Android Pay copie Apple… et le dépasse

L'échec de son premier porte-monnaie mobile pouvait laisser imaginer que Google abandonnerait ses ambitions dans les paiements. Il n'en est rien ! L'annonce d'Android Pay confirme la poursuite de la stratégie engagée en 2011, tout en démontrant que le géant du web sait apprendre de ses erreurs et des expériences de ses concurrents.

En effet, ce qui ressort en premier lieu dans la présentation du nouveau service est sa ressemblance avec Apple Pay. Et après tout, quoi de plus logique, pour Google, que de s'inspirer de ce qui semble contribuer au succès d'une solution déployée depuis quelques mois ? La « tokénisation » des données des cartes et l'accès au paiement d'une simple pression du doigt sur le lecteur d'empreinte digitale (avec le futur OS « M ») figurent donc au menu d'Android Pay, pour renforcer la sécurité et améliorer l'expérience utilisateur.

Avec de tels arguments, Google a déjà conquis quelques partenaires importants, dont la plupart avaient aussi rapidement signé avec Apple : MasterCard, Visa, American Express et Discover du côté des réseaux de paiement, Bank of America, Chase, Citi, USAA, US Bank… pour les banques, ainsi que plusieurs grandes chaînes de commerce de détail. Par ailleurs, conséquence directe de l'acquisition de Softcard il y a quelques mois (qui prend enfin sens !), les principaux opérateurs américains acceptent désormais la pré-installation de l'application sur les téléphones qu'ils distribuent.

Android Pay ne se contente cependant pas d'être une réplique de l'offre d'Apple. La première différence visible est la possibilité pour les marchands d'intégrer aux paiements leurs offres promotionnelles et autres programmes de fidélité, qui deviennent ainsi accessibles de manière transparente. Les rumeurs évoquent l'arrivée imminente de cette capacité sur l'iPhone – via une extension du Passbook ? On se demande pourquoi elle n'a pas été implémentée plus tôt – mais Google semble avoir l'avantage, pour l'instant.

Un autre domaine susceptible de distinguer les approches des deux concurrents – mais qui reste étonnamment (?) passé sous silence dans la communication officielle – est celui de l'exploitation commerciale des données de paiement des consommateurs. La firme à la pomme a fermement rejeté cette éventualité (jusqu'à quand ?), tandis qu'elle constituait, jusqu'à maintenant, le cœur du modèle économique de Google, ce qui devrait perdurer, puisque les banques ne paraissent pas disposées à accorder à ce dernier les conditions financières offertes à Apple.

Enfin, dernière particularité, Android Pay se positionne déjà sur une vision de l'évolution des pratiques, à moyen terme. Indépendamment de son annonce principale, Google a ainsi présenté une expérimentation de « paiement mains libres » – à venir dans les McDonald's et les pizzeria Papa John's de San Francisco – avec laquelle le consommateur n'a qu'à indiquer son souhait de payer par Android Pay pour finaliser sa transaction (les détails de mise en œuvre restant hélas mystérieux).

Le concept rappelle inévitablement le précédent du « paiement automatique », que Square lançait en 2011 avec son application Card Case, dont l'échec – tout comme celui des quelques autres acteurs qui ont suivi la même voie – n'est certainement pas de bon augure. Quoi qu'il en soit, il s'agit d'une nouvelle preuve de la volonté de Google de poursuivre son engagement dans le secteur du paiement mobile, à travers des expérimentations aussi disruptives que nécessaire.

Sécurité à l'état de l'art, expérience client optimisée (du moins sur les futurs smartphones équipés de lecteurs d'empreinte digitale), disponibilité étendue (aux États-Unis, initialement)…, le paiement sans contact atteint enfin le même niveau de qualité sur Android et iOS ! À cette base, Google ajoute des composants de fidélisation qui devraient séduire les commerçants. Les efforts pour populariser la technologie deviennent décidément plus convaincants que jamais. Mais le plus intéressant – l'approche qui transformera réellement les comportements – reste toujours à venir…

Ce qui manque au partenariat BPCE-Facebook

Poursuivant une stratégie de relation à la fois « humaine et digitale », le groupe BPCE cherche actuellement à se renforcer sur le second volet et vient, pour ce faire, de signer un partenariat avec Facebook. Malheureusement, l'initiative, entièrement tournée vers l'extérieur, manque peut-être une partie de sa cible…

Quatre grands chantiers figurent au cœur de la collaboration qui se prépare entre la banque et le réseau social : la relation client, l'innovation, les ressources humaines et la communication. Si rien de concret n'est annoncé à ce stade, les réalisations devraient prendre rapidement forme, avec le lancement, dès l'automne prochain, de 4 ou 5 projets sur chacun des thèmes retenus. Ce vaste programme concerne toutes les enseignes du groupe dont, naturellement, les Banques Populaires et les Caisses d'Épargne.

Au premier abord, les chantiers énoncés portent une logique indiscutable. Ainsi, la communication sur les réseaux sociaux est désormais incontournable et la présence sur les plates-formes Facebook et Instagram ne pourra que bénéficier d'une coopération étroite entre les équipes impliquées. Il en est de même dans le registre de l'innovation, qui, pour le réseau social, tend progressivement à s'orienter vers les entreprises, afin d'accompagner sa recherche permanente de sources de revenus additionnelles.

Côté ressources humaines, Facebook n'est certes pas LinkedIn, mais sa position dominante auprès des jeunes générations – quoi qu'en pensent les Cassandre qui prédisent régulièrement son déclin – en fait un support utile pour attirer des talents dans un secteur qui a de plus en plus de difficultés à recruter. Au-delà de cette cible spécifique, les 28 millions d'utilisateurs réguliers de la plate-forme (dans l'hexagone) sont aussi un facteur non négligeable dans une approche modernisée de la relation bancaire.

À ce sujet, les médias se sont enflammés, imaginant un peu vite un déploiement de services financiers sur le réseau social. Or, autant il est aisé de mettre en place une plate-forme de contact et d'assistance, autant la prudence règne aujourd'hui quant à l'opportunité d'aller plus loin. La réticence exprimée par les consommateurs français vis-à-vis de l'idée de consulter leur compte sur Facebook et la propre expérience de BPCE avec le paiement sur Twitter (une recherche sur le mot-dièse « #envoyer » suffit à constater qu'il n'est plus utilisé) n'incitent pas à l'optimisme, de ce point de vue.

Voilà donc le périmètre de ce partenariat. Alors, la question brûle les lèvres : mais où sont donc les collaborateurs dans ce dispositif ? À moins que la communication officielle ne passe délibérément un si important volet sous silence, ils sont totalement absents ! Une lacune fort étrange alors que la fameuse relation « humaine et digitale » ne peut prendre corps sans une (r)évolution de la culture interne. Pour mémoire, en initiant une démarche similaire (il y a un an), AXA avait bien compris que cet enjeu était crucial.

En effet, si les employés ne sont pas embarqués dès le début dans sa transformation numérique, la stratégie de l'entreprise restera bancale, sans véritable cohérence entre ses deux « jambes ». Si les conseillers (ceux qui travaillent dans les agences) ne sont pas présents et actifs sur le réseau social, au contact direct des consommateurs, que devient l'expérience client ? Or, cette mutation ne pourra s'opérer spontanément et la mise en place d'une collaboration entre la banque et Facebook devrait impérativement prendre cet objectif en compte. Il mériterait même d'être en tête des priorités !

Quand le Bitcoin entre à l'université

Fermement convaincue que les monnaies virtuelles sont appelées à devenir incontournables dans un avenir proche, l'université Simon Fraser, au Canada, déploie actuellement une infrastructure d'acceptation de Bitcoin sur ses différents campus, de manière à sensibiliser les étudiants aux usages de la cryptodevise.

Sur les 3 sites de l'établissement, à Vancouver, Burnaby et Surrey, des automates spéciaux – fournis par la société Bitsent – vont donc être installés, permettant aux résidents de charger très simplement leur porte-monnaie numérique. Les librairies et quelques autres boutiques internes participent aussi à l'initiative, en acceptant les règlements en Bitcoin. Le lancement de l'opération, ces jours-ci, s'accompagne de promotions spécifiques, dont une distribution de bons d'achat, afin d'inciter les étudiants à adopter ce nouveau moyen de paiement.

