La centricité client commence par l'organisation

À chaque nouvelle rupture (plus ou moins) technologique, la même question se pose dans les grands groupes : où en positionner la responsabilité dans l'organisation. Les directions digitales ont ainsi proliféré depuis plusieurs années (sans toujours produire d'excellents résultats)… mais l'intelligence artificielle rebat aujourd'hui les cartes.

Dans ces débats, le cabinet Forrester tend globalement à préconiser la création d'un poste unique pour la supervision du digital, des données et de l'IA, en arguant d'une exigence d'efficacité face aux interdépendances manifestes entre ces thématiques et, surtout, de cohérence stratégique. À l'occasion d'un entretien avec un représentant de l'australienne CommBank, les analystes présentent cependant une approche un peu différente, qui combine cet ensemble avec un centrage explicite sur le client.

Le raisonnement sous-jacent est un prolongement logique de celui que tient Forrester. Intelligence artificielle et digital sont étroitement liés, auxquels se rattache automatiquement la donnée, qui en constitue la matière première essentielle. À ces domaines, dont l'alignement est critique, la banque ajoute « simplement » le client car ses efforts en la matière visent à mieux le servir, d'une manière ou d'une autre, dans le cadre d'interactions qui se déroulent déjà en majorité via des canaux numériques.

Cette structuration n'exclut pas un pilotage spécifique complémentaire, notamment par différentes entités dédiées à la gestion de l'information et la science des données ou encore par le responsable de l'IA qui doit arriver prochainement. Mais quand ceux-là se chargent de gouvernance, de définition de solutions, de mutualisation des moyens…, le Dr. Michael Baumann, rattaché hiérarchiquement au directeur de la banque de détail, porte les projets axés sur des objectifs d'amélioration de l'expérience client.

Dans ce contexte, la mesure de la performance s'appuie non sur des indicateurs techniques mais sur des instruments destinés à évaluer la satisfaction des utilisateurs : progression du Net Promoter Score (NPS), taux d'adoption des nouvelles fonctions déployées, diminution des réclamations… Il s'agit de vérifier objectivement que l'ambition affichée de réduire le stress des clients, leur donner confiance dans leur contrôle sur leur argent, améliorer leur bien-être financier… est effectivement atteinte.

Naturellement, il ne suffit pas de définir un organigramme pour optimiser le fonctionnement d'une entreprise. Néanmoins, l'intégration de l'intelligence artificielle et du digital au niveau du métier est un premier pas primordial vers la compréhension des enjeux que ces sujets embarquent, bien au-delà de seules considérations technologiques. Et leur rattachement à une équipe qui priorise les besoins des clients, en espérant qu'elle s'acquitte dignement de sa tâche, est d'autant plus prometteur.