Mick Simonelli a passé 5 années à la tête de l'innovation chez USAA, marquées par quelques succès importants. Aujourd'hui indépendant, il consacre son énergie à aider les institutions financières à suivre la même voie. Un article de la revue Bank Systems & Technology résume une de ses interventions, à l'occasion d'une conférence organisée par le cabinet d'analystes Celent.
La présentation, consacrée aux freins culturels à l'innovation, commençait par une analogie avec une expérimentation réalisée dans les années 70. Dans celle-ci, un groupe de singes est progressivement habitué à ne plus tenter d'atteindre une banane placée au sommet d'une échelle, en les arrosant d'eau glacée chaque fois que l'un d'eux s'en approche. Lorsqu'un nouveau singe est introduit, ses congénères le rossent dès qu'il essaie de s'emparer du fruit tentateur, même si la douche n'est plus activée.
A l'extrême, il est possible de remplacer progressivement tous les individus par d'autres, n'ayant jamais subi l'arrosage ; ils vont continuer à reproduire le comportement qu'ils ont appris de ne pas cherche à prendre la banane. Conclusion, il est très facile d'habituer quelqu'un à éviter le risque et, encore plus dramatique, à la longue, les motivations sont oubliées : si la question était posée aux singes de leur inhibition (et qu'ils eussent la capacité de répondre), ils expliqueraient probablement qu'il en a toujours été ainsi.
Dans l'entreprise, l'attitude des collaborateurs face à l'innovation est souvent du même ordre que celle des singes face à la banane : beaucoup sont tentés d'y goûter mais ils sont rapidement découragés par l'organisation, qui entretient une peur « ancestrale » de la nouveauté, dont les raisons profondes ont été totalement perdues de vue. Premières recommandations (générales) pour contrer cette culture : ne pas avoir peur de la banane et ne pas dégoûter les autres de s'en emparer…
Concrètement, comment cela se traduit-il ? Dans la plupart des grandes structures, il existe une fonction d'innovation, sous une forme ou une autre. Il peut s'agir de l'organisation d'un événement régulier (les « prix de l'innovation »), ou, avec un peu plus de maturité, de la mise en place d'une équipe avec des ressources dédiées (dans un « lab », par exemple). Mais, pour une réelle efficacité, la cible idéale devrait être l'innovation systématique, dans laquelle tous les collaborateurs sont acteurs, soutenus par des encouragements et des moyens appropriés.
Pour y parvenir, il faudra respecter quelques étapes incontournables, qui sont aussi les critères d'une évaluation de la situation initiale : définition d'une stratégie d'innovation à l'échelle de l'entreprise (formalisée, claire et partagée), allocation de ressources (humaines et financières), mise en place et adaptation des processus, maîtrise des rouages de l'organisation (afin de savoir ce qui fonctionne), connaissance de l'environnement concurrentiel, compréhension profonde de la culture (notamment les freins et les accélérateurs de l'innovation).
En agissant, petit à petit, sur chacun de ces leviers, il redeviendra enfin possible – et excitant – pour les singes de se précipiter sur la banane, sans plus jamais avoir peur des conséquences que ce geste peut avoir…
La présentation, consacrée aux freins culturels à l'innovation, commençait par une analogie avec une expérimentation réalisée dans les années 70. Dans celle-ci, un groupe de singes est progressivement habitué à ne plus tenter d'atteindre une banane placée au sommet d'une échelle, en les arrosant d'eau glacée chaque fois que l'un d'eux s'en approche. Lorsqu'un nouveau singe est introduit, ses congénères le rossent dès qu'il essaie de s'emparer du fruit tentateur, même si la douche n'est plus activée.
A l'extrême, il est possible de remplacer progressivement tous les individus par d'autres, n'ayant jamais subi l'arrosage ; ils vont continuer à reproduire le comportement qu'ils ont appris de ne pas cherche à prendre la banane. Conclusion, il est très facile d'habituer quelqu'un à éviter le risque et, encore plus dramatique, à la longue, les motivations sont oubliées : si la question était posée aux singes de leur inhibition (et qu'ils eussent la capacité de répondre), ils expliqueraient probablement qu'il en a toujours été ainsi.
Dans l'entreprise, l'attitude des collaborateurs face à l'innovation est souvent du même ordre que celle des singes face à la banane : beaucoup sont tentés d'y goûter mais ils sont rapidement découragés par l'organisation, qui entretient une peur « ancestrale » de la nouveauté, dont les raisons profondes ont été totalement perdues de vue. Premières recommandations (générales) pour contrer cette culture : ne pas avoir peur de la banane et ne pas dégoûter les autres de s'en emparer…
Concrètement, comment cela se traduit-il ? Dans la plupart des grandes structures, il existe une fonction d'innovation, sous une forme ou une autre. Il peut s'agir de l'organisation d'un événement régulier (les « prix de l'innovation »), ou, avec un peu plus de maturité, de la mise en place d'une équipe avec des ressources dédiées (dans un « lab », par exemple). Mais, pour une réelle efficacité, la cible idéale devrait être l'innovation systématique, dans laquelle tous les collaborateurs sont acteurs, soutenus par des encouragements et des moyens appropriés.
Pour y parvenir, il faudra respecter quelques étapes incontournables, qui sont aussi les critères d'une évaluation de la situation initiale : définition d'une stratégie d'innovation à l'échelle de l'entreprise (formalisée, claire et partagée), allocation de ressources (humaines et financières), mise en place et adaptation des processus, maîtrise des rouages de l'organisation (afin de savoir ce qui fonctionne), connaissance de l'environnement concurrentiel, compréhension profonde de la culture (notamment les freins et les accélérateurs de l'innovation).
En agissant, petit à petit, sur chacun de ces leviers, il redeviendra enfin possible – et excitant – pour les singes de se précipiter sur la banane, sans plus jamais avoir peur des conséquences que ce geste peut avoir…
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