Gestion de l'obsolescence selon NAB

À l'occasion de la journée internationale du droit des femmes, l'australienne NAB met en lumière le parcours de la directrice générale de sa filiale « digitale » et nous offre de la sorte un aperçu de sa stratégie de lutte contre l'obsolescence technique, qui mériterait d'inspirer bien d'autres institutions financières autour de la planète.

Déjà peu après ses débuts en 2008, Ubank devenait poisson pilote pour sa maison mère, quand celle-ci désirait remplacer son cœur de système vieillissant. Plutôt que de risquer un « big bang » dont on a vu au fil des ans les dégâts qu'il pouvait causer au moindre incident, il s'agissait de mettre d'abord en place la nouvelle solution dans un périmètre fonctionnel restreint (concernant tout de même 300 000 clients, à l'époque) afin de l'éprouver en conditions réelles avant de la déployer à grande échelle.

Une douzaine d'années plus tard, dans le sillage de l'arrivée de Philippa Watson à la tête de la structure (et de ses 600 employés), il fallait se rendre à l'évidence : l'infrastructure en place n'était plus en mesure de répondre correctement à l'évolution permanente des besoins des clients. L'acquisition d'une « pure » néo-banque en difficulté à ce moment-là, 86400, dont le socle technologique paraissait optimal, représentait alors une opportunité idéale en vue de procéder à une deuxième vague de modernisation.

Dès la finalisation de l'opération, en mai 2021, le plan de convergence a commencé à être exécuté. Pendant huit mois, les deux entités opéraient en parallèle, jusqu'à la migration de l'ensemble des clients et des produits – couvrant non seulement les moyens de paiement et la gestion de budget, mais aussi l'épargne et le crédit immobilier – sur la plate-forme cible, qui s'est déroulé sans heurts et enregistre maintenant une croissance soutenue et se classe au sommet des enquêtes de satisfaction.

L'expérience de NAB est tout.à fait remarquable pour au moins trois raisons. La première réside dans la prise de conscience de l'accumulation rapide de la dette technique dans une institution financière. Tandis que la plupart des entreprises du secteur conservent des composants anciens, qui peinent à suivre le rythme des transformations, Ubank perçoit nettement le danger de décrochage face aux attentes des jeunes générations qu'elle cible en priorité… et agit concrètement avant de se trouver devant le dilemme insondable du coût exorbitant d'une rénovation tardive.

Deuxième aspect intéressant de la démarche, le changement de position sur les fondations d'une banque : si la première génération reposait largement sur un logiciel du marché (fourni par Oracle, en l'occurrence), le véritable cœur de la seconde itération est son moteur d'expérience client, ultra flexible et extensible, fruit d'un développement spécifique. Là encore, le déclencheur est l'admission qu'il est impossible de faire preuve de la réactivité nécessaire sans posséder un contrôle absolu sur son destin.

Enfin, le délai relativement court dans lequel s'est réalisée la fusion démontre qu'une décision prise sans excès de pression mais en anticipant les problématiques qui vont s'additionner les unes aux autres en cas d'atermoiements permet de maîtriser le budget et les risques d'une telle transition. On peut supposer, en outre, que la répétition d'un grand chantier de ce genre à intervalles proches (à l'échelle de l'attrition des équipes) permet de conserver un historique de connaissances facilitant la tâche.

En conclusion, Ubank et Philippa Watson fournissent une excellente illustration de la valeur d'une approche pro-active du pilotage de l'obsolescence informatique, à mille lieues des comportements d'autruche souvent rencontrés dans l'industrie.