Qu'attendent les clients de leur banque ?

Quand une banque s'intéresse à ce que ses clients attendent réellement de sa part, sans se focaliser uniquement sur ses produits, elle ouvre une porte sur un monde d'opportunités. Malheureusement, Westpac, qui est à l'origine de cette enquête originale, n'en retire pas tous les enseignements qui lui permettraient de se différencier.

La gestion de leurs finances figure au cœur des préoccupations des australiens et leurs difficultés ressortent rapidement de leurs réponses : la moitié des personnes interrogées révèlent ainsi prendre leurs décisions dans l'instant, sans véritable planification, deux sur trois se trouvent confrontées à des priorités contradictoires les empêchant d'atteindre leurs objectifs et une minorité non négligeable se sent débordée par l'excès de tâches à assumer simultanément ou par des agendas surchargés.

Or, face à cette perception généralisée de submersion, ils sont 80% à considérer que leur banque devrait les aider concrètement à reprendre le contrôle… mais en arrière-plan, sans leur demander un engagement spécifique ou de prendre des mesures de manière proactive. Ce qu'ils souhaitent (ou ce qu'ils « espèrent », selon la formulation de Westpac) est un support implicite personnalisé, grâce auquel ils parviendront à ajuster leur comportement par petites touches discrètes, inscrites dans leur quotidien.

Quelle est la réponse de l'institution financière à ce besoin fondamental, qui se rattache directement aux enjeux de bien-être financier ? Une campagne de communication, assortie d'un slogan commercial : « cela prend un peu de Westpac » (« it takes a little Westpac »). Tout au plus celle-ci s'appuie-t-elle sur deux services existants, à savoir les conditions flexibles offertes sur le crédit hypothécaire et, plus proche du sujet, la recherche d'économies possibles à travers la détection des abonnements superflus.

Alors que la plupart des acteurs historiques du secteur se désintéressent des attentes profondes des consommateurs, en estimant que leur rôle se limite essentiellement à leur vendre des produits, l'étude menée par Westpac semblait prendre une direction propice, susceptible, idéalement, de redéfinir sa mission. Las, il n'est évidemment pas question d'investir dans une telle stratégie, probablement coûteuse et certainement délicate à mettre en œuvre, une couche de vernis marketing suffira à faire illusion !

Voilà une belle occasion manquée ! Après la prise de conscience de l'importance pour ses clients de se positionner comme un soutien constant et invisible dans la réalisation de leurs projets – qu'il s'agisse de se sortir d'une situation difficile, de mettre un peu d'argent de côté pour des vacances de rêve, d'envisager un futur achat immobilier ou de préparer la retraite –, on attendrait de la banque qu'elle se mette en marche sur toutes les dimensions de la problématique avant de se vanter de les avoir compris…

De l'efficacité de la lutte contre la fraude

La lutte contre la fraude, sous toutes ses formes, donne parfois l'impression d'être désespérée tellement la sophistication croissante des attaques semble difficile à suivre. C'est donc une note d'optimisme qu'apporte CommBank quand elle révèle qu'elle observe une baisse de 76% en deux ans des pertes de ses clients pour cause d'arnaque.

Bien qu'il n'englobe pas l'ensemble de la criminalité dont les consommateurs sont victimes au jour le jour, ce résultat est d'autant plus intéressant qu'il concerne un domaine dans lequel une des principales armes mises en œuvre aujourd'hui porte exclusivement sur la sensibilisation et l'éducation : contrairement aux campagnes de communication génériques (et ponctuelles) telles que celle des banques françaises, il démontre qu'une approche multi-facettes parvient à prouver son efficacité.

Voilà justement pourquoi l'institution australienne ne relâche pas ses efforts et ajoute une corde à son arc. Intégrée dans l'application Truyu – émanation de sa branche de capital-risque x15ventures – dédiée jusqu'à maintenant à la surveillance des menaces d'usurpation d'identité, la nouvelle fonction invite ses utilisateurs à transmettre une capture d'écran des SMS suspects qu'ils reçoivent : en quelques secondes, l'intelligence artificielle qui la propulse analyse l'image et détermine la probabilité qu'il s'agisse effectivement d'une escroquerie (financière ou autre, incidemment).

En France, le principe rappellera à ceux qui le connaissent le service 33700 ou la « phishing initiative », qui tous deux permettent de dénoncer des tentatives frauduleuses (via SMS pour le premier, via des sites de hameçonnage pour le second)… mais souffrent de lacunes rédhibitoires : outre leur faible notoriété, l'un n'apporte aucune confirmation de la qualification et l'autre est soumis à des délais parfois longs de traitement manuel, correspondant à sa mission primaire de prise de mesures coercitives contre les auteurs (ce que Truyu intègre également dans son modèle opérationnel).

