Clés pour la collaboration banque-FinTech

Aujourd'hui, dans la plupart des institutions financières, les stratégies d'innovation s'appuient sur de jeunes de pousses – notamment issues du prolifique écosystème de la FinTech. Malheureusement, ces collaborations ne produisent pas toujours les résultats escomptés. Un exemple australien nous procure trois idées permettant d'éviter le pire.

Entre la prolifération de petits acteurs agiles qui ciblent les problématiques les plus sensibles du secteur avec une agilité incomparable et l'envie qui se répand dans les grands groupes de réduire les coûts et les risques de leurs initiatives internes (aux taux de succès souvent médiocres, incidemment), le choix de recourir à des compétences externalisées pour le développement de nouveaux produits, de nouveaux modèles d'affaires… n'est peut-être pas optimal mais il est facilement compréhensible.

L'exercice n'est cependant pas sans danger. Certes, la flexibilité d'une petite structure accoutumée à avancer très vite autorise des cycles d'expérimentation rapides susceptibles d'aboutir à une solution opérationnelle en temps record. En revanche, si elle est en permanence confrontée aux lourdeurs de l'entreprise qui la sollicite, elle perdra son avantage. D'autre part, quand l'accélération se fait – ou semble se faire – au prix de la sécurité ou de la conformité réglementaire, la recette ne fonctionnera pas.

Lorsque la Bendigo and Adelaide Bank, établissement de taille moyenne à la réputation d'excellence pour son service client, a élaboré, à partir de 2016, un projet de création d'une banque « digitale » pour les jeunes adultes, Up, elle a été confrontée à ces dilemmes. Elle s'est finalement lancée avec un partenaire technologique local dont elle souhaitait exploiter l'expertise en matière d'expérience utilisateur et de design, entre autres. Trois grands principes d'organisation constituent les clés de sa réussite.

Tout d'abord, le seul moyen d'éviter les frictions entre deux cultures opposées – celle d'une firme importante et celle d'une PME, l'une régie par des procédures rigides et l'autre fondée sur la réactivité – consiste à assembler une équipe composite pour le projet, prenant alors quasiment la forme d'une startup autonome. Ce dernier point implique (naturellement) une délégation du pouvoir de décision à ses membres, avec un accès direct aux plus hautes instances dirigeantes de la banque.

En complément, la gestion du risque doit être implémentée d'emblée dans les processus. Il s'agit en premier lieu de préciser les limites du cadre initial, à travers un jeu de garde-fous spécifiques prédéfinis (par exemple autour des modalités d'intégration avec les systèmes existants). Mais ce sont également des exigences particulières – autant sur des critères réglementaires que d'architecture informatique ou autres – qui sont introduites au tout début des réflexions sur chaque fonction à ajouter.

Enfin, la confiance est un facteur central pour le bon déroulement des opérations, ne serait-ce qu'en raison de l'indépendance accordée dans l'ensemble de la démarche. Il n'est donc pas souhaitable de s'embarquer dans une aventure ambitieuse avec un fournisseur inconnu (retenu à la suite d'un appel d'offres ouvert ?). Mieux vaut commencer par apprendre à se connaître, à l'occasion de chantiers relativement modestes, et s'assurer ainsi de la capacité mutuelle à travailler ensemble.

En synthèse et en généralisant, pour une innovation performante dans le secteur financier, il faut une équipe de confiance disposant d'une large autonomie et encadrée par des mécanismes formels (et intégrés) de contrôle des risques. Encore une fois, rien de révolutionnaire dans ces conseils, mais ils méritent d'être toujours rappelés !