L'autre leçon du succès de Nickel

Le mois dernier, Nickel annonçait avoir dépassé le cap des 2,5 millions de clients et l'importance de l'événement était renforcée il y a quelques jours par sa mise en avant dans les résultats trimestriels de sa maison mère, BNP Paribas. Comment expliquer un tel succès pour ce modèle très singulier de relation bancaire ? Et que dit-il de l'état du secteur ?

Pour comprendre le phénomène, il faut d'abord identifier qui sont ces consommateurs qui choisissent le compte des bureaux de tabac. En supposant qu'ils se déterminent en fonction des promesses de la communication officielle, il s'agit principalement de personnes recherchant une offre économique, transparente et de proximité. Soit exactement l'intersection entre les acteurs « digitaux » (et leurs approches gratuites ou presque) et les établissements traditionnels (et leurs réseaux d'agences).

Renversons maintenant la question et essayons de discerner les raisons qui les découragent d'adopter ces solutions existantes, qui semblent pourtant, a priori, répondre à la plupart des besoins. Du côté des banques 100% à distance, le frein majeur est, selon toute vraisemblance, la défiance vis-à-vis des outils numériques (souvent due à un déficit de maîtrise et d'assurance) et la crainte, un peu irrationnelle, de se retrouver seul face à des difficultés, qui, quand elles concernent l'argent peuvent se révéler vitales.

Pour les enseignes classiques, le premier handicap apparent serait le coût, surtout quand il ajoute aux forfaits de base des frais divers et variés, imprévisibles, sur toutes sortes d'opérations. Mais le raisonnement est un peu court. Car l'écart entre les propositions de valeur est (théoriquement) considérable (en tous cas beaucoup plus qu'avec les néo-banques), entre un distributeur de produits simples et une institution mettant à la disposition de ses clients conseil et accompagnement personnalisés.

Naturellement, une partie de la population n'est pas prête à payer pour ces avantages (à tort, la plupart du temps). Mais, pour la majorité, la réalité crue est que le service n'est pas à la hauteur de son prix. Quand l'assistance qui leur est délivrée perd en qualité, voire disparaît totalement, les déçus se reportent inévitablement sur le concurrent le moins cher. Et, dans ces circonstances, ceux qui veulent conserver un interlocuteur humain ne se préoccupent plus de son expertise financière et se contentent d'un buraliste.

Étant aux première loges pour observer ces mouvements, il n'est guère surprenant que BNP Paribas ait, avant les autres, engagé une initiative afin de (re)mettre en place un véritable dispositif de conseil. Ses résultats apparemment concluants illustrent d'ailleurs clairement, s'il était nécessaire, qu'il existe une attente à combler. Malheureusement, la facturation directe de ce bénéfice risque d'accroître le déséquilibre entre clientèles aisées et défavorisées, ces dernières étant abandonnées à leur sort (et à Nickel).

Malgré tout, les enseignements à tirer de la réussite du trublion sur une (vaste) niche coincée entre humain et « digital » restent bien l'impératif, pour les historiques, de restaurer leurs capacités d'accompagnement personnalisé, en gardant en tête qu'il ne peut se résumer aux moments dans lesquels survient l'opportunité de vendre un produit, et, pour les nouveaux entrants, de focaliser leurs efforts sur la confiance numérique qu'ils doivent inspirer, qui peut également passer par un modèle de conseil de haut vol.