L'idée est arrivée d'abord par le club Bitcoin de l'université, l'un des plus actifs du genre en Amérique du Nord. Elle a été rapidement retenue par l'administration, qui y voit un moyen de renforcer son positionnement en matière d'innovation. Surtout, elle s'inscrit dans sa stratégie de complémentarité entre l'enseignement académique et la mise en œuvre d'applications concrètes. Car le premier objectif visé avec ce projet est de faire appréhender aux étudiants les principes et les enjeux des cryptodevises. Et, naturellement, rien ne vaut la pratique pour y parvenir.

La démarche n'est pas pour autant dirigiste. L'ambition de ses promoteurs est, avant tout, de susciter la réflexion et le dialogue – entre étudiants et avec les enseignants – sur le Bitcoin, sur les monnaies virtuelles et, plus largement, sur les tendances disruptives du moment. En arrière-plan, se dessine également la perspective de faire de Vancouver une place de premier ordre pour la FinTech canadienne, voire – pourquoi pas ? – mondiale, dans le développement de laquelle l'université entend jouer un rôle de catalyseur.

Simultanément idéalisées par certains et diabolisées par les autres, les cryptodevises sont au centre de polémiques qui ne trouvent souvent leur origine que dans l'ignorance et l'incompréhension de leurs principes (complexes, il est vrai). Alors qu'il devient de plus en plus probable qu'elles s'introduiront progressivement dans notre vie quotidienne, l'éducation des futurs innovateurs s'impose logiquement. Cependant, il faudra rapidement envisager de prolonger les efforts auprès du reste de la population…

BankMobile, résolument différente

Elle se présente comme une banque 100% mobile, l'une des premières aux États-Unis. Contrairement aux « startups » plus connues, telles que Moven et Simple, elle a été fondée par une petite institution traditionnelle, Customers Bank. C'est peut-être cet héritage qui donne une certaine audace à BankMobile dans des domaines inattendus.

Son approche de la conquête des clients fait partie de ces originalités. Depuis peu, elle a commencé à organiser des échanges avec les étudiants – sa cible privilégiée – sur les campus universitaires. Ensuite, cet été, une campagne de rencontres avec les jeunes sera lancée dans les rues de New York, avant une possible extension à d'autres villes si les résultats sont positifs. Enfin, à la rentrée, la banque déploiera un réseau d'ambassadeurs afin de démultiplier sa force de frappe.

Le principe retenu dans ce dernier cas consistera à identifier, dans les universités, des « influenceurs » qui seraient intéressés à opérer une sorte de franchise BankMobile, dans une démarche entrepreneuriale, individuelle ou en groupe. Autrement dit, l'objectif est de transformer en prescripteurs quelques clients attachés à la marque. En pratique, grâce à une procédure d'ouverture de compte instantanée, sur mobile, il s'agira bien d'enrôler de nouveaux clients. Pas question de se contenter de communication et de marketing !

Loin de constituer un quelconque retour en arrière vis-à-vis du modèle sans agence, la mise en place de ce programme représente au contraire un prolongement dans le monde réel de ce qui caractérise le consommateur numérique du XXI^ème siècle (et encore plus celui de la génération Y) : au moment de choisir un nouveau fournisseur, il s'adresse (et accorde sa confiance) principalement à son entourage, pour obtenir les recommandations dont il a besoin. Dans ce contexte, disposer d'un relais de conseil parmi les étudiants devient un avantage extraordinaire pour une banque.

Dans un registre différent, BankMobile applique une perspective tout aussi décalée à l'éducation financière. Elle proposera ainsi un programme pédagogique sur 3 mois destiné à aider les consommateurs à réduire leurs dettes et à améliorer leurs pratiques budgétaires. Les cours – diffusés par messagerie, Google Hangouts et autres supports en ligne – seront conçus pour être entièrement accessibles depuis un smartphone. A court terme, une section dédiée sera même intégrée directement à l'application bancaire.

Visiblement, au-delà de son nom un peu réducteur, BankMobile est bien plus qu'une « simple » transposition des services financiers sur le téléphone. L'ensemble de sa stratégie concourt à séduire une cible de clientèle jeune, de préférence étudiante. Certes, il se trouve qu'elle est plus sensible aux usages mobiles, mais l'offre est également focalisée sur les difficultés quotidiennes de cette population (endettement en tête) et s'appuie sur ses comportements habituels (hérités des réseaux sociaux). Et c'est ainsi que se conçoit une véritable banque « centrée client ».

Information repérée sur le site Bank Innovation

La transparence transforme les comportements

Un mois après ses débuts, le service de comparaison des comptes courants basés sur des données réelles mis en place par GoCompare.com (au Royaume-Uni) démontre brillamment les vertus de la transparence. Selon une étude interne, les établissements challengers – aux offres mieux adaptées aux besoins de leurs clients – en ressortent en effet largement gagnants.

Rappelons tout d'abord que ce comparateur d'un nouveau genre repose sur l'initiative « midata » du gouvernement britannique, incitant les institutions financières à mettre à disposition de leurs clients les données de leurs transactions, dans un format standardisé. Lorsque l'utilisateur interroge le site de GoCompare.com, au lieu de choisir des critères de sélection plus ou moins subjectifs, il transmet ces informations (de manière sécurisée) et obtient en retour des recommandations fondées sur une estimation personnalisée des frais qu'il encourrait en fonction de son profil de client réel.

La différence par rapport au fonctionnement habituel (et universel) des services de comparaison en ligne peut sembler minime, il s'avère qu'elle est au contraire fondamentale. Ainsi, selon l'analyse de GoCompare.com, les 5 produits les plus populaires – c'est-à-dire ceux qui font l'objet d'un clic de consultation des détails – lors d'une comparaison assistée par les données « midata » rassemblent deux tiers des utilisateurs contre seulement 27% dans le cas des recherches traditionnelles.

Par ailleurs, les organisations concernées ne sont plus les mêmes : avec des résultats personnalisés, deux petits établissements gagnent significativement en visibilité, tandis que les géantes du secteur sont moins représentées – seules 2 des 6 premières banques du pays figurent en haut du classement. Enfin, ces écarts de préférence se retrouvent aussi vis-à-vis des statistiques de transferts de comptes, dans lesquelles les 2 outsiders de GoCompare.com n'apparaissent même pas parmi le top 5.

Il est ainsi prouvé sans aucune équivoque que la transparence est la meilleure arme dont peut disposer le consommateur dans sa lutte contre les promesses et les illusions du marketing. L'influence – souvent imperceptible – des campagnes publicitaires, des promotions et autres avantages superficiels que peuvent se permettre les grands groupes s'effondre dès que l'individu est placé devant la réalité concrète de sa situation, et non laissé seul face à des choix qu'il ne maîtrise jamais totalement.

C'est donc une victoire éclatante qui se dessine pour les promoteurs de l'initiative « midata », puisque leur objectif était de promouvoir une concurrence plus saine et plus efficace dans le secteur bancaire. Et l'idée sous-jacente que les acteurs du secteur seraient de la sorte contraints de proposer des solutions plus proches des besoins de leurs clients n'a pas été perdue par quelques petits établissements, plus agiles que les autres, qui en font désormais un facteur de différenciation concurrentielle tangible.

Les données de JPMorgan servent le bien public

Lorsqu'il est question d'exploiter le trésor d'information dont disposent les banques sur leurs clients et leurs comportements, les opportunités commerciales leur viennent généralement à l'esprit en priorité. Pour JPMorgan Chase, qui cherche peut-être à redorer ainsi son blason, l'idée est plutôt d'enrichir la connaissance, pour le bien public.

Une telle vision peut certes paraître pompeuse, surtout pour une institution financière, mais l'organisation que vient de mettre en place la géante américaine, inscrite dans sa politique de responsabilité sociale, mérite définitivement l'indulgence et l'intérêt. La vocation du « JPMorgan Chase Institute » est en effet de profiter des données accumulées par la banque pour réaliser des études approfondies sur un ensemble de thématiques touchant à la situation économique des États-Unis et de ses habitants.

