à se présenter comme des entreprises technologiques. Mais leurs prétentions reflètent-elles une quelconque réalité ? Dans un court billet de blog, Mark P. McDonald (Gartner) liste une dizaine de critères afin de vérifier si, a minima, ils sont pilotés par l'informatique.

Pour commencer, la réflexion doit naturellement se placer à un niveau stratégique. Le premier indice à identifier est donc l'existence d'une vision, d'objectifs et de priorités clairs, qui ne se résument pas à des perspectives financières, et dont il est facile de déterminer les causalités, notamment technologiques. Plus précisément, le plan proposé doit clarifier, pour chaque cible envisagée, les conditions à remplir et les obstacles à lever. Le prochain défi à relever est toujours connu avant de lancer le moindre chantier.

Pas question, par exemple, d'affirmer une ambition de croissance des ventes de 25% en se contentant de supposer que la sélection et la mise en œuvre de nouveaux outils permettront de la satisfaire comme par magie. Le raisonnement qui relie les deux propositions doit être éclairé. Une conséquence sera probablement le besoin d'investir dans des solutions personnalisées, conçues pour le besoin exprimé, au détriment des choix de produits du marché contraints par la maîtrise des coûts d'implémentation.

Cependant la différence se fait déjà en amont, lors de la définition de la stratégie. Dans les organisations en pointe, celle-ci est en effet directement alimentée et guidée par les opportunités technologiques qui se présentent et sont susceptibles de créer un avantage concurrentiel. Le mécanisme inverse, consistant à établir les orientations puis, seulement, à rechercher et concevoir les plates-formes autorisant leur exécution, représente un asservissement de la créativité nuisible à une libération profonde du potentiel.

Tous ces leviers tendent alors à renforcer un impératif évident, quoique encore ignoré dans la plupart des grandes structures : les décisions en matière d'informatique relèvent des métiers… et non d'une direction des systèmes d'information dédiée (souvent perçue comme un centre de coûts, de surcroît). Quand la responsabilité des demandeurs (internes) se limite à allouer des budgets et approuver des projets soumis par les équipes de la DSI, la symbiose n'est pas réalisée et les dérives sont proches.

En arrière-plan, il est nécessaire d'abaisser – sinon entièrement éliminer – les murs qui se dressent au sein de l'organisation et avec son écosystème, car aucune entité isolée ne peut détenir l'ensemble des réponses attendues. Il est donc indispensable d'ouvrir la porte à tous les contributeurs possibles, afin de bâtir collaborativement des solutions optimales. Il faut, enfin, admettre que la technologie doit constamment évoluer avec l'activité : l'idée de logiciels déployés pour des années (décennies ?) n'a plus cours.

L'appropriation intime de la technologie passe par son intégration transparente dans une approche de réalisation globale des objectifs (métier), sans poser de frontière a priori, notamment sur les projets individuels. L'investissement informatique s'inscrit dans une continuité de la stratégie de l'entreprise, il ne peut pas être encadré indépendamment de celle-ci. Corollaire en guise de conclusion : la technologie supporte avant tout le développement, non les réductions de coûts et autres améliorations d'efficacité.

La conformité à l'âge de pierre

Pendant que la plupart des institutions financières se gargarisent des opportunités que leur ouvrent la science des données et l'intelligence artificielle, la réalité révèle d'innombrables occasions perdues de capitaliser sur une exploitation basique de l'information. Exemple avec un exercice de conformité réglementaire à La Banque Postale.

Sous prétexte de respecter ses obligations de connaissance de ses clients, entreprises en l'occurrence, l'établissement envoie chaque année une demande de justificatifs au représentant légal. En 2022, pour la première fois me semble-t-il, une option de dépôt de documents électroniques sur un site web dédié a été mise en place, alors que les échanges se déroulaient jusqu'à maintenant exclusivement par courrier classique (La Poste oblige !), ce qui reste tout de même possible pour ceux qui le souhaitent.

