Capgemini offre un bac à sable de KYC perpétuel

Dans le secteur financier, la connaissance du client est un impératif réglementaire autant qu'un moyen de réduire la fraude ou des défaillances pénalisantes et elle ne peut se réduire à un contrôle à l'entrée en relation. Alors, afin de promouvoir un suivi permanent, Capgemini propose à ses clients un bac à sable de « KYC perpétuel ».

Que ce soit pour répondre aux exigences légales de maintien à jour des informations détenues sur les clients ou qu'il s'agisse de s'assurer que, par exemple, la qualité d'un emprunteur ne s'est pas dangereusement dégradée depuis la souscription d'un crédit, ce principe de veille continue représente une solution idéale puisque, dans son incarnation la plus aboutie, il déclenche une alerte dès que survient un changement important dans la situation d'une contrepartie, permettant de réagir au mieux et au plus tôt.

Comme le souligne Capgemini, les bénéfices, pour une institution financière, ne s'arrêtent pas à une meilleure réactivité : l'automatisation qui caractérise ces offres autorise une réduction des coûts, d'autant plus sensible qu'une bonne partie des traitements nécessaires sont aujourd'hui manuels et consommateurs de ressources.

Par ailleurs, ces dispositifs instaurent normalement des mécanismes de surveillance sur des sources de données externes (multiples), évitant ainsi de devoir solliciter régulièrement les clients et, potentiellement, de les irriter quand, cas évidemment le plus fréquent, ils n'ont aucune modification à déclarer. L'expérience utilisateur a tout à gagner à éliminer ce genre d'interactions intempestives sans valeur ajoutée.

Pourtant, en dépit de ses avantages, le « KYC perpétuel » semble rencontrer quelques difficultés à s'imposer dans les pratiques. Considérant, probablement avec raison, que le motif de ces hésitations tient au conservatisme de l'industrie et aux craintes sur la fiabilité d'une nouvelle méthode, Capgemini propose donc aux établissements intéressés un environnement protégé dans lequel ils peuvent l'expérimenter sans risque.

Tout en retenant une architecture flexible et évolutive, le bac à sable est vraiment conçu pour s'adapter aux contraintes classiques des grands groupes bancaires (ou d'assurance). En particulier, il semblerait qu'il soit prêt à être déployé dans leurs propres centres de production informatiques (infonuagiques ou non), de manière à garantir une protection optimale des données manipulées. Il n'en intègre pas moins un ensemble d'outils provenant de différents fournisseurs spécialisés collaborant à l'initiative.

L'annonce de Capgemini a tout de même un aspect très surprenant. Il n'est en effet question que d'un espace de test et jamais n'est évoquée l'hypothèse d'une mise en œuvre opérationnelle, en production ! Présenter une maquette n'a aucun sens si ceux qui peuvent « jouer » avec n'ont pas de perspective claire de ce qu'ils pourront tirer concrètement de leur évaluation. Je soupçonne que la stratégie du cabinet de conseil consiste à proposer une approche de développement ad hoc, ce qui serait non seulement décevant mais réduirait en outre la valeur démonstrative du bac à sable.

PayPal avance dans le paiement en magasin

PayPal serait-elle en passe de réaliser un de ses plus vieux rêves ? D'ici l'été prochain, en Allemagne pour commencer, la doyenne de la FinTech déploiera pour la première fois un instrument de paiement sans contact – aligné sur les standards du marché – au sein de son application mobile, et y ajoute quelques surprises en prime.

À première vue, la nouvelle fonction ne réserve pas de surprise sur le plan de son implémentation puisqu'il semblerait qu'elle soit rendue possible par la simple association aux comptes PayPal d'une carte virtuelle, fournie par Mastercard (donc acceptée par tous les terminaux connectés à son réseau) et prête à intégrer dans les porte-monnaie électroniques de Google et Apple. Toujours est-il que, du point de vue de l'utilisateur, la solution de la firme devient de la sorte un compte de paiement presque classique.

Afin de donner un peu plus d'attrait à son annonce, PayPal indique en outre lancer simultanément son service de règlement fractionné, en 3, 6, 12 ou 24 mois, jusqu'à présent indisponible en Europe. Comme aux États-Unis, où il existe depuis plusieurs années, il permet au consommateur de choisir, en totale transparence (notamment des conditions), à tout moment (y compris après finalisation de la transaction ?), depuis son téléphone, une option de financement sur ses achats de montant élevé.

Autre complément, dont les détails seront cependant dévoilés ultérieurement, le recours à PayPal pour les emplettes en boutique physique génèrera des primes (cashback) dans diverses enseignes populaires en Allemagne. Les programmes de récompense associés aux cartes de crédit, dont les américains sont tellement friands (depuis toujours), commencent visiblement à se faire une place dans le paysage européen.

Si l'extension de l'initiative à d'autres pays est bien envisagée, la primeur donnée à l'Allemagne répond à des critères soigneusement analysés. Non seulement s'agit-il d'un marché où la confiance dans la plate-forme de PayPal et le niveau d'adhésion sont parmi les plus élevés, il possède également la particularité, explicitement soulignée dans la communication officielle, d'être encore dominé par les espèces, ce qui ouvre probablement une opportunité spécifique pour un trublion par ailleurs bien implanté.

Il y a longtemps que PayPal tourne autour des paiements de proximité, entre autres à travers des plates-formes destinées aux commerçants, sans jamais convaincre. Cette fois, l'adoption d'une approche universelle – au moins en Europe, avec son interface NFC – lui procure quelques chances de réussir. Je soupçonne que la collaboration avec Mastercard dans ce qui ressemble à une étape de validation du concept pourrait, en cas de succès, laisser ensuite place à une mise en œuvre ad hoc sans aucune carte, celle-ci paraissant un peu incongrue par rapport à la culture de l'entreprise.

Les jeunes américains se défient des diplômes

Une enquête commanditée par la plate-forme de recherche d'emploi Indeed révèle qu'une proportion de plus en plus importante de jeunes américains considèrent que leur diplôme universitaire leur est inutile. À mon sens, cette situation alarmante est à imputer autant aux entreprises et au système éducatif qu'aux étudiants eux-mêmes.

La perception varie fortement selon les générations. Ainsi, seuls 20% des « baby boomers » expriment un avis négatif sur leur parcours initial tandis que le taux passe à 41% chez les « milléniaux » et 51% parmi les représentants de la « GenZ ». Autre exemple des différences d'état d'esprit, 38% des plus de 60 ans estiment qu'ils pourraient exercer leur profession sans diplôme, contre 68% des plus jeunes. Ces écarts reflètent évidemment l'évolution du monde de ces 50 dernières années.

Trois grands facteurs ressortent immédiatement. Le premier, spécifique aux États-Unis et à quelques autres pays, tient dans les frais de scolarité et le lourd endettement qu'ils entraînent, pour environ la moitié des élèves, durant une grande partie de leur vie. Ces impacts semblent démesurés par rapport aux bénéfices retirés dans la compétition pour l'emploi, l'avantage salarial, notamment, étant de moins en moins conséquent.

Deuxième explication, les compétences acquises à l'université paraissent rapidement en décalage avec ce que demandent les recruteurs, non seulement parce que ces derniers prêtent désormais plus attention à des qualités humaines (« soft skills ») qu'à des capacités purement « techniques » mais également parce que, avec l'accélération technologique permanente, ces dernières deviennent obsolètes en quelques mois.