Dirigé par une ancienne responsable du cabinet McKinsey, ayant aussi un passé dans l'administration américaine, ce « think tank » a pour objectif de procurer un éclairage beaucoup plus riche et plus précis que les études existantes – principalement statistiques – à l'ensemble des acteurs susceptibles d'en avoir l'usage, à commencer par les organismes gouvernementaux et les associations, mais également les entreprises. Tous pourront utiliser les résultats produits afin d'optimiser leurs choix et leurs prises de décisions, par exemple en matière de protection des consommateurs.

À titre d'illustration, le premier rapport produit par l'institut traite de la volatilité des revenus et de la consommation dans la population américaine. Basé sur un échantillon de 100 000 clients qualifiés (extraits des 27 millions de détenteurs de comptes de JPMorgan Chase) et de leurs 135 millions de transactions enregistrées sur 2 ans, complété de quelques sources de données externes, ce document ouvre une extraordinaire fenêtre sur une autre vision de la société américaine contemporaine.

Il ressort de cette analyse que les variations de revenus annuels sont conséquentes (7 américains sur 10 ont vu un écart de plus de 5% entre 2013 et 2014, qui atteint même plus de 30% pour un quart des individus). Le constat est identique du côté des dépenses, dans des proportions encore plus importantes. Pourtant, étonnamment, les deux versants de l'équation ne semblent pas corrélés. D'autre part, toutes les catégories de population – et non uniquement les plus fragiles – sont touchées par ces phénomènes.

Les spécialistes à l'origine de l'étude arrivent, entre autres, à la conclusion d'un défaut d'épargne généralisé. Ainsi, la plupart des consommateurs ne sont pas en mesure de faire face à une dépense imprévue dans une période de baisse de leurs revenus. Il est même possible de chiffrer (à environ 4 800 dollars) le « matelas » moyen nécessaire. Une telle information pourrait alors être utilisée pour orienter une politique ou promouvoir des outils favorisant la constitution d'une réserve d'argent.

À l'écart des tentations d'exploitation de données à des fins commerciales, toujours susceptibles de déclencher l'ire publique, JPMorgan Chase préfère investir dans une approche beaucoup plus positive pour son image, tout en prenant grand soin de rassurer sur les précautions relatives à la sécurité et à la protection de la vie privée qu'elle met en œuvre. Il ne fait cependant aucun doute que les résultats de ses études l'aideront aussi à améliorer ses propres services, grâce à la connaissance client acquise…

L'agilité reste un mirage

Dans le monde numérique actuel, l'agilité est devenue la qualité primordiale des projets, surtout quand ceux-ci sont destinés à produire les applications web et mobiles destinés à la clientèle. Naturellement, tous les acteurs du logiciel se sont emparés des méthodes « Scrum » et apparentées. Mais sont-ils vraiment agiles pour autant ?

Si je me pose cette question aujourd'hui, c'est que j'ai eu récemment l'occasion de me replonger (un peu) dans les problématiques des projets informatiques et de leur organisation. Naïvement, je pensais que, depuis la naissance (en 2001) du « Manifeste Agile » et de l'emphase que mettent les équipes de développement à s'en réclamer, les principes étaient maîtrisés et largement appliqués. Or, je découvre avec stupeur que, dans la plupart des cas, les mises en application sont caricaturales…

Ainsi, où est la participation active des clients à la validation des livrables (qui doivent être des logiciels opérationnels et non seulement des spécifications plus ou moins précises), que sont devenues l'acceptation permanente des changements et les négociations régulières sur les différentes fonctions attendues du produit désiré (et leurs priorités), quid des équipes pluri-disciplinaires auto-organisées et de la collaboration de proximité (dont les contacts quotidiens entre le métier et les développeurs)…?

Rarement les retrouve-t-on dans les grandes entreprises, où les bonnes vieilles méthodes – dont l'inusable cycle en V – continuent à régner malgré un (parfois) habile maquillage marketing. Dans la « vraie vie », la maîtrise d'ouvrage produit toujours son cahier des charges pour le compte du client. Une fois transmis au responsable du projet, ce document devient artificiellement un « backlog produit » servant de base à quelques itérations internes (et voilà pour l'agile !). Une fois qu'il est épuisé, le logiciel fini est finalement transmis aux testeurs… et les ennuis commencent…

La responsabilité de ces dérives est partagée. D'un côté, ce sont les demandeurs qui ne sont pas tout à fait raisonnables : ils veulent simultanément des projets flexibles – au cours desquels ils ont la possibilité, jusqu'au dernier moment, de changer les spécifications du produit à livrer – et un engagement ferme sur les délais et les coûts de réalisation du logiciel idéal décrit dans un cahier des charges qui n'est de surcroît jamais considéré comme un « backlog » dynamique. Une gageure, surtout lorsque c'est une société tierce qui est engagée pour exécuter ce miracle…

Pour leur part, les DSI et les sociétés de services ne sont pas innocentes non plus. En dépit de leur légendaire incapacité à maîtriser les coûts et délais des projets, elles préfèrent prolonger une situation qu'elles connaissent et dont elles savent manier tous les rouages que de se lancer dans de nouveaux modèles, où elles devront faire elles-mêmes preuve de flexibilité. Tant que le vernis d'agilité suffit à satisfaire les clients, pourquoi s'aventurer dans l'inconnu ? Et tant pis pour les promesses de solutions mieux adaptées aux besoins réels et à la qualité irréprochable…

Alors, que faudrait-il pour que l'agilité devienne une réalité ? En un mot : la confiance. Le commanditaire doit accepter que le produit qui sera livré ne peut être décrit a priori et que, par conséquent, son partenaire de développement ne peut s'engager sur son contenu. En revanche, ce dernier doit aussi comprendre la crainte de son client et savoir lui proposer une certaine garantie de résultat (nécessitant un peu de créativité) tout en le sensibilisant aux avantages qu'il tirera de cette nouvelle forme de collaboration…

Crédit Agricole : Points Verts et proximité

Il ne s'agit ni d'innovation (le concept date de plus de 20 ans) ni de technologie avancée. Pourtant, le réseau de Points Verts du Crédit Agricole – qui fait l'objet d'une petite note d'actualité et d'une vidéo sur le site de la banque – mérite certainement un détour, à une ère où les questions se font pressantes sur l'avenir des agences.

Les Points Verts sont des commerces de proximité – supérette, boulangerie, bureau de tabac… – dans lesquels les clients du Crédit Agricole peuvent réaliser un retrait d'espèces, très simplement, avec leur carte bancaire, via le terminal de paiement habituel. Leur raison d'être est de suppléer à la faible densité (relative) des agences et des GAB dans les zones rurales. Ils sont en effet déployés de manière à assurer la présence de l'institution dans toutes les communes de plus de 1 000 habitants.

Au total, le réseau Point Vert compterait ainsi environ 7 000 implantations sur le territoire, soit un niveau équivalent au nombre d'agences bancaires proprement dites. Ces partenaires du Crédit Agricole sont financièrement intéressés, puisqu'ils perçoivent une commission sur les opérations qu'ils traitent. Chacun trouve son compte dans ce dispositif : des services plus accessibles pour le consommateur, un relais de présence peu coûteux pour la banque et un complément d'activité – doublé d'un facteur d'attractivité et de fréquentation supplémentaire – pour le commerçant.

Dans un univers focalisé sur les technologies et la « digitalisation », il n'est pas inutile de se souvenir que la révolution numérique n'est pas uniformément répartie et qu'il faudra du temps avant que la banque mobile ne soit devenue la norme pour l'ensemble de la population. En attendant, il ne peut cependant plus être question de développer encore des réseaux d'agences déjà beaucoup trop denses. La solution proposée par Crédit Agricole avec ses Points Verts semble donc représenter un compromis idéal.

Il faut tout de même regretter que le système ne soit pas étendu à d'autres opérations que les seuls retraits d'espèces. L'encaissement de chèques (tel qu'il se pratique aux États-Unis), l'exécution de virements… pourraient constituer des ajouts utiles pour la clientèle visée. Il est vrai qu'il faudrait alors déployer une infrastructure plus élaborée (par exemple pour numériser les chèques). Mais n'est-ce pas, finalement, l'idée qui fait aujourd'hui le début de succès du Compte Nickel, dans les bureaux de tabac ?