Si nous étions encore en 2010, peut-être nous réjouirions nous d'un tel progrès vers la dématérialisation des démarches. Malheureusement, nous sommes en 2022 et l'avancée est à mille lieux de ce que nous sommes en droit d'attendre d'une banque. Aujourd'hui, il devrait être inconcevable de solliciter un client pour des pièces – copie des statuts, extrait K-Bis (sorte de carte d'identité des sociétés), nomination des responsables, résultats financiers… – qui, dans la majorité des cas, sont disponibles publiquement.

Il s'agit d'abord d'une aberration en termes d'efficacité opérationnelle. Au lieu de dilapider des ressources précieuses pour analyser des fichiers électroniques téléchargés sur le portail ou numérisés à leur arrivée dans la boîte à lettre, prendre en compte leur hétérogénéité, leurs défauts et autres erreurs, inévitables quand il est fait appel à une procédure manuelle, puis gérer les retards et les relances…, une collecte automatisée à la source représenterait un puissant facteur de fiabilité, de rapidité et d'économies.

Il serait en outre judicieux de s'inquiéter de l'impact de ces requêtes récurrentes sur l'expérience utilisateur. Quand La Banque Postale s'adresse à des entrepreneurs, elle devrait soupçonner qu'ils sont plus enclins à consacrer leur temps à leur métier plutôt qu'à le perdre en paperasserie administrative. Peut-être ne faut-il que 10 minutes afin d'accomplir la formalité… mais il n'en faut pas plus pour ouvrir un compte dans une banque concurrente moins arriérée et oublier définitivement ces désagréments.

Devant une situation aussi navrante, une offre telle que celle de Wenalyze, que j'évoquais ici récemment, prend toute sa valeur. Même pour les acteurs qui n'envisagent pas de collaborer avec une startup pour ce type de besoin, elle prouve que la captation automatique des données est une hypothèse réaliste, probablement beaucoup moins complexe à mettre en œuvre que les modèles d'apprentissage automatique avec lesquels les départements marketing essaient de fidéliser les clients écœurés.

Les institutions financières se plaignent régulièrement des coûts toujours croissants qu'engendre la pression réglementaire mais, au vu de ce genre de dérives, ne devraient-elles pas d'abord s'en prendre à elles-mêmes et à leur terrible incapacité à développer des solutions optimisées. Lorsqu'une alternative, facile à concevoir, combine rationalisation et amélioration de l'expérience client, comment peuvent-elles encore faire le choix d'une approche sans imagination, héritée de pratiques antédiluviennes ?

MACSF enrichit sa communauté de la santé

En 2021, dans le sillage de la crise sanitaire, MACSF a concocté un espace communautaire en ligne pour sa clientèle de professionnels de santé. Depuis peu, elle lui a ajouté une rubrique de petites annonces spécialisées. Mais, après les échecs de tant de projets similaires, est-il possible qu'elle réussisse à capter une audience significative ?

A priori, l'idée paraît d'autant plus naturelle que la mutuelle s'adresse à une population précisément ciblée : le pas semble simple à franchir de rassembler ces personnes autour des sujets qui les préoccupent en leur fournissant un lieu sur le web où elles peuvent échanger librement avec leurs pairs. En l'ouvrant aussi aux non adhérents, ainsi qu'aux établissements dans lesquels ses membres exercent, MACSF prend en outre une posture de leader sur son domaine de prédilection, au-delà de son métier.

La plate-forme repose principalement sur des forums de discussion, répartis dans quelques grandes catégories – professions ou spécialités (médecins, infirmiers, étudiants, vétérinaires…) et une poignée de thématiques plus génériques (COVID, vie de retraité, assurance…). Chacun peut y poser des questions, donner son avis, partager des conseils… Par ailleurs, MACSF organise de temps à autre des challenges (plutôt ludiques), assortis de récompenses (en chèques cadeaux) dans un but d'animation.