Dernier changement notable au cours des décennies récentes, l'accès à l'enseignement supérieur s'est démocratisé. Aujourd'hui, les diplômés sont plus nombreux sur le marché de l'emploi et les opportunités n'ont pas nécessairement crû en conséquence. Résultat cruel, certains, surtout s'ils ont un emprunt à rembourser, se résignent à accepter un poste sans qualification accentuant l'impression de gaspillage.

Cependant, derrière ces justifications rationnelles, une analyse approfondie permet d'identifier quelques incohérences et errements, qui offrent en miroir des pistes de solution. Tout d'abord, je crois profondément erronée l'idée que l'université cherche essentiellement à inculquer des compétences techniques et je crains que ceux qui se plaignent d'un tel défaut n'aient une part de responsabilité s'ils n'y ont pas appris plutôt une démarche intellectuelle, intégrant, entre autres, une faculté d'apprentissage.

Les établissements d'enseignement supérieur ont bien sûr aussi leur part dans la dérive, et pas seulement sur le plan des coûts. Ils n'ont probablement pas suffisamment adapté leurs méthodes pédagogiques aux transformations de la société, se contentant d'enrichir leur arsenal d'outils, par exemple avec l'intelligence artificielle, dernièrement, ce qui les conduit progressivement à ressembler aux plates-formes éducatives en ligne et laisse imaginer qu'ils n'ont guère plus de valeur à apporter à leurs étudiants.

Les employeurs, enfin, ont une position souvent ambiguë. Quand ils déclarent s'attacher plus aux qualités des candidats qu'à leur diplôme, ils ne le font pas sans arrière-pensée : ils ont en effet pris l'habitude de recruter des personnes non pour s'intégrer dans une culture d'entreprise et être capable d'exercer différents métiers au gré des mutations, mais pour réaliser une mission (d'où la progression du recours aux travailleurs indépendants), à l'issue de laquelle ils seront écartés sans ménagement.

Avec de telles perspectives, il n'est pas surprenant que les jeunes de cette époque se projettent plus fréquemment dans la création d'activité, s'évitant ainsi les désagréments du salariat incertain, en imaginant qu'ils sont capables de se former en totale autonomie. Naturellement, ce n'est pas une solution viable, autant pour les intéressés, qui doivent mieux comprendre le rôle de l'université, que pour cette dernière, qui doit se moderniser, et pour les entreprises, qui ont besoin de se réinventer dans une vision d'avenir.

NatWest institutionnalise la solidarité familiale

Au Royaume-Uni, comme dans tant d'autres pays, le niveau extravagant des prix de l'immobilier rend l'acquisition d'un premier logement de plus en plus difficile. Afin d'aider ses clients à réaliser leur rêve au plus tôt, NatWest propose une formule de prêt hypothécaire qui intègre le recours à un coup de pouce de la famille.

Ce n'est pas un secret, la plupart des jeunes adultes souhaiteraient, comme leurs aînés, devenir propriétaires dès que possible… mais la réalité du marché – la baisse de leur pouvoir d'achat et les exigences croissantes des banques autant que la hausse des prix – retarde toujours plus leur capacité à passer à l'acte. Et, souvent, il font appel à leurs proches, sous une forme ou une autre, pour les aider à monter un dossier de financement crédible. NatWest rebondit sur ce constat et en fait une arme puissante.

Le principe de son offre consiste donc à autoriser la participation pleine et entière d'un co-emprunteur – un membre de la famille ou un ami – pour une opération immobilière portée par un unique acquéreur effectif. L'intérêt est évidemment de pouvoir cumuler les revenus de manière à relever le montant maximal de crédit (par exemple de 125 000 livres pour quelqu'un disposant d'un salaire annuel de 28 000 livres à presque le double en s'associant avec un parent justifiant d'une rémunération de 45 000 livres).

Naturellement, l'engagement requis de la part du partenaire de la transaction signifie que le dispositif ne s'adresse pas à tout le monde. Il faut en effet trouver une personne de son entourage qui, soit accepte directement d'apporter un soutien pécuniaire significatif, soit a suffisamment confiance dans la capacité de remboursement de l'acheteur, même au-delà de ses moyens. C'est pourquoi NatWest impose qu'il sollicite un avis juridique indépendant afin de s'assurer de la transparence des conditions.

La solution ne résoudra certes pas la crise à laquelle font face les primo-accédants à la propriété, mais elle en soulagera probablement quelques-uns. Un bénéfice dérivé de la méthode retenue pourrait émaner de la tentation qu'elle va créer parmi son audience cible d'instaurer un dialogue ouvert avec les proches sur les difficultés financières rencontrées. Même s'ils ne vont pas jusqu'à fournir leur caution pour un emprunt, ces derniers pourraient être encouragés à contribuer, par exemple à l'apport initial.

Notons que, à travers sa démarche, NatWest n'œuvre pas uniquement au profit de ses clients désespérés de ne pouvoir s'offrir la maison ou l'appartement de leurs rêves avant d'atteindre un âge avancé. La situation globale de l'immobilier représente aussi un handicap certain pour le secteur bancaire, dont l'activité hypothécaire fait partie des plus rentables et il n'a d'autre choix que d'innover pour en entretenir le dynamisme sans augmenter ses risques… d'autant plus que la FinTech est créative, en la matière.

Commerzbank déploie son avatar intelligent

Voilà une tradition de l'industrie bancaire que la folie de l'intelligence artificielle n'a pas encore bousculée : les délais de réalisation des projets ! Presque dix-huit mois après son annonce officielle, l'assistante virtuelle Ava, propulsée à l'IA et incarnée par un avatar, arrive progressivement dans l'application mobile de Commerzbank.

Élaborée sur la base des technologies de Microsoft et de son partenaire OpenAI, la nouvelle agente est disponible instantanément 24 heures sur 24 et sept jours sur sept, nous précise la banque (était-ce vraiment utile ?). Sa particularité est donc de prendre les traits d'un personnage de synthèse, uniquement germanophone à ce stade, qui, en l'occurence, est modélisé à partir des traits d'une actrice en chair et en os, afin de le rendre réaliste dans son apparence, dans ses gestes et dans ses expressions.

Quelles sont les compétences de cette merveille ? Il va falloir vite déchanter : pour l'essentiel, Ava est capable de répondre aux questions qui lui sont posées, en langage naturel, bien entendu, à propos des produits et services de Commerzbank (par exemple les différents types de compte ou les cartes de crédit). En la matière, elle sait même présenter des comparatifs, en illustrant les différences entre plusieurs variantes.

Dans un registre un peu plus personnalisé, elle peut fournir à l'utilisateur des informations sur sa situation financière et sur les transactions qu'il a effectuées. Elle peut également déclencher quelques actions, telles que la commande d'une carte de crédit, le verrouillage et déverrouillage d'une carte existante ou encore le changement des limites associées. Les demandes plus « complexes » seront automatiquement transférées au centre d'appel… avec ses temps d'attente et ses autres inconvénients.

Cette description confirme mes premières impressions de novembre 2023 : je m'interroge sur l'intérêt que pourront trouver les consommateurs à converser avec un avatar, aussi réussi soit-il, pour des interactions tellement basiques… et ce, d'autant plus que, dès qu'ils aborderont des besoins plus sensibles, pour lesquels le sentiment de proximité avec son interlocuteur que devrait autoriser l'animation paraît le plus important, ils se retrouveront à échanger au téléphone avec un opérateur sans visage…

La communication officielle de Commerzbank donne un indice clair des raisons qui l'ont conduite à modérer ses ambitions : la sécurité est une priorité pour elle… et le meilleur moyen de la garantir, ainsi que de prévenir les risques d'erreurs, consiste évidemment à limiter la capacité d'action de l'intelligence artificielle. Hélas, « intellectuellement » amputée, Ava n'a plus de raison d'être alors que, dans l'hypothèse où elle se voyait assignée une mission de conseil, elle pourrait peut-être valoriser son potentiel.