Forte de son expérience, la banque verte est l'une des seules en France à disposer d'un début de solution au dilemme commun à tous les grands établissements traditionnels : comment rationaliser un réseaux de points de vente dont la fréquentation (et, par conséquent, la rentabilité) est en chute libre, sans abandonner les clients qui continuent à exiger une relation de proximité ? Le concept des Points Verts esquisse peut-être une stratégie de transition pour le Crédit Agricole…

En parallèle, il est assez ironique de constater que le même principe d'intégration des services financiers dans des boutiques existantes est aussi une pratique émergente dans quelques banques 100% à distance, telles que USAA dans les agences UPS ou, encore plus caractéristique, Actif Bank (en Turquie) et ses 9 000 relais locaux (à ce jour). Quoi qu'il en soit, il s'agit certainement d'un modèle d'avenir, au moins le temps que la transition numérique complète son œuvre…

L'API de trading ultra-simple de Big Data Trade

Découverte à l'occasion du premier « StartupBootCamp Fintech Fast Track » parisien, auquel j'étais convié cette semaine (comme mentor), Big Data Trade est une jeune pousse française qui marche sur les traces de Tradier, Quantopian et consorts, avec une offre d'API ultra-simple destinée à tous les développeurs s'intéressant au trading.

Ses fondateurs n'en sont pas à leur toute première aventure, puisque c'est par l'intermédiaire de leur précédente création – MoneyPush, une plate-forme de trading d'options binaires sur les devises – qu'ils ont identifié un nouveau besoin. C'est en effet parce qu'ils étaient régulièrement approchés par des utilisateurs et prospects à la recherche d'un accès direct aux marchés financiers – afin d'implémenter leurs algorithmes – qu'ils ont décidé de lancer Big Data Trade.

L'objectif visé est d'offrir une API (« Interface de Programmation Applicative ») aussi triviale que possible (basée sur un standard « REST », dont les fonctions ne demandent de fournir que quelques paramètres essentiels), de manière à permettre à des quants – amateurs ou professionnels – de déployer leurs modèles mathématiques en quelques heures, là où les solutions proposées par les acteurs traditionnels, avec toute leur complexité, requièrent souvent des dizaines de jours de travail rébarbatif.

Big Data Trade a fait le choix de fournir une API, qui peut paraître plus complexe à appréhender qu'une plate-forme de développement totalement intégrée (comme le fait, par exemple, Quantopian), pour (au moins) deux raisons. Tout d'abord, il s'agit de laisser l'entière liberté aux utilisateurs de recourir à leurs outils et langages de prédilection (Python, R…). Par ailleurs, la startup veut ainsi leur garantir la confidentialité et la sécurité des algorithmes qu'ils conçoivent et mettent en œuvre.

Car le modèle économique retenu repose essentiellement sur un abonnement mensuel – fixé à 30 euros par mois – et non (pour l'instant, du moins) sur une quelconque exploitation partagée des algorithmes (l'approche de Quantopian). Outre les quants, Big Data Trade cherche également à séduire les « purs » développeurs désireux de créer leur propre expérience de trading, web ou mobile, ce qui pourrait, en revanche, laisser augurer d'une évolution vers une offre B2B, semblable à celle de Tradier.

Il reste cependant beaucoup de chemin à parcourir (ce qui justifiait une participation au Fast Track, logiquement !). En particulier, seules des opérations sur les produits de son partenaire FXCM – quelques devises, matières premières et indices – sont actuellement mises à disposition à travers l'API de la jeune pousse. Côté données, les cours de ces mêmes valeurs sont évidemment accessibles (en « temps réel »), tandis qu'un flux d'actualité est proposé uniquement en démonstration, à ce stade. À suivre…

3 tendances marketing pour les DSI

Les directeurs informatiques commencent à en prendre conscience et, selon les analystes de Gartner, le mouvement va continuer à s'amplifier dans les années à venir : le marketing prend le contrôle direct d'une part croissante des budgets technologiques dans les grandes entreprises. La fuite en avant n'est pourtant pas inéluctable.

Afin d'y apporter une solution, il est important d'identifier ce qui motive cette « anomalie » dans les organisations. Or, le constat est trivial : dans le monde numérique actuel, l'expérience client est devenue le moteur essentiel de la compétitivité, qui requiert un accès rapide aux meilleures technologies. Malheureusement, si cette exigence est logiquement du ressort des DSI, le niveau de qualité de la collaboration entre celles-ci et les équipes marketing est souvent déficient et génère des frustrations.

Comme toujours, un premier pas dans la mise en place d'une relation plus fructueuse doit passer par une compréhension profonde des enjeux du métier par les responsables informatiques. À titre d'exemple, une représentante de l'éditeur Informatica identifie, dans un article publié par ComputerWorld, 3 défis – orientés vers les données, source oblige – communs à la plupart des directions marketing, auxquels les DSI peuvent « aisément » contribuer à apporter une réponse, s'ils souhaitent garder la main sur les technologies mises en œuvre dans leur entreprise.

En premier lieu, le préliminaire à toute réflexion sur l'expérience est d'assurer une connaissance intime du client. Pour ce faire, une approche à privilégier est la mise en place d'une vue unique (la fameuse « vision à 360° »), agrégeant des données diverses et hétérogènes, dont la qualité doit être maîtrisée. À partir de là, il existe pléthore de solutions sur le marché destinées à améliorer les parcours utilisateurs, que le DSI devrait connaître et être capable de conseiller à son alter ego du métier.

À l'autre extrémité de la chaîne, les campagnes et, plus généralement, toutes les actions animées par le marketing sont désormais pilotées par les résultats. Elles nécessitent donc la mise en place d'indicateurs qui permettent de mesurer précisément les effets (et le rendement) de chaque euro investi. Là aussi, les masses de données disponibles au plus profond des centres de production informatiques offrent une clé, grâce aux nouveaux outils d'analyse qui se mettent à la portée des non spécialistes.

Enfin, la course à l'hyper-personnalisation est une autre tendance à laquelle le DSI peut participer activement. Le besoin de segmenter les différentes catégories de clients de plus en plus finement – jusqu'à, idéalement, pouvoir s'adresser à chacun d'eux avec un « message » individuel – peut capitaliser sur l'enrichissement des profils avec des données externes et le déploiement de solutions spécialisées, capables d'adapter les services offerts en fonction de l'environnement et du contexte.

Dans ces 3 cas (et dans bien d'autres), le DSI devrait se positionner comme le partenaire privilégié du directeur marketing, en apportant idées, conseils et accompagnement de bout en bout, sur la base d'une compréhension approfondie de ses attentes (ce qui exclut de fait toute démarche focalisée exclusivement sur les solutions, un travers classique…). S'il ne le fait pas, il ne peut s'étonner de voir son interlocuteur se tourner vers un autre acteur (extérieur) qui assume ce rôle à sa place…

L'assistant d'Ally anticipe les besoins du client

Si la banque devient irrémédiablement mobile, la complexité d'utilisation des outils proposés tend à croître, au fur et à mesure de l'intégration d'une palette complète de services. Face à ce danger, la nouvelle application d'Ally Bank rend les interactions plus faciles grâce à un assistant vocal qui a plus d'un tour dans son sac.

Au premier abord, son principe de fonctionnement ressemble à ce qui avait commencé à devenir une mode (éphémère ?) il y a 2 ans. Plutôt que de devoir naviguer dans des menus et sous-menus – plus ou moins bien agencés – afin de trouver ce qui l'intéresse, le consommateur sélectionne l'option « Ally Assist ». Il n'a plus alors qu'à poser ses questions de vive voix ou par saisie textuelle – en langage naturel – et l'assistant virtuel de la banque satisfait immédiatement à ses désirs.

Un nombre conséquent de tâches peuvent être pilotées ainsi, au-delà de la seule consultation des comptes (avec des niveaux de détails variables) et des tendances générales de dépenses et d'épargne : il est également possible de déclencher un paiement de facture, d'initier un virement et de réaliser différentes autres transactions. In fine, idéalement, toutes les opérations devraient être accessibles de cette manière.

