Parce que Google se trouve aujourd'hui menacé par l'exode des talents, facilement tentés par l'aventure de la création d'entreprise, et parce que, après sa récente restructuration, le géant du web a désespérément besoin de trouver de nouvelles idées pour relancer sa croissance, il met en place une nouvelle structure d'innovation, inspirante.
L'initiative, baptisée Area 120, sera établie sur les fondations du fameux dispositif des « 20 % », qui permettait aux collaborateurs d'affecter un cinquième de leur temps de travail à un projet indépendant de leur rôle dans l'organisation (mais validé par un responsable). Parmi les plus connus, les services GMail et AdSense sont nés de la sorte. Cependant, dans une société qui compte dorénavant plusieurs dizaines de milliers d'employés, il devenait probablement nécessaire d'adopter une nouvelle approche.
C'est donc un incubateur interne qui prendra le relais. Son fonctionnement est calqué sur les standards du genre : les salariés désireux de se lancer devront présenter un plan d'affaires à une équipe de sélection. S'ils parviennent à convaincre de la valeur de leur concept, ils pourront alors s'y consacrer à plein temps pendant quelques mois. Après cette phase d'émergence de solution, ils pourront solliciter un financement auprès de Google et fonder leur « startup », qui restera alors relativement proche de sa génitrice.
Si l'intégration de la démarche dans Google plutôt que dans Alphabet – qui semble pourtant plus propice aux innovations de rupture – peut surprendre, elle est finalement logique. Non seulement s'agit-il pour le moteur de recherche d'explorer des pistes d'évolutions pour son modèle historique avant qu'il ne soit cannibalisé par un nouvel entrant, mais, de plus, les projets portés par ses collaborateurs restent vraisemblablement dans des domaines connexes à leur activité professionnelle régulière.
En perspective, les défis auxquels est confronté Google sont plus ou moins les mêmes pour les grands groupes du monde entier, qui commencent à rencontrer des difficultés à séduire et fidéliser les jeunes les plus brillants et qui brandissent l'étendard de l'innovation comme unique voie de salut pour l'avenir. Malheureusement (?), les incantations ne suffiront pas à faire changer la situation : il faut passer à l'action. En la matière, l'exemple donné avec l'Area 120 peut constituer une base de réflexion solide.
Ouvrir un espace dédié aux « intrapreneurs » – dans lequel la créativité peut s'exprimer plus librement que dans les organisations conventionnelles – offre en effet l'opportunité de développer (plus) rapidement des produits et services originaux, tout en procurant aux collaborateurs un moyen de « sortir du cadre » sans avoir automatiquement à quitter leur emploi (en acceptant toutefois qu'il puisse s'agir d'une option, à terme). Mais une telle approche est-elle seulement envisageable dans une entreprise traditionnelle ?
L'initiative, baptisée Area 120, sera établie sur les fondations du fameux dispositif des « 20 % », qui permettait aux collaborateurs d'affecter un cinquième de leur temps de travail à un projet indépendant de leur rôle dans l'organisation (mais validé par un responsable). Parmi les plus connus, les services GMail et AdSense sont nés de la sorte. Cependant, dans une société qui compte dorénavant plusieurs dizaines de milliers d'employés, il devenait probablement nécessaire d'adopter une nouvelle approche.
C'est donc un incubateur interne qui prendra le relais. Son fonctionnement est calqué sur les standards du genre : les salariés désireux de se lancer devront présenter un plan d'affaires à une équipe de sélection. S'ils parviennent à convaincre de la valeur de leur concept, ils pourront alors s'y consacrer à plein temps pendant quelques mois. Après cette phase d'émergence de solution, ils pourront solliciter un financement auprès de Google et fonder leur « startup », qui restera alors relativement proche de sa génitrice.
Si l'intégration de la démarche dans Google plutôt que dans Alphabet – qui semble pourtant plus propice aux innovations de rupture – peut surprendre, elle est finalement logique. Non seulement s'agit-il pour le moteur de recherche d'explorer des pistes d'évolutions pour son modèle historique avant qu'il ne soit cannibalisé par un nouvel entrant, mais, de plus, les projets portés par ses collaborateurs restent vraisemblablement dans des domaines connexes à leur activité professionnelle régulière.
En perspective, les défis auxquels est confronté Google sont plus ou moins les mêmes pour les grands groupes du monde entier, qui commencent à rencontrer des difficultés à séduire et fidéliser les jeunes les plus brillants et qui brandissent l'étendard de l'innovation comme unique voie de salut pour l'avenir. Malheureusement (?), les incantations ne suffiront pas à faire changer la situation : il faut passer à l'action. En la matière, l'exemple donné avec l'Area 120 peut constituer une base de réflexion solide.
Ouvrir un espace dédié aux « intrapreneurs » – dans lequel la créativité peut s'exprimer plus librement que dans les organisations conventionnelles – offre en effet l'opportunité de développer (plus) rapidement des produits et services originaux, tout en procurant aux collaborateurs un moyen de « sortir du cadre » sans avoir automatiquement à quitter leur emploi (en acceptant toutefois qu'il puisse s'agir d'une option, à terme). Mais une telle approche est-elle seulement envisageable dans une entreprise traditionnelle ?
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