Quand on réalise que cette assistante virtuelle est l'aboutissement d'un projet d'un an et demi, il y a de quoi désespérer des pratiques du secteur bancaire. Comment ses responsables parviennent-ils à justifier de tels délais et ce qui représente probablement un investissement lourd pour un résultat aussi modeste ? Même en brandissant les arguments à la mode de l'IA et en y ajoutant la prétendue dimension inédite de l'avatar mis en œuvre, un gaspillage de ce niveau devrait être absolument impossible.

L'EPI revient à la raison

Cinq ans après le lancement du feuilleton de l'EPI, qui promettait alors une solution de paiement universelle pour l'Europe mettant fin à l'hégémonie des réseaux américains Visa et Mastercard, son dernier épisode en date marque un abandon des illusions des débuts et un retour à la raison salutaire… bien qu'il soulève de nouvelles questions.

Concrètement, la communication de ce printemps ne nous apprend rien de nouveau sur l'organisme et son porte-monnaie virtuel Wero. Ce dernier aurait conquis 40 millions d'utilisateurs avec ses fonctions (limitées) de paiement entre individus, comprenant les échanges entre proches et les règlements aux professionnels. Flatteur en apparence, ce nombre reflète toutefois simplement la migration plus ou moins automatique des adeptes des anciens systèmes nationaux qu'il a absorbés (tels que PayLib en France).

La prochaine étape, critique pour l'avenir du projet, consistant à ajouter les transactions marchandes, est toujours annoncée pour cet été, en Allemagne et en Belgique, la France et les Pays-Bas devant suivre… en 2026. Mais, elle ne concernera que le commerce en ligne. Pour les paiements de proximité, qui restent présents dans la feuille de route, matérialisés par des mécanismes de QR code et via interactions sans contact (on sent une inquiétante incertitude de ce côté-là…), aucune échéance n'est fournie.

Enfin, sur le plan des adhérents, pas plus de changements à signaler, malgré les appels réitérés aux institutions financières du continent les invitant à rejoindre le consortium. Ils sont donc 16 membres, dont 14 banques, répartis dans 4 pays. De toute évidence, la vision d'une couverture de l'ensemble de l'Union Européenne, dans une démarche portée en bloc contre les mastodontes en place, paraît sérieusement compromise.

Visiblement, la réalité vient de frapper les responsables d'EPI : en dehors de leur sphère d'influence, 120 millions de citoyens utilisent déjà des outils de paiement spécifiques à leur région, dont certains (par exemple Bizum en Espagne ou Vipps dans la péninsule scandinave) atteignent un niveau de maturité qui dépasse celui de Wero, et que leurs concepteurs et promoteurs rechignent (logiquement) à abandonner.

Leur discours change en conséquence : il n'est maintenant plus question de viser l'unification mais plutôt l'interopérabilité. L'organisme se déclare prêt à dialoguer avec les représentants des initiatives locales en vue d'élaborer un schéma de collaboration qui permettrait aux consommateurs européens d'utiliser leur porte-monnaie électronique n'importe où, sans avoir à s'inquiéter des frontières entre méthodes de paiement.

Ce revirement est une excellente nouvelle face à l'impasse où se trouve l'EPI vis-à-vis de son ambition de créer une alternative souveraine crédible aux schémas existants, irrémédiablement dissoute dans les difficultés de démarrage et d'exécution du projet depuis son origine, qui ont rebuté, à juste titre, bon nombre de participants potentiels. Il reste tout de même à voir si les propositions de coopération aboutiront… car de multiples obstacles techniques s'opposeront aux tentatives de rendre compatibles des systèmes hétérogènes et rien ne laisse supposer qu'ils ont été anticipés…

La FCA veut offrir un testeur d'IA

Fidèle à son habitude historique, la FCA britannique envisage la réglementation du secteur financier à l'ère de l'intelligence artificielle avec pragmatisme et dans une perspective d'accompagnement. Elle explore donc actuellement l'idée d'une capacité de test et de validation des applications d'IA développées par les acteurs qu'elle supervise.

La proposition, qui est pour l'instant soumise aux avis et commentaires du public, reprend des principes similaires à ceux qui ont présidé à la création d'un bac à sable réglementaire il y a presque 10 ans et qui ont inspiré l'ouverture récente d'un AI Lab, dans le périmètre duquel elle s'inscrit. Il s'agit ainsi de fournir un cadre aux entreprises souhaitant expérimenter sur des thématiques relativement pionnières en s'affranchissant des incertitudes juridiques qui accompagnent généralement ces initiatives.

À contre-courant des réflexes de ses homologues, qui cherchent à imposer des exigences (plus ou moins pertinentes) avant toute mise en œuvre, la FCA reconnait qu'une telle démarche risque non seulement de freiner le progrès mais aussi de rater sa cible, en raison notamment de la volatilité du sujet considéré. Dans un premier temps, elle estime que les règles existantes sont suffisantes et qu'il est préférable de vérifier au cas par cas les projets innovants susceptibles de sortir de leur domaine d'applicabilité.

En pratique, le principe du service « Live AI Testing » consisterait à définir un protocole de test multi-facettes permettant 1) aux organismes financiers de s'assurer de la qualité et de la fiabilité des applications mises à la disposition du grand public ou, plus généralement, du « marché », 2) de leur donner confiance en termes de conformité, ce qui devrait les encourager à s'approprier les opportunités de l'intelligence artificielle, et 3) au régulateur de garder un œil (bienveillant) sur leurs impacts sur le secteur.

Le plan de la FCA paraît extrêmement ambitieux. Pour commencer, elle veut s'attaquer à l'ensemble des problématiques soulevées par l'IA : la véracité des résultats (par exemple face aux dangers des hallucinations), l'explicabilité, les biais, les moyens de détection et de correction en cas de dérive… Elle les aborde en outre sous l'angle de ses préoccupations régaliennes – les implications de faiblesses éventuelles pour les marchés financiers, les conséquences potentielles pour les populations vulnérables… – dont la corrélation avec des sources d'erreurs n'est pas toujours évidente.

Avec une vision aussi large, il est difficile d'imaginer comment pourront être identifiés des indicateurs valides sur chacune des dimensions appréhendées, comment ils pourront être évalués et étalonnés et comment, puisqu'il s'agit d'un autre objectif affiché, pourront être estimés les effets de mesures d'ajustement recommandées… Cependant, si les efforts aboutissent, ce pourrait être un formidable accélérateur d'adoption de l'IA pour l'industrie financière du Royaume-Uni et, si leurs conclusions sont partagées, du reste du monde. Car les outils de test qui sortiront de l'initiative n'ont pas nécessairement besoin de l'intervention d'un régulateur pour en tirer profit.

J.P. Morgan rêve de porte-monnaie de véhicule

En contrepoint des avancées enregistrées par PayByPhone dans le domaine du porte-monnaie de véhicule que j'évoquais il y a quelques jours, voilà une interview du responsable des solutions de paiement pour la mobilité de J.P. Morgan qui (bien que ce ne soit pas son but) donne à réfléchir sur l'opportunité des cas d'usage envisagés.