Et, depuis le mois d'avril, une section de petites annonces complète donc ce panorama. Imaginée et développée en réaction à une vague de mouvements (ou, à tout le moins, de désirs de changement) dans le milieu de la santé, largement éprouvé par la pandémie, elle permet à tous les participants, individus et structures, de proposer et rechercher des locaux ou de diffuser des offres et demandes d'emploi. Le service est totalement gratuit (seule l'inscription préalable est requise) et opéré sans aucun intermédiaire.

L'objectif est, bien entendu, d'enrichir la palette de fonctions déployées, de manière à multiplier les opportunités d'interactions pour les utilisateurs. Il faut bien avouer que, après presque un an de mise en œuvre, le succès du dispositif est encore loin d'être acquis : à ce jour, le site affiche (officiellement) environ 2 600 membres et moins de 5 000 contributions. Il reste à espérer que les 8 annonces publiées jusqu'à maintenant seront suivies de nombreuses autres, de manière à dynamiser un peu ces résultats !

Cependant, rien ne garantit que cette nouveauté suffira à accélérer l'adoption, handicapée par différents facteurs, qu'il serait également judicieux d'ajuster. En premier lieu, l'animation laisse à désirer : ce ne sont pas deux petits concours qui sont susceptibles de déclencher l'engouement et sa propagation virale, indispensables en phase de démarrage. Une participation active aux discussions, voire le lancement proactif de thématiques d'intérêt général, serait probablement nécessaire.

Plus profondément, se pose ensuite la question de l'arrivée tardive de cette Communauté MACSF : en 2022, les professionnels visés n'ont-ils pas déjà trouvé, peut-être depuis longtemps, les espaces d'échange qui répondent à leurs besoins ? Et, comme dans toutes les initiatives du même genre (qu'on voit s'étioler au bout de quelques mois ou quelques années), il conviendrait de réfléchir en amont sur la valeur différenciatrice qu'apporte l'entreprise porteuse : en quoi sa démarche est-elle légitime et attractive ?

Personetics aide à maîtriser les découverts

Personetics n'est certainement pas la première entreprise de la FinTech à promettre de prédire les découverts bancaires des consommateurs, mais sa toute dernière annonce à néanmoins quelques atouts à faire valoir, en particulier à travers son positionnement spécifique qui vise à aider les établissements à proposer des solutions à leurs clients.

Il n'est guère étonnant que le sujet surgisse ainsi sur le devant de la scène, alors que, depuis plusieurs mois, les grandes banques américaines éliminent, les unes après les autres, le principe des frais de découvert tellement décriés. Une fois ce pas majeur franchi, elles sont naturellement à l'affut des moyens d'éradiquer le problème lui-même. La démarche sera probablement plus difficile à envisager partout où ces pénalités restent une source de revenus importante, mais il faudra bien y penser un jour…

Dans cette perspective, l'approche de Personetics, qui prend la forme d'une capacité supplémentaire parmi ses multiples modèles analytiques appliqués aux données de transactions, consiste à évaluer en permanence la probabilité pour chaque compte connecté de passer dans le rouge, assortie de l'horizon de temps dans lequel le risque est identifié. L'information est alors transmise à l'institution financière, qui peut décider, selon ses propres critères, de prendre des mesures afin d'éviter la survenue de l'incident.

Cependant, le système pousse ici le principe un cran plus loin. Les algorithmes de l'éditeur fournissent notamment une indication des causes profondes de l'accroc anticipé, schématiquement réparties en quatre catégories : la personne vivant au jour le jour (qui fait tout juste face à ses dépenses), un accident de parcours perturbateur (perte de revenu, maladie…), un mauvais calcul d'échéance dans un moment d'équilibre précaire (tel que le prélèvement du loyer juste avant la réception du salaire…) ou une erreur de gestion sur un compte isolé, dans une situation globale positive.

Avec un taux d'exactitude des prédictions qui atteindrait 70%, ce complément d'explication autorise la mise en place d'une recommandation proactive personnalisée pour chaque occurrence, entre, par exemple, une incitation à régulariser la position dangereuse par un virement depuis un compte d'épargne (dans le dernier cas) ou la suggestion de recourir à un crédit (sur un événement exceptionnel). Grâce à la connaissance intime du contexte, les conseils ont plus de chances d'être suivis et d'avoir l'effet escompté.

