Les néo-banques s'essoufflent-elles ?

Au détour d'un article d'American Banker, un analyste de Celent s'inquiète de la viabilité de nombreuses néo-banques en raison de leur incapacité à dépasser la phase initiale d'hyper-croissance caractéristique des startups – par acquisition forcenée de nouveaux clients – et à diversifier leur offre en vue d'atteindre la rentabilité.

Naturellement, l'actualité récente interpelle, avec, entre autres, l'arrêt des activités de Xinja et l'absorption de 86400 par la filiale « digitale » de NAB (en Australie) ou encore la menace qui planerait selon certains observateurs sur la britannique Monzo (et quelques autres). Ces disparitions prématurées soulignent une potentielle faiblesse dans les modèles de développement classiques quand la conjoncture rend soudain aléatoire l'accès aux capitaux qui les alimente en attendant l'atteinte du point d'équilibre.

Pourtant, le phénomène n'a rien d'exceptionnel. Il s'agit même du danger qui guette l'immense majorité des jeunes pousses, de tous secteurs : la perte de confiance des investisseurs conduit directement à la mort. Et la réponse à ce défi n'est ni simple ni unique. Elle peut passer par une accélération de la recherche de profitabilité et plusieurs approches sont envisageables. Elle pourrait également s'appuyer sur une meilleure maîtrise des coûts de la croissance et, là encore, différents leviers se présentent.

La proposition de Stephen Greer s'inscrit résolument dans la première option, en insistant sur la nécessité pur les néo-banques d'étendre leur gamme de produits au-delà des basiques (compte courant, carte de paiement, épargne simple), en particulier vers le crédit et l'investissement. L'idée n'est pas dénuée de sens dans une logique de fidélisation : les clients séduits d'abord par l'offre élémentaire verront leurs besoins évoluer et risquent de se tourner vers la concurrence si leur fournisseur leur fait défaut.

En revanche, dans les conditions d'aujourd'hui, ces domaines sont affectés par des rendements faibles (qui obligent aussi les établissements historiques à explorer d'autres pistes pour préserver leurs marges) et ne peuvent donc pas être raisonnablement considérés comme des directions propices à la rentabilité à court ou moyen terme ! D'une certaine manière, la suggestion de diversification relève donc plus ici d'un réflexe mimétique inspiré par le statu quo que d'une véritable analyse des enjeux du secteur.

Afin d'esquisser une solution, il semble impératif de reprendre l'histoire à son origine. Ainsi, la promesse des néo-banques à leurs débuts était de procurer une expérience utilisateur inédite et cette seule qualité devait être leur principal facteur d'attraction et le moteur de leur expansion. Malheureusement, l'introduction de la gratuité des services – pour grandir plus vite – a dénaturé le modèle, détournant l'attention des clients de l'essentiel vers le futile et creusant un gouffre économique insoutenable.

Désormais, elles rencontrent des difficultés sur tous les plans à cause de ces choix. D'une part, leur différenciation dans les opérations du quotidien tend à s'estomper, parce que leurs recettes « digitales » finissent, après plusieurs années, par s'imposer jusque dans les institutions les moins agiles. D'autre part, elles se trouvent contraintes, pour limiter l'hémorragie financière, d'instaurer de plus en plus d'options payantes qui détruisent leur argument de vente vedette. Alors, la spirale de la croissance s'enraye.

Face à un tel constat, et bien que la leçon arrive un peu tard pour quelques stars de la FinTech, il vaut de noter que Starling Bank, ayant adopté une stratégie plus équilibrée, tend à démontrer que la dérive n'était pas une fatalité… Plus généralement, la leçon à tirer des ratés est l'exigence (fréquemment oubliée), pour des startups qui opèrent dans le temps long d'une relation bancaire, de se maintenir en permanence à la crête de l'innovation, de manière à conserver leur avance sur l'industrie traditionnelle.

Dans cette perspective, la prochaine étape à franchir sera incontestablement l'intégration d'une vraie dimension de conseil, surtout dans une vision d'assistance au bien-être financier à 360°, qui constitue à la fois un point de faiblesse de plus en plus criant des acteurs historiques, donc une opportunité à saisir, et une possible source de revenus (pas obligatoirement directe, d'ailleurs). Seule une évolution de cet ordre permettra de concrétiser la « disruption » promise et l'émergence de l'ère industrielle de la FinTech.