Précisons d'abord le contexte : dans cet entretien mené par l'excellente Penny Crosman pour American Banker, il est question d'une innovation portée par l'équipementier électronique Qualcomm à laquelle la banque américaine fournit ses services financiers. Le concept consiste, de manière classique, à attribuer à chaque automobile son propre instrument de paiement. À ce stade, il n'est question que d'une démonstration au CES 2025, ce qui semble placer les États-Unis très en retard sur l'Europe.

Les deux partenaires n'ont rien de révolutionnaire à offrir du côté des technologies, de toute évidence. La question principale porte donc sur la valeur ajoutée dans l'expérience utilisateur. En la matière, les circonstances de mise en œuvre habituelles, directement attachées au fonctionnement de la voiture – tels que le règlement des frais de stationnement, des péages routiers en tout genre ou encore des achats de carburant et autres recharges électriques – sont naturellement sur le devant de la scène.

Le représentant de J.P. Morgan ajoute un scénario un peu différent, dans lequel le conducteur pourrait commander un repas auprès de son enseigne préférée de restauration rapide, dont le retrait serait mis à sa disposition au moment de son arrivée, grâce à une prédiction automatique du temps de trajet pour rejoindre le point de vente. Dans la foulée, l'apprentissage des arrêts précédents autoriserait le système à suggérer une pause lors d'un nouveau passage à proximité d'une adresse favorite.

En apparence, la vision a du sens. Pourtant, quand Penny Crosman questionne son interlocuteur à répétition « quel avantage par rapport à l'utilisation de son téléphone ? », les réponses font craquer le vernis. Dans le cas du restaurant, notamment, le bénéfice supposé de l'anticipation de l'heure d'arrivée n'est-il pas un peu anecdotique, d'autant plus qu'il supposerait une collaboration active de l'entreprise ? Et les applications mobiles ne sont-elles pas tout aussi capables d'estimer un temps de parcours ?

Il en est de même, de manière encore plus criante, avec les parkings, les péages, les stations-services… : nonobstant leurs imperfections, des logiciels pour smartphone existent déjà (dont celui de PayByPhone) qui répondent à ces besoins. Ils permettent en outre, selon les implémentations, d'associer chaque transaction à la personne qui l'exécute et non à un véhicule… ou, plus exactement, au propriétaire du véhicule comme le propose J.P. Morgan (et la plupart des promoteurs de tentatives similaires).

Le seul porte-monnaie dédié qui vaudrait d'être développé serait celui qui serait réellement affecté, en totale autonomie, à la voiture, opérant alors en mode « service » – ce qui n'a, bien sûr, d'intérêt que dans un contexte d'utilisation partagée. Plus précisément, il s'acquitterait de toutes les dépenses engagées par ses passagers (y compris, si on y tient, les repas au restaurant, voire les courses au supermarché) et équilibrerait ses comptes en facturant à ces derniers leurs quotes-parts respectives.

L'empathie vaut une récompense à BBVA

En marge des grandes tendances technologiques et des nouvelles menaces que fait peser l'intelligence artificielle sur les emplois réservés aux humains, l'attribution par Global Finance d'un prix de l'innovation à la filiale mexicaine de BBVA pour son approche empathique du recouvrement de dettes ramène un peu de raison parmi les excès.

Voilà une initiative qui n'est soutenue par aucun logiciel et s'adresse exclusivement aux personnes qui, dans les centres d'appel de l'établissement, prennent en charge les contacts avec les clients manifestant les premiers signes de difficulté dans le remboursement de leur encours de carte de crédit. C'est donc un guide de négociation rajeuni qui a été développé à l'intention de ces équipes, intégrant des principes d'économie comportementale afin d'obtenir, in fine, de meilleurs résultats.

La démarche prend naissance dans la compréhension et la prise en compte de la situation psychologique des individus face à une perte de contrôle sur leur budget, facteur de stress qui complique la résolution des incidents. Le traitement commence alors avec l'identification par l'agent de la phase dans laquelle se trouve son interlocuteur par rapport aux circonstances : successivement attention (premières alertes), perception (de la gravité), décision (de réagir) et, enfin, passage à l'action.

Les scripts mis en œuvre placent la priorité sur la maîtrise des aspects émotionnels des événements, du point de vue du client, dans l'optique de, d'abord, évacuer autant que possible l'angoisse des conséquences. Par exemple, les discours sont axés sur une perspective de soulagement plutôt que d'insister sur une logique de régularisation. Notons au passage que la banque essaie d'intervenir au plus tôt, avant que la spirale de l'endettement ne s'enclenche et n'exacerbe les tensions potentielles.

Le dispositif est un succès retentissant, autant du point de vue du ressenti par les intéressés, qui se sentent mieux accompagnés et compris, et de leur relation avec l'institution financière que sur le plan économique, les taux de recouvrement étant en hausse. À tel point que ce qui a démarré comme une expérience locale est en cours de déploiement dans d'autres pays… et sur d'autres canaux que le seul téléphone.

Le projet dans son ensemble offre un témoignage de la valeur immense que procure une approche formelle d'économie comportementale dans les métiers de la banque. Matérialisée par un département dédié au sein de BBVA (un choix qui mériterait d'être généralisé dans l'industrie), elle constitue un des plus puissants leviers de la « centricité client » : son rôle tel que présenté par sa responsable consiste à repérer et agir sur les éléments comportementaux qui engendrent une expérience négative.

Pour revenir à mon point de départ, je n'ai aucun doute sur l'arrivée un jour d'assistants virtuels capables d'émuler l'empathie, au point de remettre en question l'utilité de maintenir des équipes dont elle serait la principale qualité. Toujours est-il qu'il serait nécessaire pour les entreprises de la finance de prendre conscience au préalable de son importance et d'appréhender les modalités de son expression dans leurs activités.

Des ados pas si (financièrement) incultes

Dans l'inconscient collectif, les lacunes de culture financière parmi les adolescents constituent un fait établi, que personne ne songe jamais à remettre en question. Pourtant, quand NAB enquête auprès des lycéens, la réalité paraît beaucoup plus nuancée. Spécificité locale australienne ou idée fausse plus globale à réviser d'urgence ?

La majorité des jeunes interrogés affichent notamment leur confiance dans leurs compétences au regard des composantes essentielles de la gestion de finances personnelles, depuis les 62% d'entre eux qui se sentent capables de définir leurs objectifs jusqu'aux 70% qui s'estiment en mesure d'ouvrir un compte bancaire, en passant par ceux qui, dans des proportions se situant entre ces deux bornes, expriment leur capacité à suivre leurs dépenses, à piloter leur argent ou à préparer un budget.

Ces résultats, qui vont à l'encontre des préjugés et peuvent de la sorte surprendre les observateurs insuffisamment attentifs, sont aisément explicables. Les adolescents ont l'occasion de voir leurs parents se débattre dans des fluctuations économiques permanentes, ce qui les encourage à s'informer. En premier lieu, ils n'hésitent pas à aborder le sujet en famille et, plus caractéristique, leur littératie numérique les conduit rapidement à explorer les ressources du web afin de parfaire leurs connaissances.

Naturellement, dans ce dernier registre, il est crucial de s'assurer qu'ils s'appuient sur des sources fiables. C'est justement là que NAB positionne le rôle de la banque, en complément de l'apprentissage continu fourni implicitement par les adultes. Outre la suggestion qu'elle formule d'utiliser les applications qu'elle met à leur disposition, elle devrait également fournir des outils pédagogiques susceptibles de répondre à leurs interrogations et adaptés à leurs habitudes et leurs préférences d'interaction.

