L'expérience intégrée selon Uber

Depuis ses débuts, Uber a bâti son succès sur la transparence de son expérience utilisateur, notamment par son intégration invisible du paiement. La même préoccupation conduit également sa division pour les entreprises à proposer à celles-ci une connexion directe aux principales plates-formes de gestion de dépenses professionnelles.

La démarche prend tout son sens quand on découvre, dans une étude ^[PDF] américaine indépendante, que les déplacements terrestres et les repas figurent parmi les catégories les plus fréquentes de frais remboursés aux salariés et qu'Uber figure en tête des enseignes les plus populaires. Plus de 200 000 sociétés de toutes tailles recourent ainsi à ses services dédiés pour le transport et l'alimentation de leurs collaborateurs, en particulier lors de leurs voyages d'affaires, mais aussi pour leurs clients et invités.

Que ce soit dans le but de faire gagner un peu de temps et d'énergie, toujours précieux, dans les petites structures ou d'industrialiser les processus des grands groupes, la solution proposée par le champion des VTC repose sur un échange d'information automatique avec la plupart des outils de pilotage des notes de frais utilisés par les directions financières. La liste comprend désormais une douzaine de logiciels, que viennent tout juste de rejoindre deux acteurs de premier plan, Brex et Ramp.

Le bénéfice le plus visible d'une telle combinaison, extrêmement facile à mettre en œuvre (en quelques clics), est la simplification des traitements administratifs, d'une part pour l'employé, qui se débarrasse de la sorte des corvées de conservation des reçus et de suivi de ses demandes de remboursement, et, d'autre part, pour les responsables de la comptabilité, pour lesquels les données nécessaires sont disponibles immédiatement, affectées et réconciliées sans intervention de leur part et sans risque d'erreur.

Mais ce n'est pas tout ! L'intégration opère à double sens et autorise, entre autres, l'implémentation de restrictions personnalisées sur les usages, que ce soit sur le type de dépense ou le montant engagé, éventuellement soumis à la sélection d'un code d'imputation prédéfini (par exemple pour la répartition sur le budget de tel ou tel projet ou selon un compte client), avec un blocage a priori dès la commande. Le résultat est un meilleur respect des politiques en vigueur, sans effort supplémentaire.

Dans cette initiative comme dans l'ensemble de sa stratégie, Uber offre un archétype de la gestion financière dans l'ère « digitale » : considérée comme une activité périphérique ou un accessoire indispensable mais sans valeur intrinsèque, elle doit, autant que possible (et les technologies modernes permettent d'envisager l'hypothèse dans d'innombrables situations), être enfouie au plus profond des parcours client, jusqu'à disparaître complètement. Et, de toute évidence, si les institutions historiques ne s'emparent pas de la tendance, d'autres savent saisir ces opportunités.