Comment ING adresse le risque comportemental

Éveillée tôt à l'impact des biais cognitifs sur ses processus internes, ING a mis en place dès 2018 une cellule de gestion du risque comportemental. Son rôle a pris une dimension supplémentaire après la révélation récente d'une défaillance de ses mécanismes de lutte contre le blanchiment. Deux collaboratrices de la banque racontent.

Aux prémices de la réflexion figurent les mêmes observations que celles de Marc Van Rymenant dans son approche de l'expérience client : 98% de nos décisions sont pilotées par notre cerveau limbique, câblé pour réagir le plus rapidement possible et conditionné pour la fuite du danger ou la recherche de récompenses, laissant la portion congrue à la rationalité du cortex. Dans un domaine où une bonne part des tâches restent confiées à l'intelligence humaine, ces constats scientifiques créent un risque spécifique.

Sans constituer le cœur du problème, dans la plupart des cas, les « défauts » inconscients, tels que la méfiance automatique entre les départements de l'organisation, même quand ils sont supposés concourir à un objectif commun, ou la réticence à s'approprier un sujet « venu d'en haut », se retrouvent régulièrement à l'origine des risques, financiers ou autres, auxquels la banque fait face. Hélas, étant particulièrement difficiles à cerner, parce que généralement peu tangibles, ils sont fréquemment ignorés.

ING, au contraire, les aborde de front avec son équipe spécialisée, dont la mission est double. La première consiste à découvrir et analyser les faiblesses comportementales qui mettent en danger le fonctionnement normal de la banque et introduisent des failles dans ses systèmes de protection. La seconde, ensuite, se focalise sur l'identification de solutions. Elle s'appuie aussi, pour ce faire, sur la recherche en neuroscience, en exploitant la théorie des nudges (notion qu'on pourrait traduire par coups de coude).

Mirea Raaijmakers (photo par Floris Heuer) & Nikki Isarin – ING

Les deux volets ont notamment été appliqués, avec succès, aux fonctions de connaissance des clients (KYC). Sur cet exemple, la phase d'exploration a d'abord permis de repérer deux insuffisances majeures, classiques dans le cadre d'un processus où interviennent une vaste diversité d'acteurs. Ainsi, certaines des personnes impliquées ne percevaient pas le sujet comme un défi partagé, tandis que la méconnaissance de leurs interlocuteurs, de leurs besoins et de leur rôle, induisaient chez d'autres une attitude de repli, sur leur groupe d'appartenance, et de rejet des clans externes.

Les corrections apportées, imaginées à l'occasion de « nudge labs » prenant la forme de séances de créativité collective, ne sont pas spectaculaires mais elles s'avèrent efficaces. Pour l'une, qui reste à généraliser, il s'agissait de chercher à établir une mesure continue du progrès et à célébrer ensemble les résultats, dans le but d'ancrer dans les esprits la cible unique de tous les efforts individuels. Pour l'autre, c'est une simple signature dynamique des courriels qui procure un sentiment de participation à une communauté.

Telle est justement la « magie » du nudging, du moins quand il est employé à bon escient et manié correctement, que de pouvoir faire évoluer les comportements « indésirables » sans requérir des moyens considérables, tout en atteignant – grâce à son adossement aux « réflexes » du cerveau limbique pour s'enraciner sans contraintes, sans y penser – des taux de réussite sans commune mesure avec ceux des démarches coercitives et autoritaires habituelles des structures hiérarchiques traditionnelles.