Écartons d'emblée l'hypothèse que les australiens aient une recette magique (et inconnue) qui les distingueraient des habitants du reste de la planète et supposons que, vraisemblablement, tous les jeunes de 2025 adoptent des comportements similaires. Pour les spécialistes de l'éducation financière et, plus largement, toutes les personnes qui s'en préoccupent, le principal enseignement à tirer de l'étude est l'intérêt des adolescents à comprendre les ressorts de l'argent dans leur vie quotidienne.

Dès lors, le problème à résoudre n'est plus vraiment celui du lieu où ils doivent pouvoir se former – et, en particulier, la place de l'école comme passage obligé perd de son attrait (sans compter que, comme je le répète souvent, elle a d'autres défis à relever) – mais plutôt de leur proposer les moyens d'apprentissage qu'ils réclament. En la matière, trois facteurs méritent d'être considérés : 1) si la conversation familiale est un axe identifié, alors les parents ont besoin d'aide, 2) faire reposer la démarche sur les conseillers bancaires ne touchera qu'une minorité, car 3) il faut impérativement développer des méthodes alignées avec les usages des générations « digitales ».

Une loi pour le partage de code gouvernemental

Un billet de Janet Worthington (Forrester) attire mon attention sur une loi américaine – promulguée avant l'arrivée de l'administration en place aujourd'hui – imposant aux agences fédérales de partager le code des applications développées par leurs soins. Une bonne idée… qui risque hélas de se heurter aux dures réalités des « vieilles » organisations.

Si Janet rapproche l'initiative de la devise écologique de « réduction, réutilisation, recyclage », je préfère, pour ma part, m'en tenir à l'analogie du modèle du logiciel libre. En l'occurrence, l'objectif du législateur est, à travers l'obligation de distribution des composants créés en interne, de promouvoir leur adoption par d'autres entités dans le but d'optimiser le rendement des investissements associés (représentant 12 milliards de dollars annuels) et améliorer l'efficacité de l'informatique gouvernementale.

Dans cette perspective, le texte exige que tous les artefacts produits par les équipes – non seulement le code mais également la documentation, les modèles de données, les schémas d'architecture, les scripts de configuration, les scénarios de test… – soient mis à disposition sur au moins un dépôt, privé ou public, accessible à l'ensemble du personnel fédéral, et restent activement gérés par l'administration d'origine. Sur l'autre versant, les « clients » potentiels sont encouragés à s'approprier les éléments qui répondent à leurs besoins, en les faisant évoluer à leur convenance si nécessaire.

Sur le principe, on comprend la logique de la démarche : avant de dépenser des fortunes et de longs mois (voire des années) dans la recherche de solutions sur le marché ou la conception et la réalisation d'une nouvelle application, en partant de rien, il est préférable de commencer par regarder ce qui est disponible dans un environnement voisin, et ainsi économiser de l'argent, du temps et quelques frustrations.

Cependant, alors que l'analyste de Forrester enchaîne sur diverses règles à respecter pour la fiabilité du système, du point de vue de ceux qui vont publier leurs travaux de la sorte, je m'interroge d'abord sur les chances de concrétisation de la promesse, sous l'angle des utilisateurs potentiels. En effet, l'accès aux sources des outils exploités dans la structure est un premier pas vers une mutualisation des ressources mais il ne constitue certainement pas l'étape la plus complexe sur ce chemin.

La principale difficulté à résoudre est culturelle : dans des départements informatiques habitués à mettre au point leurs propres logiciels, en général avec le soutien inconditionnel de leurs donneurs d'ordres, le syndrome NIH (pour « Not Invented Here ») de rejet de tout ce qui vient de l'extérieur (aussi proche soit-il), sous prétexte de différences de contexte, par exemple, agit comme un puissant mécanisme de défense immunitaire visant, plus ou moins inconsciemment, à protéger son périmètre.

Des grands groupes privés, entre autres du secteur financier, se sont depuis longtemps essayés à mettre en place des stratégies de distribution libre des logiciels produits en vue de stimuler la réutilisation. Tous ont maintenant compris que ces efforts n'aboutissent qu'à la condition expresse que, en parallèle, un programme pédagogique au long cours soit déployés afin que le premier réflexe dans les nouveaux projets ne soit plus d'énumérer les particularités qui justifient une approche ad hoc et devienne de prendre de la hauteur pour repérer des solutions existantes à des problématiques similaires, puis identifier les adaptations éventuellement nécessaires.

Les risques au cœur de la culture de Revolut

Repéré par Bloomberg dans son dernier rapport d’activité ^[PDF] annuel (page 50), un système original de bonus mis en place par Revolut illustre comment la jeune pousse aborde la gestion des risques et de la conformité, évidemment critique pour tout acteur de la finance, comme une composante intrinsèque de sa culture d’entreprise.

Parce que les employés contribuent à la première ligne de défense, Revolut les implique systématiquement dans ses initiatives. Cette stratégie implique des actions classiques, telles que des cursus de formation obligatoires, conçus de manière à établir un lien clair entre des exigences spécifiques et les modules pédagogiques associés, et d'autres qui repoussent déjà un peu les limites habituelles, à l'image du programme de certification destiné à ceux qui veulent vraiment s'impliquer dans le sujet.

Beaucoup plus important, un travail en profondeur est mené afin de comprendre les mécanismes qui entrent en jeu dans le pilotage des risques. À un premier stade, il s'agit notamment de déterminer les corrélations entre les comportements des effectifs (dont les décisions qu'ils peuvent prendre pour réduire l'exposition) et les indicateurs de risque. Puis, en prenant du recul, l'agrégation de ces analyses fournit un aperçu de la situation globale de l'entreprise et de sa culture, afin de suivre son évolution.

Au-delà des indicateurs et de leur surveillance, la néo-banque prolonge toutefois l'exercice afin de s'assurer de l'engagement des premiers intéressés. Les critères qui sont le plus susceptibles d'affecter le résultat final sont ainsi intégrés dans le calcul du Karma, sorte de score de performance individuel qui sert à fixer les bonus des salariés en fin d'année : ceux qui ont agi concrètement pour la maîtrise des risques gagnent des points, ceux qui ont négligé quelques règles sont au contraire pénalisés.

Chaque département de l'entreprise a (au moins) un champion du sujet, qui porte, entre autres, la responsabilité de sélectionner les facteurs les plus importants à prendre en compte pour son domaine d'activité, dont, en particulier, les gestes positifs qu'il souhaite encourager. Le dispositif évite ainsi le syndrome fréquent des évaluations génériques qui, parce qu'inapplicables à une partie des collaborateurs, perdent totalement leur sens et finissent par n'être perçues que comme un outil de discrimination arbitraire.

Car, à l'inverse, Revolut instaure ce modèle non pas dans le but de sanctionner les mauvais élèves (qui tenterait probablement nombre de responsables de ressources humaines) mais bien de sensibiliser tout le monde aux défis auxquels l'organisation est confrontée et qui ne peuvent être relevés que par la participation de tous, chacun à son échelle. Je pense que ces fonctions font partie de la plate-forme RH qu'elle commercialise maintenant en parallèle de son métier principal, et si l'ensemble de la solution est à la hauteur de celles-ci, son succès croissant n'est pas un surprise.