Cependant, Allior Bank ne s'en tient pas à cette simplification de l'expérience et imagine déjà les services de demain, quand l'application mobile sera capable de prédire les besoins individuels du client et d'y répondre spontanément, toujours au bon moment. En attendant la réalisation entière de cette vision, une première itération est déjà intégrée aujourd'hui : les algorithmes de la banque analysent les comptes et les transactions, ainsi que les comportements et habitudes de l'utilisateur, et émettent des notifications ou suggèrent des actions appropriées selon les circonstances.

Il pourra s'agir d'un message d'information à la réception d'un virement important (comprenant le montant, naturellement), d'une alerte en cas de détection d'une opération suspecte (à la manière de BillGuard ou, plus récemment, CapitalOne)… Plus intéressant pour la banque, ce peut aussi être une occasion d'encourager l'adoption d'un nouveau produit ou service (par exemple, comme dans l'illustration ci-dessus, la recommandation d'utiliser la fonction d'encaissement de chèque à distance).

La différence peut sembler bien modeste par rapport aux systèmes d'alertes existants mais elle est fondamentale. Finies les configurations manuelles rebutantes (et finalement peu utilisées), la machine apprend seule les préférences du client, par une simple analyse de ses gestes dans l'application. Mieux encore, cette approche peut être totalement dynamique, s'adaptant continuellement aux évolutions de comportement identifiées et aux réactions observées vis-à-vis des informations poussées.

Quoi qu'en pensent quelques fâcheux, l'idée de services bancaires contextualisés commence donc à prendre corps, petit à petit. Il ne « resterait plus » qu'à prendre en compte les informations d'« environnement » pour que les services financiers inscrits – de manière transparente – dans les moments de vie deviennent réalité ! Mais je m'enflamme peut-être…

La carte de paiement ne veut pas mourir

Voilà qui est original : à quelques jours d'intervalle, deux banques annoncent une même première mondiale ! Getin Bank et BPCE vont prochainement expérimenter – en Pologne et en France, respectivement – une nouvelle carte de paiement, dont le code de sécurité devient dynamique, afin de lutter plus efficacement contre la fraude.

Alors que leurs initiatives sont totalement indépendantes, l'une (la vraie première) collaborant avec MasterCard tandis que l'autre porte sur des cartes Visa, à travers un partenariat avec Oberthur Technologies, la solution technique mise en oeuvre semble rigoureusement identique. Au dos de la carte, en lieu et place du cryptogramme imprimé, désormais utilisé presque systématiquement pour confirmer les achats sur le web, un micro-écran (de type « e-paper ») affiche un code dont la valeur change régulièrement (toutes les heures chez Getin Bank).

Avantage déterminant, lors d'une transaction en ligne, la sécurité est automatiquement renforcée, sans que rien ne change pour l'utilisateur final ni pour le marchand. Le code dynamique est simplement saisi – sans trop tarder ! – dans le champ prévu habituellement pour son équivalent statique et ce n'est que la procédure de contrôle qui opère différemment. Avec un peu de chance, son utilisation permettra d'éviter de passer par l'insupportable étape de vérification 3DSecure – alors devenue redondante – rendant ainsi l'expérience client sensiblement plus simple.

Avec cette approche, il est impossible pour un cybercriminel de collecter toutes les informations nécessaires au clonage des cartes, que ce soit par l'intermédiaire d'un employé indélicat dans une boutique ou à travers une faille de sécurité, voire un logiciel espion. De plus, dans la mesure où l'algorithme de génération de code est bien conçu, le système peut apparaître quasiment inviolable. Le progrès est notable, dans un contexte de croissance inquiétante de la fraude sur les paiements en ligne.

Pourtant, le concept n'est pas sans défauts. Ou, plus exactement, sans fragilités. Je pense d'abord à la carte elle-même, dont on peut s'interroger sur la robustesse de son écran, en imaginant les contraintes, parfois extrêmes, qu'il va subir pendant les 3 ans de sa durée de vie moyenne. Je crains que ce ne soit une des principales raisons pour lesquelles les précédentes expérimentations autour des cartes interactives (et elles ont été particulièrement nombreuses, depuis plusieurs années, de Dynamics à Plastc) ont toutes échoué, à des degrés divers.

Le risque de dommage physique n'est pas le seul à prendre en compte : nul ne peut écarter entièrement l'hypothèse d'un défaut logiciel, qui, par exemple, conduirait à perdre la synchronisation du code (car il faut que les serveurs de contrôle possèdent la même information que la carte, sous une forme ou une autre, afin de permettre la validation). Outre le danger de mécontenter profondément les clients, ce sont là des coûts de support à prendre en compte dans l'équation économique du dispositif, qui viennent s'ajouter au frais de fabrication et d'activation, plus élevés qu'à l'ordinaire.

Enfin, surtout, l'acharnement à faire de la bonne vieille carte en plastique – conçue à une époque où toutes les transactions étaient réalisées en face à face – un moyen de paiement adapté aux réseaux mondiaux d'aujourd'hui devrait enfin laisser la place à une autre vision. En la matière, la stratégie de BPCE peut surprendre, puisque le groupe a aussi lancé – il n'y a pas si longtemps – le porte-monnaie virtuel V.me de Visa, qui, s'il est loin d'être parfait, constitue au moins un pas dans la bonne direction.

Heureusement, il ne s'agit pour l'instant que d'expérimentations !

Dérives autour de l'Apple Watch

La montre « intelligente » d'Apple continue à accumuler les victimes, autant du côté des consommateurs, qui craquent pour son design, que des institutions financières, qui, de plus en plus, s'égarent avec leurs applications dédiées. Parmi les plus récentes, la canadienne CIBC peut se vanter d'être la première à permettre les virements dans la sienne.

Plusieurs dizaines de banques à travers le monde ont désormais cédé aux sirènes de l'Apple Watch, n'offrant, pour la plupart d'entre elles, que des fonctions élémentaires, telles que la consultation des soldes de comptes et des transactions récentes (options – au mieux – relativement utiles, qui le seraient tout de même plus si les informations étaient actualisées en temps réel) ou de localisation de GAB et/ou d'agence. C'est probablement pour se distinguer de la concurrence que CIBC a voulu en faire plus.

Les transferts qu'elle propose de réaliser depuis la montre sont cependant restreints aux seuls comptes « internes » de l'utilisateur (compte de dépôt et d'épargne, carte de crédit…). En effet, en l'absence de dispositif d'authentification (le couplage avec l'iPhone associé s'y substituant), seules des opérations sans risques peuvent être autorisées. Dès lors, le mode opératoire consiste à sélectionner les comptes à débiter et créditer, respectivement, puis à indiquer le montant à déplacer, grâce à 4 boutons – impossible d'insérer un clavier numérique ! – gérant des incréments de 1, 5, 25 et 100 dollars.

Alors bonne idée ou pas ? Une partie de la réponse réside déjà, justement, dans cette expérience utilisateur : si l'approche de la saisie du montant apparaît parfaitement raisonnable à un ingénieur (en limitant au maximum le nombre d'actions nécessaires), elle se révélera totalement contre-intuitive pour une majorité de consommateurs et, au contraire, génératrice d'un surcroît de frustrations, ne serait-ce que parce que, à la moindre d'erreur, il leur faudra reprendre le processus depuis le début.

D'autre part, et plus généralement, la valeur du cas d'usage imaginé par CIBC semble extrêmement faible : il est difficile de croire que l'exécution d'un virement (interne) fasse partie des actions qu'une personne est régulièrement amenée à initier dans une inspiration soudaine, justifiant sa présence sur une montre. Qui plus est, si cela se produisait, encore faudrait-il que l'affaire puisse être réglée en 2 ou 3 gestes… Finalement, dans ce registre, la seule fonction qui ait un peu de sens pour l'Apple Watch est l'épargne d'impulsion, telle que l'a déployée ^[PDF] Desjardins.

La frénésie déclenchée par la sortie d'un nouveau gadget signé de la marque à la pomme, encore renforcée par les premiers indices de son succès auprès des consommateurs, provoque décidément des réactions irrationnelles. C'est un peu comme si toutes les bonnes pratiques de conception et de design – justifiant habituellement un excès de prudence – étaient jetées aux orties, laissant place à une ouverture incontrôlée des vannes de la créativité, sans qu'aucun filtre de bon sens ne soit plus opérant.

