La règle est connue de tous les entrepreneurs : il faut savoir admettre un revers tôt, en profiter pour apprendre de ses erreurs et pour mieux rebondir vers le succès. Pour les analystes de Gartner, cette leçon devrait aussi s'appliquer aux grandes organisations et ils fixent même un seuil à son efficacité : accepter des taux d'échec de 20 à 28% serait la norme à viser pour atteindre l'agilité qu'exige le monde moderne.
En fait, c'est presque une injonction qui est formulée (à l'endroit des gestionnaires de portefeuilles de projets mais généralisable), justifiée par une conjonction de forces internes et externes à l'entreprise, parfois contradictoires. En premier lieu, la complexité croissante des systèmes et l'infiltration des technologies dans toutes les pores de l'organisation ne laissent pas entrevoir d'amélioration à court terme des mauvais taux de réussite actuels des projets. Au contraire, les demandes qui s'accumulent sur des équipes déjà surchargées ne peuvent que faire empirer la situation présente.
A cela, il faut encore ajouter les aléas induits par le métier ou par le "marché", qui peuvent par exemple aboutir à des solutions obsolètes le jour où elles sont mises en production. L'ensemble de ces facteurs génèrent des risques qu'il n'est plus possible de maîtriser et qui doivent donc être acceptés comme tels. En parallèle, la pression sur les budgets s'accentue et le besoin de justifier la rentabilité des projets est toujours plus fort. La seule réponse possible sera donc d'admettre la réalité et de considérer que les échecs sont "normaux".
Cependant, au fur et à mesure que cette "philosophie" pénétrera dans l'organisation, les pratiques devront évoluer. Car pour répondre aux défis, en particulier financiers, il va devenir indispensable d'accélérer la détection des "canards boiteux" et apprendre à les arrêter rapidement (en tous cas beaucoup plus tôt que ce n'est le cas aujourd'hui). Ce sera le moyen de réduire les coûts, de tirer efficacement les leçons des erreurs commises et, globalement, de rendre l'entreprise plus agile et capable de s'adapter à un environnement extrêmement volatil.
Malheureusement, la mise en application n'est pas aussi simple que la théorie. Détecter les échecs avant qu'ils n'aient pris une ampleur démesurée demande en effet une discipline, rarement déployée dans les organisations existantes, passant notamment par des systèmes d'alerte adaptés, des critères d'évaluation de succès rigoureux et formalisés, des revues régulières (et non uniquement dans les phases initiales des projets, comme c'est souvent le cas), réalisées par des acteurs objectifs et indépendants...
Avec la maturité, il faudra également penser à catégoriser le portefeuille, afin de conserver, malgré tout, une certaine maîtrise des risques. Ainsi, il pourrait être utile de gérer avec des processus spécifiques des projets identifiés a priori comme "exploratoires", pour lesquels la probabilité d'échec admissible est plus élevée et qui feraient alors l'objet d'une surveillance rapprochée (et néanmoins bienveillante).
Voilà donc encore un domaine dans lequel les grandes entreprises ont beaucoup à apprendre des startups, qui maîtrisent déjà, de manière plus ou moins consciente, ces exigences. Leur capacité à mettre fin sans délai à une activité, à "pivoter" (changer de stratégie) ou, plus modestement, à ajuster rapidement un modèle défaillant est sans conteste une qualité qui mériterait d'être émulée.
En fait, c'est presque une injonction qui est formulée (à l'endroit des gestionnaires de portefeuilles de projets mais généralisable), justifiée par une conjonction de forces internes et externes à l'entreprise, parfois contradictoires. En premier lieu, la complexité croissante des systèmes et l'infiltration des technologies dans toutes les pores de l'organisation ne laissent pas entrevoir d'amélioration à court terme des mauvais taux de réussite actuels des projets. Au contraire, les demandes qui s'accumulent sur des équipes déjà surchargées ne peuvent que faire empirer la situation présente.
A cela, il faut encore ajouter les aléas induits par le métier ou par le "marché", qui peuvent par exemple aboutir à des solutions obsolètes le jour où elles sont mises en production. L'ensemble de ces facteurs génèrent des risques qu'il n'est plus possible de maîtriser et qui doivent donc être acceptés comme tels. En parallèle, la pression sur les budgets s'accentue et le besoin de justifier la rentabilité des projets est toujours plus fort. La seule réponse possible sera donc d'admettre la réalité et de considérer que les échecs sont "normaux".
Cependant, au fur et à mesure que cette "philosophie" pénétrera dans l'organisation, les pratiques devront évoluer. Car pour répondre aux défis, en particulier financiers, il va devenir indispensable d'accélérer la détection des "canards boiteux" et apprendre à les arrêter rapidement (en tous cas beaucoup plus tôt que ce n'est le cas aujourd'hui). Ce sera le moyen de réduire les coûts, de tirer efficacement les leçons des erreurs commises et, globalement, de rendre l'entreprise plus agile et capable de s'adapter à un environnement extrêmement volatil.
Malheureusement, la mise en application n'est pas aussi simple que la théorie. Détecter les échecs avant qu'ils n'aient pris une ampleur démesurée demande en effet une discipline, rarement déployée dans les organisations existantes, passant notamment par des systèmes d'alerte adaptés, des critères d'évaluation de succès rigoureux et formalisés, des revues régulières (et non uniquement dans les phases initiales des projets, comme c'est souvent le cas), réalisées par des acteurs objectifs et indépendants...
Avec la maturité, il faudra également penser à catégoriser le portefeuille, afin de conserver, malgré tout, une certaine maîtrise des risques. Ainsi, il pourrait être utile de gérer avec des processus spécifiques des projets identifiés a priori comme "exploratoires", pour lesquels la probabilité d'échec admissible est plus élevée et qui feraient alors l'objet d'une surveillance rapprochée (et néanmoins bienveillante).
Voilà donc encore un domaine dans lequel les grandes entreprises ont beaucoup à apprendre des startups, qui maîtrisent déjà, de manière plus ou moins consciente, ces exigences. Leur capacité à mettre fin sans délai à une activité, à "pivoter" (changer de stratégie) ou, plus modestement, à ajuster rapidement un modèle défaillant est sans conteste une qualité qui mériterait d'être émulée.
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