Desjardins introduit un conseiller dans son app

Consciente des limites de la gestion de finances personnelles passive habituelle, la québécoise Desjardins, a travaillé avec le spécialiste Personetics en vue de mettre en place une approche plus proactive, propulsée par l'intelligence artificielle, capable de prodiguer des conseils pratiques adaptés à chaque situation individuelle.

Signe de la foi de l'établissement dans sa démarche, et c'est une différence par rapport à des initiatives équivalentes antérieures, Alvie – c'est le nom de la nouvelle assistante virtuelle – semble avoir été déployée d'emblée pour tous les clients, sans possibilité de l'éviter, et elle occupe désormais une place prépondérante sur l'écran d'accueil de son application mobile. Tout au plus une période de mise en place progressive avait-elle été prévue afin de familiariser les utilisateurs avec le changement à venir.

Il est vrai que, dans une large mesure, l'agente intelligente maintient une forte focalisation sur le suivi de budget, dans la continuité des fonctions de PFM qui existaient auparavant. Les premiers progrès signalés en la matière sont d'ailleurs au cœur de la promesse d'accompagnement portée par Alvie : aide à la création d'un plan financier avec des outils simples et conviviaux, informations détaillées et contextualisées non seulement sur les flux mais également sur les habitudes qui s'en dégagent…

Même la vraie originalité du dispositif reste d'abord centrée sur ce périmètre. Ainsi, une partie des recommandations spontanées émises – élaborées à partir d'une analyse des transactions afin d'être à la fois plus percutantes et plus porteuses de valeur – sont consacrées à des événements budgétaires, entre alertes sur des dépassements et préconisations d'action spécifique pour optimisation, en passant par un renforcement de l'engagement, notamment quand les limites prédéfinies sont respectées.

Mais d'autres circonstances peuvent aussi déclencher d'autres suggestions, par exemple une invitation à vérifier une opération sortant de l'ordinaire ou à envisager un changement de fournisseur à l'occasion d'une augmentation de tarif sur un service. À ce jour, une vingtaine de messages distincts, prenant des formes diverses et variés, seraient programmés pour répondre aux surprises du quotidien et la liste est probablement appelée à s'allonger avec le temps et les retours d'expérience collectés.

Car le système autorise le client à qualifier la pertinence de chacun des conseils reçus, les notes attribuées de la sorte servant ensuite à ajuster les interactions futures selon ses préférences individuelles… et, à l'échelle de la banque, à évaluer les domaines dans lesquels les attentes sont les plus importantes et méritent d'être affinées.

Desjardins vante une adhésion massive des consommateurs à la proposition d'Alvie… mais je prendrais cet enthousiasme avec prudence. Je garde en mémoire le cas d'AXA Banque, qui avait lancé le même concept en 2019 (également avec Personetics, si je ne me trompe) et qui, en dépit de débuts prometteurs, l'avait ensuite abandonné en raison, je crois, d'un faible taux d'usage après la première phase de découverte. L'IA aura peut-être perfectionné l'implémentation mais je pense que le principal défi est avant tout de maintenir l'intérêt des clients face aux risques de lassitude en rendant l'outil capable d'aborder la gestion de finances personnelles dans toutes ses dimensions.

Accompagnement des clients en temps de crise

Aujourd'hui, je souhaite réagir à un titre de L'Agefi (à défaut d'abonnement, je ne peux lire l'article complet, mais ce ne sera pas mon propos) évoquant la valeur que continuent à générer les banques privées grâce à l'accompagnement de leurs clients, notamment en temps de crise. L'actualité nous montre l'immense déficit en la matière.

Naturellement, dans le contexte abordé par le quotidien, l'idée consiste probablement pour les établissements concernés à justifier le maintien d'une relation humaine, toujours présente dans les moments qui comptent, qu'il s'agisse de grands projets ou d'événements géopolitiques angoissants. Mais, vous vous en doutez si vous me connaissez un peu, j'estime que le commun des mortels devrait aussi avoir droit à un niveau de service équivalent, désormais possible grâce à la technologie.

Point en question : combien, parmi les institutions financières qui gèrent les économies des consommateurs lambda (via des produits qu'elles leur ont chaudement recommandés), ont pris le soin de contacter ces derniers dans le sillage du chaos boursier de ces derniers jours ? Alors que la valorisation de leurs portefeuilles chutait d'un jour sur l'autre, quelle information ont reçu ces personnes qui voyaient (au moins temporairement) fondre leurs espoirs, pour leur retraite, pour leurs rêves d'avenir ?

Pour la majorité, les médias (sociaux, en particulier), enclins à la panique, étaient les seules sources. Dans le meilleur des cas (apparemment rare), une communication générique était diffusée, rappelant aux épargnants de garder la tête froide et de ne surtout pas réagir sous le coup de l'émotion, assortie d'une analyse un peu plus approfondie (mais évidemment difficile à formuler, dans la situation anarchique que nous vivons) donnant quelques motifs de rationalisation sur les perspectives futures.

N'est-il donc pas envisageable aujourd'hui, avec les outils disponibles, d'adopter une approche personnalisée ? Pour chaque client, sur la base des actifs qu'il détient, de son historique, de ses objectifs et de ses habitudes, lui fournir un regard objectif sur l'état de son patrimoine et des conseils pragmatiques sur la meilleure manière de surmonter la tourmente (pas seulement d'attendre) ? Profiter de l'occasion pour inculquer quelques principes sains d'investissement adaptés aux circonstances spécifiques de chacun ?

A contrario, ne rien faire dans de telles circonstances est quasiment suicidaire. Peut-être parce que les plus inquiets vont prendre de mauvaises décisions qu'ils regretteront rapidement, peut-être parce que le stress va polluer le quotidien des autres tout le temps de la crise, peut-être pour d'autres raisons, tous ces individus vont se défier un peu plus de leur intermédiaire financier, auquel ils auront toujours moins envie de confier leur argent et leur avenir, et, potentiellement, se tourner vers des charlatans du web.

Robinhood bascule dans la banque privée

Alors que les plates-formes de « robots-conseillers » ont abandonné une grande partie de leur promesse initiale de démocratiser la gestion de patrimoine, Robinhood, dont l'activité historiquement consacrée au trading sur les marchés en est très éloignée, veut maintenant reprendre le flambeau et dévoile dans ce but deux nouvelles offres dédiées.

Tout en cherchant à souligner sa différence par rapport à ses prédécesseurs, « Robinhood Strategies » commence par se réapproprier tous les arguments de la banque privée rendue accessible aux moins nantis : un pilotage de portefeuille personnalisé, assuré par des experts, susceptible de capitaliser sur un vaste catalogue de fonds indiciels (ETF) et de titres individuels, pour un coût réduit (qui, en particulier, ne pénalise pas ceux qui investissent plus, grâce à son plafonnement des frais).

À l'appui de sa proposition, la jeune pousse aide ses clients à définir clairement leurs objectifs avant de se lancer et garantit une transparence totale, en quasi temps réel, sur les allocations et les arbitrages effectués, avec un niveau de détail optimal, une vision neutre de la performance enregistrée jour après jour, des projections les plus fines possibles sur l'avenir… Le tout est (évidemment) accompagné de contenus (écrits et audio) procurant un éclairage sur les tendances des marchés et des actifs détenus.

Un peu plus original, l'application de Robinhood invite chacun, s'il le souhaite, à spécifier ses restrictions sur les supports intégrés à sa stratégie, tandis que des fonctions fiscales avancées autorisent, par exemple, l'identification des opportunités de vente induisant une réduction des impôts dus sur les plus-values. Plus important, en reconnaissant les besoins mal servis de conseil, elle s'engage à accompagner les investisseurs dans la durée, dans le but exclusif de les aider à réaliser leurs projets.