Le CDO est éphémère

Une véritable épidémie ! Les unes après les autres, les grandes entreprises (du secteur financier et d'autres) mettent en place un nouveau rôle « digital » de haut niveau dans leurs organigrammes : le « CDO » (Chief Digital Officer). Addition indispensable pour franchir le mur de l'ère numérique ou effet de mode futile ?

Une manière un peu caricaturale de répondre à cette question serait de comparer la situation avec les spécialistes mondiaux du « digital », géants du web et startups. Là, le constat est universel : aucun de ces acteurs, je crois, ne compte un « CDO » au sein de ses effectifs. Et pour cause ! Ces organisations sont nativement imprégnées de la culture numérique qui les a engendrées et il serait donc absurde que sa prise en charge soit affectée à une personne en particulier, alors qu'elle est au coeur de l'activité de chacun.

Idéalement, il devrait en être de même dans les grands groupes, à la faveur de la révolution qui les transformera inexorablement, eux aussi, en colosses « digitaux » (s'ils survivent). Mais, évidemment, la transition ne se fait pas en un jour et il faut bien gérer l'état intermédiaire. Alors, s'il existe une place quelconque pour un « CDO », c'est celle-ci. Il (ou elle) doit être le catalyseur de la mutation, qui va permettre à l'ensemble de l'entreprise et de ses collaborateurs de devenir les conquérants du monde de demain.

La tâche est immense et elle touche à tous les recoins de l'organisation : marketing, communication, commercial, ressources humaines, informatique, production (si, si)… Le besoin d'appréhender les nouvelles attentes des clients, leurs exigences de réactivité, les modes de contact et d'interaction qu'ils privilégient… mais également les approches différentes des collaborations, qu'elles soient internes ou qu'elles impliquent aussi des partenaires extérieurs, les outils de travail empruntés à la sphère de la vie privée… Voilà autant de changements dont l'impact est presque toujours transversal.

Dans ce contexte, la stratégie que déploiera le « CDO » devrait d'abord être focalisée sur la coordination des différentes initiatives, en s'assurant que tous les acteurs nécessaires sont activement impliqués et poussent dans la même (bonne) direction, avec les méthodes et les outils les plus pertinents. Chacune de ces expériences constituera une opportunité de faire progresser (même modestement) la culture numérique du groupe et de chacune de ses composantes. Un jour (probablement encore lointain), la démarche sera devenue naturelle et la transformation pourra être considérée comme complète.

Parvenu à ce stade, le « CDO » aura atteint son objectif, dont la conséquence directe sera, paradoxalement, la disparition de toute justification pour son rôle. Il est vrai que, dans certains cas, sa maîtrise de l'animation pluri-disciplinaire, assise sur de nouveaux modèles, pourra en faire un candidat naturel à la place de CEO (notamment si celui-ci a pris le virage numérique avec difficultés). À défaut, il ne lui restera qu'à trouver un autre défi à relever… Celui de la prochaine génération ?

Et, pour une fois, « c'est mon idée », d'un bout à l'autre ;-)

FinovateSpring marque le retour du PFM

En dépit de progrès substantiels, la gestion de finances personnelles (ou « PFM ») ne parvient toujours pas à séduire les consommateurs dans la durée. Les fournisseurs ne baissent pas les bras pour autant : l'analyse comportementale est leur nouvelle arme de conquête massive, s'il faut en croire la vague qui a déferlé lors du FinovateSpring 2015.

Namu, une nouvelle venue dans le secteur, fait partie de cette génération montante. Derrière sa devise « joyful banking » (la banque réjouissante), elle propose une expérience différente, associant les transactions bancaires aux moments de vie de l'utilisateur de son application. Pour ce faire, la plate-forme offre un moteur de recherche intelligent, une vue des comptes sous forme de calendrier et, surtout, la création de liens entre les opérations et des photos, des commentaires sur les réseaux sociaux… L'approche n'est pas entièrement nouvelle mais elle est ici poussée à l'extrême.

Si, dans le cas de Namu, les finances personnelles restent abordées par l'angle du suivi de l'activité passée, Moven cherche, pour sa part, à exploiter les ressorts psychologiques des consommateurs dans un but pro-actif, notamment de développement et de promotion de bonnes habitudes en matière d'épargne et de crédit à court terme. La néo-banque s'apprête à déployer une version entièrement rénovée de son application mobile, accompagnant cette évolution. En parallèle, elle confirme son positionnement de fournisseur de plate-forme, à travers la signature d'un partenariat avec Accenture.

Dernier exemple de la mutation en cours dans la gestion de finances personnelles, Yodlee Sense est aussi le plus complet et le plus élaboré, au moins à ce stade de la communication officielle. Avec cette nouvelle déclinaison de sa solution de PFM, l'agrégateur de comptes continue à capitaliser sur sa capacité à intégrer les informations issues de plus de 14 000 établissements (dans le monde) et y ajoute désormais une couche de personnalisation et de prédiction, spécifiquement destinée à maintenir l'engagement des utilisateurs à long terme.

En combinant des principes de psychologie comportementale avec des techniques pointues d'analyse de données (pas uniquement celles des transactions, d'ailleurs), Yodlee est non seulement capable de prévoir les futurs mouvements sur les comptes de l'intéressé – et, par exemple, déterminer le solde à la fin du mois – mais peut également identifier précisément ses besoins. Grâce à cette faculté, elle va alors prodiguer des conseils opérationnels simples, adaptés aux circonstances.

En pratique, son application (mobile et web) sera ainsi en mesure de, entre autres, repérer les opérations inhabituelles (potentiellement indicatrices de fraude ou d'abus, comme avec BillGuard), émettre une alerte à l'approche d'une échéance (telle qu'une facture à payer, même si celle-ci n'est pas encore arrivée), suggérer un virement ou un crédit… Dans une autre tendance qui se généralise, l'ensemble de ces mécanismes incluent une touche de ludification (des suggestions de défis à relever, un message de félicitation lors de l'atteinte d'un objectif…).

Les banques savent qu'elles ont tout intérêt à offrir des outils de PFM attractifs à leurs clients, de manière à, notamment, les fidéliser et se mettre en position de leur offrir des services complémentaires répondant vraiment à leurs attentes. Or, il est maintenant avéré qu'une simple présentation des dépenses passées, à base de camemberts, ne suffit pas à remplir ce rôle. En réalité, la relation à l'argent est un sujet extrêmement complexe, qui ne peut être ignoré dans la création de solutions gagnantes.

C'est pourquoi, de plus en plus fréquemment, les concepteurs s'entourent de psychologues, afin de  s'assurer que les consommateurs seront réceptifs aux idées qu'ils mettent en œuvre, parce qu'elles s'inscrivent naturellement dans leurs comportements et évitent les frictions avec leurs habitudes profondes – voire leurs réflexes. Incidemment, cette pratique, cruciale pour la gestion de finances personnelles, est aussi essentielle pour toute démarche sérieuse autour de l'expérience client…

De la directive PSD2 à la banque ouverte

Alors que la révision de la directive européenne sur les services de paiement (dite « PSD2 ») approche de sa validation au parlement et que sa mise en application devrait débuter l'année prochaine, Finextra réalise – en collaboration avec FIS – une enquête auprès des banques afin de connaître leur état d'esprit sur l'ouverture qu'elle leur imposera.

Engagée depuis 2013, cette deuxième itération sur un texte fondamental a non seulement pour objectif de clarifier les lacunes de la version initiale et d'harmoniser ses transpositions nationales, mais elle vise également à développer la concurrence et favoriser l'innovation dans les paiements, en particulier autour du mobile. Dans ce domaine, l'une des principales nouveautés introduites sera l'obligation faite aux fournisseurs d'offrir un accès aux comptes de leurs clients, à travers des APIs.

D'une manière générale, les banques interrogées sont relativement peu prêtes à la mise en œuvre de cette exigence. Avant de se lancer, une bonne partie d'entre elles ont du mal à évaluer son impact et estiment que la gouvernance nécessaire est complexe à définir, impliquant différents métiers, de l'informatique à la stratégie. Logiquement, elles sont encore peu nombreuses – plus d'une sur trois, tout de même – à avoir déployé une équipe dédiée, disposant d'une feuille de route claire et extensive.