Personetics considère qu'un accompagnement de ce niveau, qui peut contribuer à réduire le stress des millions d'individus concernés régulièrement, représente un facteur d'amélioration de la relation avec le client, et donc de sa satisfaction et de sa fidélité. Il ne faut toutefois pas négliger la possible mauvaise perception d'un dispositif très intrusif. Les modalités selon lesquelles la banque s'approprie l'outil, en exploite les résultats et émet ses recommandations seront absolument déterminantes pour son acceptation.

Hormis avec quelques rares startups, qui se positionnent généralement comme prêteuses de secours, le traitement des découverts est aujourd'hui encore très largement réactif, jusque dans les mécanismes de période de grâce destinés aux étourdis. Cet héritage historique d'une ère de rentabilisation outrancière de la fragilité des consommateurs doit désormais laisser place à une logique sans équivoque de service au client, dont, heureusement, les technologies modernes facilitent la mise en œuvre.

AmEx offre un conseil financier à ses porteurs

La clientèle aisée historique d'American Express représente une cible idéale pour le conseil patrimonial. C'est la raison pour laquelle l'entreprise a noué un partenariat avec Vanguard afin d'offrir un tel service à ses porteurs de carte américains. Malheureusement, la démarche ne semble pas aussi aboutie qu'elle mériterait de l'être.

Grâce à cette collaboration, les clients d'American Express sont invités à ouvrir un compte sur la plate-forme de gestion financière INVEST qui leur est dédiée et qui est une déclinaison de la solution de robot-investissement standard de Vanguard. Les conditions d'accès et de fonctionnement sont relativement classiques, avec un parcours d'entrée en relation commençant par un questionnaire de profilage et d'appétence au risque, un minimum de dépôt de 10 000 dollars et des frais plafonnés à 0,50%.

Le petit plus (?) de l'établissement traditionnel est matérialisé par la possibilité d'obtenir un entretien de 30 minutes avec un professionnel afin d'affiner les objectifs d'épargne et les stratégies de pilotage du portefeuille. Les clients ayant engagé un montant supérieur à 100 000 dollars disposent, quant à eux, d'une option de conversations illimitées avec les experts. Cette pratique pose toutefois question alors que les acteurs nativement « digitaux » ont tendance à ne mettre aucune restriction aux contacts téléphoniques.

En revanche, quelques vrais avantages sont réservés aux utilisateurs d'American Express. Outre la gratuité durant les 90 premiers jours, ils bénéficient de points sur leur compte de carte, utilisables comme toutes les récompenses collectées sur leurs achats habituels (y compris leur transfert vers les hôtels et voyagistes affiliés), en proportion du niveau moyen annuel de leurs actifs (à partir de 50 000 dollars, tout de même !).

L'initiative d'American Express représente un complément intéressant à sa précédente aventure expérimentale avec BodesWell. Cette dernière vise à promouvoir la planification financière à 360° entièrement automatisée auprès d'une population d'américains moyens, non éligible à un service de haut de gamme, tandis que, avec Vanguard, elle introduit une approche mieux adaptée à ceux qui, sans être réellement fortunés, possèdent un patrimoine significatif, leur ouvrant la porte d'un accompagnement personnalisé.

En dépit de son positionnement optimal, INVEST ressemble, sous son incarnation actuelle, à une simple opération de marketing et manque de la sorte une opportunité extraordinaire. À l'ère de l'émergence de la finance enfouie, se contenter de promouvoir le produit d'un tiers, assorti de quelques privilèges originaux, paraît en effet résolument anachronique (et tellement conforme aux vieilles méthodes d'American Express !). La mise en place d'une logique disruptive de gestion de patrimoine intégrée au cœur de l'expérience du porteur de carte serait infiniment plus pertinente et convaincante !