En complément de cette plate-forme, « Robinhood Banking » se présente comme une solution de banque de haut de gamme, destinée à rapprocher un peu plus l'expérience de celle des gens fortunés. Dans ce cas, cependant, les avantages ressortent pour beaucoup du gadget marketing (malgré tout flatteur pour ses adeptes) : livraison d'espèces à domicile, invitations à des événements prestigieux, support étendu, taux d'intérêt majoré sur l'épargne… et faculté d'agréger les comptes externes.

Naturellement, il paraît difficile de mesurer à quel point les nouveaux produits se distingueront véritablement de la concurrence. Après tout, les obstacles rencontrés par les « robo-advisors » depuis bientôt 20 ans limitent aussi les ambitions de Robinhood. Il serait tout de même intéressant qu'une entreprise qui s'est toujours focalisée sur l'investissement autonome réussisse le pari du conseil personnalisé « digital », qui plus est sans compromis, puisque, contrairement à ses paires, elle écarte (pour l'instant, en tous cas) toute option de contact direct d'un professionnel par ses clients.

Vers la disparition du concept d'application

Quand Gartner présente une liste de 12 technologies disruptives émergentes que les entreprises devraient prioriser au cours des 5 prochaines années, mon attention est spécialement attirée par l'une d'entre elles, susceptible de redessiner le paysage du secteur financier : l'application composable (par l'intelligence artificielle).

Le principe, en soi n'est pas totalement nouveau et il se retrouve régulièrement, en particulier, dans les grandes tendances identifiées chaque année par le cabinet. Mais, alors que sa concrétisation peine jusqu'à maintenant à se matérialiser, l'apparition et la progression rapide de l'IA générative lui donne peut-être une nouvelle occasion de s'exprimer…, en fournissant au passage aux entreprises qui s'y intéresseront (enfin !) une opportunité de se différencier dans un monde en pleine mutation.

Bien que le changement n'en soit encore, évidemment, qu'à ses prémices, il commence à se manifester dans les esquisses d'agents intelligents ou bien dans le recours à l'IA pour la création logicielle, expérimentés ici et là. Derrière ces deux orientations, s'impose l'idée de demander à un robot, en langage naturel, d'exécuter une tâche plus ou moins complexe (ponctuellement dans un cas, de manière programmatique dans l'autre) en lui laissant toute latitude de rechercher et assembler les services nécessaires.

Cependant, avant d'atteindre un tel objectif, il faudra d'abord remettre en question les pratiques toujours en vigueur à ce jour dans l'ingénierie logicielle, chez les éditeurs de solutions professionnelles, du point de vue des analystes de Gartner, mais également, selon moi, dans tous les grands groupes, notamment de l'industrie de la finance où le système d'information constitue une composante critique de fonctionnement.

Car si les robots (RPA) de première génération peuvent se contenter de piloter les outils existants à travers leur interface graphique, en simulant un utilisateur humain, cette approche se révèlera rapidement trop limitée pour réaliser toute les promesses de la « composabilité ». L'obligation de redéfinir les services de l'organisation sous leur forme élémentaire, en totale indépendance les uns des autres, ne sera alors plus une option à envisager après l'automatisation des processus mais un impératif de survie.

Dans une perspective plus technique, les API ouvertes ne seront plus seulement une exigence réglementaire ou un support d'une stratégie de banque ou d'assurance « enfouie », elles deviendront les briques indispensables pour donner aux clients et aux collaborateurs la faculté de gérer leurs activités comme ils le souhaitent, à travers des commandes simples, à la portée de tous, sans avoir à se conformer aux structures et parcours rigides édictés par des concepteurs à la vision forcément étroite.

Les acteurs qui ont compris, parfois depuis des années (surtout dans la FinTech), que ce genre d'architecture représentait une garantie pour l'avenir, ne serait-ce qu'en raison de sa flexibilité, sont dès aujourd'hui bien positionnés pour se placer en pointe d'une nouvelle ère des services financiers, libérant les clients de contraintes indues. Les autres n'ont que peu de temps devant eux pour tenter de revenir dans la course, tellement l'ampleur du chantier qui les attend, trop longtemps repoussé, est énorme.

Les particuliers préfèrent l'investissement digital

Amundi a mené une vaste enquête auprès de 11 000 individus répartis dans 25 pays autour de la planète afin de mieux comprendre leurs pratiques et leurs besoins en matière d'investissement. Elle révèle notamment leur engouement pour les plates-formes « digitales  », tempéré par des lacunes flagrantes en ce qui concerne le conseil.

Globalement, plus de trois personnes sur quatre (77%) choisissent une solution en ligne pour la gestion d'au moins une partie de leur portefeuille. Des variations sont évidemment observées d'un pays à l'autre, avec des sommets (à 89%) atteints, sans surprise, en Finlande ou en Corée, mais les derniers du classement, dont la France (et le Japon), maintiennent tout de même des niveaux élevés, à 65% (et 64%, respectivement). La bascule paraît donc plus rapide que pour la banque.

Dans un autre registre, et contrairement aux idées reçues (qu'il serait peut-être temps de ranger définitivement au placard tant elles sont remises en cause dans divers domaines), les préférences exprimées ne dépendent que relativement peu d'un effet générationnel : les plus de 50 ans suivent la tendance générale, aujourd'hui à 68%, un taux qui n'ira qu'en s'amplifiant avec le vieillissement des natifs de l'ère numérique.

Les investisseurs sont également très friands – dans des proportions sensiblement équivalentes – des canaux électroniques pour leur recherche d'information. Les médias indépendants, depuis la radio et la télévision jusqu'aux blogs et aux médias sociaux (YouTube pointant largement devant Instagram et Facebook), obtiennent un score légèrement supérieur aux sites des fournisseurs. Notons que les français semblent ici en retard, puisqu'ils ne sont qu'une moitié à consulter des sources « digitales ».

Les enseignements les plus intéressants de l'étude sont toutefois ceux qui touchent au conseil, où, incidemment, Amundi fait preuve de moins d'objectivité, par exemple en expliquant que la réticence des français à l'information en ligne est corrélée à leur supposé besoin d'interaction avec un professionnel (validé par aucune statistique).

On apprend donc que seulement moins d'un sondé sur deux a élaboré un plan structuré pour le long terme, alors qu'une telle préparation leur donne quatre fois plus confiance que les autres dans leur capacité à atteindre leurs objectifs (la retraite constituant la principale cible, suivie par un simple désir d'enrichissement). Et, dans une association d'idées hâtive, il s'avère que les particuliers qui gèrent exclusivement leur portefeuille à distance ont rarement recours à un conseiller humain… ce qui éclairerait leur surcroît de doutes sur leurs décisions et leurs perspectives d'avenir.

Pour ma part, je crois à une autre hypothèse et j'attends toujours qu'une enquête pose aux consommateurs les questions qui permettraient de la confirmer (ou l'infirmer). Je soupçonne que, en majorité, ceux qui adoptent les plates-formes numériques pour leurs investissements le font par rejet plus ou moins ferme du principe d'une relation avec un interlocuteur en chair et en os et qu'ils se trouvent démunis face au vide du conseil dans les outils qu'ils affectionnent : ils signalent leur désarroi vis-à-vis de cette absence.