Les enjeux de l'ouverture tendent pourtant à être plutôt correctement appréhendés. Une majorité de responsables sont, par exemple, conscients de l'opportunité que représente la capacité d'accéder aux comptes de leurs clients dans les établissements concurrents. Une bonne partie veut également y voir une source de fidélisation, voire même un catalyseur du développement de services alternatifs dans le secteur des paiements (par exemple sur un modèle de « blockchain », tel que celui de Ripple).

Dès lors, beaucoup de banques espèrent transformer la contrainte réglementaire en un atout stratégique, soit dès son entrée en vigueur, soit après une première phase de mise en conformité (faute de de temps). Non qu'elles soient totalement confiantes dans cette approche. La sécurité est leur crainte numéro 1, entraînant des questions sur la protection des données et les impacts possibles sur leur réputation, d'autant que les règles esquissées en matière de responsabilité ne les satisfont pas.

Quelques-unes, plus nombreuses qu'on ne pourrait le croire, poussent le raisonnement jusqu'à la vision d'une API bancaire universelle, qui rendrait leur fonctionnement plus efficace et leur permettrait de créer leur propre « App Store » et profiter, de la sorte, des innovations produites par des tiers. Un obstacle se dresse cependant sur la route de ces pionnières : une forte majorité de responsables doutent de la capacité de leurs infrastructures informatiques à supporter un modèle ouvert de ce genre.

En réalité, ce progressisme assez inattendu est peut-être facile à expliquer. La crainte d'une nouvelle concurrence est en effet une des conséquences les plus tangibles de la directive PSD2. Ce sont essentiellement les acteurs impliqués dans l'e-commerce et les technologies mobiles – les géants Google, Apple, PayPal… aux poches bien remplies – qui font peur, mais les startups de la FinTech ne laissent pas indifférent non plus, bien qu'à plus long terme (pas avant 3 à 5 ans, pour la plupart des répondants).

Face à cette menace émergente, les partenariats figurent désormais à l'ordre du jour. Or, quoi de plus logique pour favoriser cette politique que de mettre en place des APIs stimulant la collaboration ? La boucle est ainsi bouclée et le texte européen semble donc démontrer son rôle vertueux (pour l'innovation) avant même d'être voté…

BNP Paribas organise un méga-hackathon

Une des dernières parmi les grandes banques françaises à se lancer dans l'aventure du hackathon (enfin, presque), BNP Paribas choisit de faire les choses en grand, entre son partenariat avec l'Open Bank Project, sa couverture mondiale et ses ambitions, dépassant le seul développement d'applications habituel de ce genre de manifestation…

Le site web dédié à l'opération annonce fièrement qu'il ne s'agit pas là d'un hackathon comme les autres. Et, en effet, force est de reconnaître qu'il est exceptionnel par plusieurs aspects. Tout d'abord, il se déroulera simultanément dans 5 villes différentes, représentant autant de pays où le groupe bancaire a une présence significative : Paris (pour les racines), Bruxelles (pour BNP Paribas Fortis), Rome (pour BNL), Istanbul (pour TEB) et San Francisco (pour Bank of the West).

Deuxième originalité, l'événement ne s'adresse pas tant à des développeurs – même si la création de logiciel est au menu – qu'à des entrepreneurs, dont les solutions existantes pourraient être adaptées aux secteurs de la banque de détail, du crédit à la consommation ou encore de l'assurance, en vue d'en transformer l'expérience client. Plus précisément, les thèmes envisagés en priorité concernent la sécurité, la personnalisation, l'éducation financière et l'« omnicanalité » (ou le « click and mortar »).

Afin de rendre l'expérience plus productive pendant les deux jours du hackathon, BNP Paribas mettra à la disposition des participants un ensemble de ressources spécifiques – comprenant notamment des informations inédites sur les clients et une API de test (fournie par Open Bank Project, selon toute vraisemblance) – ainsi qu'un accompagnement rapproché, assuré par divers représentants de la banque, depuis des responsables marketing jusqu'à des architectes informatiques.

De plus, pour BNP Paribas, le hackathon n'est pas une fin en soi mais plutôt un commencement. À l'issue du week-end de développement (entre le 12 et le 14 juin), 10 équipes seront sélectionnées et se verront proposer de rejoindre une sorte de camp d'été, destiné à leur permettre de continuer à raffiner leur concept, jusqu'à en faire un produit viable. Les heureux élus bénéficieront d'un soutien financier (à hauteur de 2 500 euros par mois), de locaux d'accueil et d'un accès à un réseau étendu d'experts internes.

Enfin, à l'automne, les entrepreneurs retenus seront invités à Paris pour une journée de démonstration, face à, entre autres, un panel de dirigeants de BNP Paribas venus des 4 coins du monde pour les rencontrer. Au-delà, vers la fin de l'année, une nouvelle phase pourra alors commencer pour ceux qui auront convaincu leurs interlocuteurs, dans une logique plus classique d'incubation, toujours en collaboration avec la banque, peut-être par l'intermédiaire de ses « WAI » fraîchement inaugurés.

À travers cette présentation, il est parfaitement clair que BNP Paribas souhaite d'emblée faire plus avec son initiative qu'un simple événement sans lendemain et cette volonté est tout à fait louable. Il reste néanmoins quelques zones d'ombre dans son dispositif, susceptibles de modérer les ardeurs des candidats à l'aventure. Par exemple, rien n'est dit de la position de la banque vis-à-vis des APIs déployées pour le hackathon : les projets les exploitant finiront dans l'impasse sans engagement ferme sur leur pérennisation…

Le Nasdaq s'enflamme pour le Bitcoin

Quand le Nasdaq annonce son intention de lancer une initiative sur la « blockchain », nul ne peut rester indifférent. Lorsqu'il s'avère que, contrairement à d'autres acteurs, son objectif est de capitaliser sur l'infrastructure existante du Bitcoin, il devient clair que, pour une fois, quelque chose est en train de changer dans le monde de la finance…

Bien entendu, il n'est pas question pour l'opérateur de marchés boursiers d'explorer les usages de la crypto-monnaie elle même, relativement éloignée de son cœur de métier. Avant-garde d'une stratégie en cours d'élaboration sous l'égide d'un évangélisateur fraîchement nommé, la première application qu'il prépare – et qui devrait être déployée dans le courant de cette année – consistera en un système de gestion des titres d'entreprises privées, basé sur le grand livre comptable décentralisé qui constitue la fondation technologique du protocole bitcoin (la fameuse « blockchain »).

À la clé, c'est une nouvelle étape dans la dématérialisation des valeurs boursières qui s'ouvre, après la disparition de leurs supports « physiques » (imprimés). Grâce à cette nouvelle approche, les créations et les échanges de titres, ainsi que toutes les opérations de gestion afférentes, deviennent plus efficaces, plus fiables et plus rapides. En parallèle, les marchés eux-mêmes y gagnent également en transparence, en intégrité et en auditabilité, à travers une gouvernance toujours plus automatisée.

D'un point de vue technique, c'est une simple extension (standard) du Bitcoin qui est mise en œuvre, baptisée « colored coins ». Entièrement compatible avec les infrastructures actuelles, elle permet d'associer à chaque transaction un attribut (une « couleur »), susceptible de représenter un concept quelconque, par convention. Le Nasdaq en a retenu une implémentation un peu plus élaborée, le protocole « Open Assets », conçue spécifiquement pour prendre en charge la gestion d'actifs en tout genre, par exemple les actions d'une société.

Comme d'autres avant elle, l'institution est donc plus intéressée par la « blockchain » que par la monnaie Bitcoin. Mais, à l'inverse de quelques acteurs qui préfèrent s'approprier la technologie (quitte à dévoyer la « philosophie » sous-jacente), elle n'hésite pas à capitaliser sur les fondations déjà opérationnelles, leur accordant sa totale confiance. Ce faisant, elle est peut-être aussi en train de se transformer en profondeur. En effet, si l'émission de titres « Open Assets » justifie son intervention, comme tiers de confiance, les échanges pourront ensuite être réalisés sans aucun intermédiaire…

Arkéa ajoute la visiophonie dans sa montre

Loin de l'agitation provoquée par l'Apple Watch, Arkéa Assistance a commencé à déployer, il y a plusieurs mois, une solution de secours d'urgence basée sur une montre connectée dédiée. Depuis quelques jours, une nouvelle fonction de visiophonie vient enrichir ses capacités, lui offrant ainsi une dimension d'interactivité inédite.