L'éducation financière selon CommBank

Pas à pas, le sujet de l'éducation financière des consommateurs commence à faire son nid dans les banques et l'australienne CommBank est l'une des dernières (en date) à ajouter un programme dédié à son offre. Si sa structuration mérite le détour, il n'en souffre pas moins du même handicap que tous ses équivalents dans le monde.

Le dispositif, dont l'intitulé (« Financial Fitness ») vise à l'assimiler à un véritable concept de remise en forme, est ouvert à tous (clients ou non de l'établissement). Il se présente comme un cursus complet, découpé en cinq catégories comprenant chacune quatre à huit modules à découvrir en quelques minutes chacun, de manière à s'inscrire dans les normes de la durée d'attention moyenne des internautes contemporains.

Sa première particularité réside justement dans cette organisation, qui lui permet de couvrir les cinq dimensions du bien-être financier : la maîtrise des dépenses et du budget, l'épargne, les rêves et projets d'avenir, l'investissement, et la protection (souvent oubliée). Son intérêt, pour les visiteurs, est de leur donner un point d'entrée immédiat vers les problématiques qu'ils considèrent les plus critiques dans leur situation tout en leur montrant en permanence comment elles s'articulent dans un paysage plus vaste.

Certes, plusieurs de ces thèmes (épargne, investissement) apparaissent un peu trop centrés sur les services sous-jacents plutôt que sur ce qu'ils rendent possible dans l'existence, mais le deuxième point fort du programme tend à corriger ce défaut, grâce à une approche extrêmement concrète, opérationnelle et ciblée. Il n'est pas question de leçons théoriques mais bien de conseils pratiques à mettre en œuvre pour obtenir un résultat quantifié (par exemple 4 astuces afin d'économiser 2 000 dollars par an, dont une suggestion originale de limiter le nombre de visites au supermarché).

Du côté des regrets, je ne peux que reprendre ma complainte habituelle vis-à-vis du format retenu. D'une part, le choix d'un modèle d'apprentissage « magistral » réduit obligatoirement l'audience potentielle aux seules personnes qui sont prêtes à s'engager volontairement dans une telle démarche. Celle de CommBank est en outre plutôt aride, essentiellement composée d'articles écrits, avec peu de contenus multimédias et sans recherche d'une intention ludique minimale susceptible d'entretenir l'intérêt.

Cette faiblesse est d'autant plus critiquable que le fond du cursus, par sa nature ancrée dans les événements du quotidien, se prêterait idéalement à une déclinaison contextuelle. Plus précisément, je pense à une proposition spontanée des articles pertinents, au cœur de l'application bancaire (uniquement pour les clients, dans ce cas, qui y verrait alors un avantage supplémentaire), en fonction de leur historique récent de transactions. Pour rester sur l'illustration précédente : recommander d'espacer les visites au supermarché quand sont détectées deux ou trois opérations du genre par semaine.

Un autre symptôme des excès de l'IA

Je viens de tomber sur un exemple flagrant d'un des travers dans lesquels les excès de l'intelligence artificielle entraînent les entreprises. Voilà donc un cabinet de conseil (que je ne nommerai pas) qui se vante des résultats de son agent maison… à tel point qu'il indique vouloir faire du nombre de ses déploiements un indicateur de performance.

Alors que, comme je le souligne régulièrement dans cette chronique, les dirigeants, hypnotisés par des promesses mirobolantes, se précipitent dans des démarches d'adoption massives de l'IA en recherchant seulement ensuite à quoi elle peut servir, il ne semble pourtant pas recommandable d'encourager encore plus de telles pratiques – et les immenses gaspillages qu'elles entraînent – en signalant aux collaborateurs que ce qui compte pour leur employeur est le seul nombre d'applications créées.

Pour un acteur du conseil comme pour n'importe quelle organisation commerciale, devraient toujours primer des mesures de la valeur apportée aux clients (et son impact sur les résultats). L'introduction d'un outil, quel qu'il soit, peut participer à cet objectif et il est indubitablement intéressant d'évaluer son niveau de contribution. Mais ce n'est pas un décompte arithmétique simpliste de l'intensité de mise en œuvre qui peut le refléter. Il peut, a contrario, inciter à des comportements nuisant aux véritables cibles visées.

Le même genre de biais a déjà affecté le secteur financier il y a quelques années (et le syndrome persiste à ce jour) avec la « banque en services » et la « banque ouverte », quand le critère magique de l'excellence est devenu le nombre d'API publiées. Certes, celui-ci peut jauger (imparfaitement) la productivité des développeurs, mais en aucun cas il ne permet de qualifier la performance d'une firme. Et voilà pourquoi les concepts qui faisaient rêver à l'époque ne se sont jamais concrétisés massivement.

Je pourrais multiplier les exemples – et illustrer l'entêtement de certains à s'égarer (et la mode des « KPI » et autres « OKR » généralisées sans prise de recul y est pour beaucoup) – mais la réalité est probablement claire à ce stade : il ne faut jamais apprécier les progrès d'une entreprise sur la base de son usage d'une technologie. La seule mesure qui vaille dans ce registre est celle qui permet de déterminer la rentabilité des moyens engagés afin d'atteindre un but donné. Donc, pour revenir au cas du début, le surcroît de valeur produite en regard du coût de l'IA et de son exploitation.

PayByPhone avance sur le paiement automatique

Dix ans après le scénario de la voiture autonome (financièrement, entre autres) brillamment illustré par Brett King et douze ans après la première expérimentation sur un périmètre restreint, le principe d'un porte-monnaie pour le véhicule a peu progressé. PayByPhone le déploie aujourd'hui, à grande échelle, uniquement pour le parking.

La dernière péripétie en date de cette longue aventure remontait à l'année dernière avec une solution similaire mise en place par Lyf dans une poignée d'espaces des environs de Strasbourg. Cette fois, grâce à un partenariat avec l'opérateur international Q-Park, ce sont (pour commencer ?) une soixantaine de parcs de stationnement qui sont concernés, en Angleterre et en Écosse, avec une fonction accessible instantanément aux millions d'utilisateurs de l'application spécialisée de PayByPhone.

Le mode de fonctionnement reste inchangé par rapport aux tentatives historiques. L'automobiliste doit d'abord activer l'option sur son compte, associé à l'immatriculation de son véhicule. Dès lors, dès qu'il se présente à la barrière d'entrée d'un parking équipé, la reconnaissance de sa plaque lui ouvre l'accès automatiquement, puis, au moment du départ, l'opération se répète et le montant dû pour la durée de stationnement est prélevé sur le moyen de paiement qui'l a enregistré auprès de PayByPhone.

L'approche rappelle évidemment celle qui commence aussi à se généraliser sur les péages autoroutiers et on pourrait imaginer des déclinaisons dans les stations-services, les bornes de recharge électrique (dont l'usage est déjà parfois aussi transparent) et autres commerces en tous genres liés à la mobilité. Mais on perçoit bien la friction sous-jacente pour l'usager : chaque catégorie de prestation requiert son propre outil, géré indépendamment des autres et sans préoccupation de cohérence.

Dans une perspective plus stratégique, leur lien exclusif au propriétaire de la voiture (ou à un conducteur habituel, qui ne peut être qu'unique) plutôt qu'à cette dernière, en tant qu'entité spécifique, constitue un autre défaut de ces solutions individuelles de paiement. Outre qu'il peut induire des complications de gestion dans le cas de prêt (régulier, le cas échéant), il interdit une projection vers le modèle de « mobilité comme service » qui a pourtant le vent en poupe, même en l'absence d'autonomie totale.