Partie intégrante de l'offre de téléssistance mobile de la filiale de Crédit Mutuel Arkéa, l'objet a vocation à être le compagnon de sécurité permanent des personnes âgées et isolées. Afin de remplir ce rôle, la montre est entièrement autonome : équipée d'un GPS et d'un module GSM, elle ne nécessite pas, comme la plupart de ses « concurrentes », d'être reliée à un smartphone pour être opérationnelle. L'utilisateur qui la porte peut ainsi être assuré d'avoir toujours quelqu'un à portée de poignet en cas d'accident.

À tout moment, une simple pression sur le bouton de la montre déclenche une alerte, transmettant simultanément à la compagnie la position géographique de l'abonné. Dans les instants qui suivent, un opérateur rappelle ce dernier, en visiophonie (sous réserve de couverture réseau), établit un diagnostic de la situation – aidé en cela par la caméra intégrée à la montre, qui lui permet de mieux évaluer les besoins de la personne en difficulté – et prodigue ses conseils ou procède, le cas échéant, à l'envoi des secours.

Selon Yvon Le Bihan, directeur général d'Arkéa Assistance, une conversation en vidéo constitue un excellent outil de réassurance du demandeur, particulièrement importante lorsqu'il s'agit de faire face à l'angoisse d'un accident ou d'un malaise. A contrario, on peut tout de même s'interroger sur la valeur d'une telle option sur un écran minuscule, notamment eu égard à la population cible, plutôt âgée, donc à l'acuité visuelle potentiellement diminuée et, de surcroît, susceptible d'être, sinon totalement réfractaire, du moins intimidée par une technologie aussi futuriste.

Voilà un cas dans lequel une expérimentation s'impose. En effet, interroger un échantillon d'utilisateurs pour connaître leur ressenti n'est certainement pas suffisant, car il leur est difficile de se projeter dans une situation d'urgence, où la solution peut démontrer toute sa valeur. Alors, même si Arkéa Assistance ne parle pas de test, il faut probablement considérer son initiative comme telle : faute de référence (puisque c'est une première, apparemment), le déploiement de cette fonction est un pari d'innovation.

En tant que tel, il reste à espérer que l'investissement consenti est raisonnable (ce qui semble possible) et, surtout, Arkéa Assistance devra impérativement mesurer les résultats obtenus avant de décider de la viabilité de l'idée et savoir l'abandonner si elle ne séduisait pas les clients.

Moins cher ailleurs ? Citi vous rembourse !

Tout le monde connaît ce slogan : « si vous trouvez moins cher ailleurs, Tartempion vous rembourse la différence ! ». Le principe est alléchant mais, en pratique, peu de clients en profitent. Imaginez maintenant que votre banque se charge des démarches à votre place : c'est (à peu près) le principe de l'offre « Citi Price Rewind ».

Proposé gratuitement aux porteurs de cartes de crédit de la banque, ce service leur apporte une tranquillité d'esprit incomparable, leur évitant la déconvenue de découvrir qu'ils ont payé trop cher l'objet de leurs rêves. Après un achat de quelque importance (vêtement, électronique, électro-ménager…), il leur suffit de se rendre sur leur espace client en ligne pour en enregistrer les caractéristiques : prix réglé et références du produit (à sélectionner dans la liste disponible). Dès lors, les moteurs de Citi explorent des centaines de boutiques sur le web, à la recherche de conditions plus avantageuses.

Si une meilleure offre est identifiée – sans aucune garantie d'optimisation, toutefois – dans les 60 jours qui suivent l'achat, le consommateur est notifié et il peut alors prétendre au remboursement de son surcoût. Pour ce faire, il remplit un formulaire sur le site de la banque, auquel il joint le justificatif de sa dépense, et obtient en retour un virement ou un chèque. Deux limites sont tout de même posées au système : 300 dollars par demande et 1 200 dollars au total par an. Sur le premier trimestre 2015, près de 25 000 rétrocessions ont été traitées, pour un montant cumulé approchant les 800 000 dollars.

La mise en place d'une telle solution n'est pas si surprenante qu'il y paraît, au pays des innombrables programmes de fidélisation, « cash back » et autres, associés aux cartes de crédit. Cependant, en comparaison de ces modèles classiques, celle-ci reflète une vision différente du rôle de la banque : au lieu de n'être qu'une sorte de tirelire à générer quelques dollars de promotions au fil de l'utilisation des moyens de paiement qu'elle fournit, elle se transforme en un véritable compagnon du consommateur, lui apportant un service à valeur ajoutée (inédit) dans ses achats du quotidien.

En perspective, là où un journaliste de Bank Innovation ne perçoit guère plus qu'un moyen subtil d'inciter les porteurs de cartes de crédit à se rendre fréquemment sur le site web de Citi, en s'interrogeant sur le financement de l'opération, je préfère rêver aux prémices d'une stratégie visant à faire évoluer l'image de la banque à l'ère numérique. D'ici à quelques années, sa mission pourrait alors être définie par : « être l'acteur toujours présent aux côtés de ses clients dans leurs moments de vie, des plus petits (le shopping) aux plus importants (l'acquisition d'un bien immobilier, la retraite…) ».

L'idée serait séduisante, ne croyez-vous pas ?

Groupama joue avec des beacons

C'est au détour d'une mise à jour anodine de son application ^[iTunes] pour iPhone que quelques utilisateurs ont remarqué que Groupama y avait glissé une option un peu particulière, puisque, selon toute vraisemblance, elle met en œuvre des « beacons », ces balises censées révolutionner la relation client dans le commerce de proximité.

Le dispositif mis en place est basique : à l'issue d'un rendez-vous dans l'une des agences de la marque où il est expérimenté (uniquement en régions Rhône-Alpes et Auvergne, pour l'instant), l'utilisateur reçoit une notification sur son mobile – déclenchée par sa sortie de la zone de couverture du « beacon » – l'invitant à remplir un questionnaire de satisfaction. Dans son principe, l'initiative ressemble donc à beaucoup d'autres (par exemple celle de Société Générale avec Civiliz, lancée il y a plus de 3 ans).

L'adoption d'une nouvelle technologie apporte-t-elle ici un avantage déterminant pour ce cas d'usage ? Certes, par rapport à des kiosques dédiés (comme dans les agences SG), potentiellement fragiles, l'installation de quelques balises bon marché facilite largement le déploiement. En revanche, on peut raisonnablement considérer qu'une approche par « geofencing » – identification des entrées et sorties d'une zone couverte par géolocalisation – aurait été tout aussi efficace et encore moins coûteuse, d'autant que l'application utilise déjà le GPS du smartphone pour la déclaration de sinistres.

À défaut de légitimité directe, la valeur de l'expérience acquise justifie-t-elle cette opération ? En effet, il peut être profitable pour la compagnie d'assurance (et banque) d'appréhender concrètement le concept de « beacon », quitte à commencer par une mise en œuvre un peu triviale. En l'occurrence, le doute est permis quant aux résultats possibles, car les visiteurs seront probablement peu enclins à accepter la fonction de localisation si le bénéfice qu'ils peuvent en tirer n'est pas suffisamment tangible.

En réalité, les usages actuels des « beacons » tiennent souvent des fausses bonnes idées, reflétant plus une envie de mettre en œuvre une technologie à la mode qu'une véritable réflexion sur la valeur apportée. La première erreur en la matière est de viser une simple localisation par rapport à un lieu tel qu'une agence. Or il n'est point besoin de balises pour ce faire (déjà enterré, PassBook ?). Là où la différence peut se faire est principalement dans la capacité du système à reconnaître et exploiter la position (plus ou moins) exacte et le parcours du client à l'intérieur d'un espace (intérieur) donné.

D'où la question essentielle pour qui veut se lancer : dans quelles circonstances cette caractéristique est-elle utile pour une institution financière ?

Information repérée grâce à L. Faguer, A. Winterbert et Sémaphore Conseil (merci !)