Naturellement, la solution australienne ne justifiera sa valeur que si elle est largement adoptée. Son inclusion dans une application existante, qui a apparemment conquis une audience conséquente depuis son lancement, lui donne un avantage immédiat de ce point de vue. Il laisse d'ailleurs imaginer l'intérêt de rassembler toutes les options de lutte contre les malversations au sein d'un titre unique, distinct de la plate-forme bancaire, dont ce n'est pas le rôle, quand bien même l'enseigne peut apporter sa crédibilité.

Il reste tout de même un point noir dans ce panorama : CommBank affirme investir plus de 900 millions de dollars, pour la seule année 2025, dans la protection de ses clients. Ces derniers seront rassurés de constater qu'ils font l'objet d'une telle attention… mais la facture paraît extrêmement salée et soulève de graves questions de viabilité de la démarche, sachant que la défense contre la fraude est une lutte permanente, qui demandera des efforts constants, probablement de plus en plus coûteux.

La communication de l'établissement dévoile enfin un autre mécanisme récemment introduit pour la validation des transactions de paiement en ligne, via son application plutôt que par un code à usage unique envoyé par SMS (exposé à des risques de fuite), tel qu'il existe depuis longtemps chez nous. Ce « retard » souligne combien il serait critique pour l'industrie, surtout dans le domaine de la sécurité, de surveiller les progrès enregistrés dans le monde entier, de manière à les répliquer au plus vite.

Tide déploie des cartes muettes

Au premier abord, l'annonce par la néo-banque Tide qu'elle distribue dorénavant des cartes de paiement sans aucune autre information que le nom du porteur me laisse de marbre : après tout, Apple a popularisé le principe depuis 2019. Mais comment se fait-il alors qu'elle soit la première à l'implémenter pour les entreprises britanniques ?

Historiquement, le numéro et le mois d'expiration étaient imprimés, en relief, sur les cartes afin d'en permettre la reproduction physique sur les reçus délivrés par les appareils de « lecture » de l'époque (les anciens parmi vous se souviennent probablement de ce qu'on qualifiait de « fer à repasser »). Avec l'avènement de la puce électronique, qui a totalement supplanté cet ancien système, ces données n'avaient plus aucune utilité puisqu'elles étaient transmises par voie informatique.

Hélas, au début de ce siècle, est né l'e-commerce et son adaptation aux moyens de paiement en vigueur à ce moment-là, qui a remis au goût du jour l'usage des identifiants de la carte, de manière à les transmettre, après saisie manuelle, lors du règlement du panier. Depuis, ils sont donc restés présents sur les supports distribués… jusqu'à ce que la banque mobile offre une solution plus sûre, en invitant les clients à rechercher les références nécessaires dans leur application et non plus sur un bout de plastique.

Sans surprise, Tide brandit toujours le même argument de sécurité pour expliquer son initiative : parce qu'il est tellement facile pour une personne indélicate de capturer d'un coup d'œil les données avec lesquelles elle pourra effectuer des achats frauduleux, sans même avoir à dérober la carte, il est préférable de les déplacer dans un espace protégé sur le téléphone du client. En outre, dans une large mesure, l'expérience utilisateur gagne au changement pour ceux qui ont toujours leur appareil sous la main.

Dans une période où les institutions financières déploient des moyens considérables afin de lutter contre les malversations en tout genre – y compris avec des dispositifs relativement complexes et fragiles tels que le code de validation (CVV) dynamique, qu'elle facturent sans vergogne au détriment de la protection de ceux qui refusent une ponction abusive –, pourquoi n'ont-elles pas déjà généralisé le mécanisme trivial que représente la transition de l'ensemble de ces fonctions vers leur application mobile ?

Bien sûr, pour les établissements traditionnels, intervient la question de l'adoption des outils « digitaux », qui n'est pas, à ce jour, universelle bien que fortement majoritaire. Mais la sécurité ne devrait-elle pas passer avant tout autre critère – comme le proclament d'ailleurs fréquemment les acteurs de l'industrie – et donc justifier la distribution de cartes muettes par défaut, avec une version « classique » en option, pour les individus refusant l'application mobile et désirant faire des emplettes sur internet ?

Flagrant délit d'IA-blanchiment chez Santander

Avec chaque grande tendance, technologique ou autre, Santander nous a habitués à ses fanfaronnades. Il n'est donc guère surprenant de la retrouver aujourd'hui en pleine opération d'IA-blanchiment (ou « AI-washing »), avec laquelle elle atteint des sommets en évoquant, entre autres, son ambition d'inscrire l'intelligence artificielle dans ses gènes.

Bien que les déclarations à l'emporte-pièce ne manquent pas sur cette thématique tellement à la mode, je ne crois pas avoir, à ce jour, identifié une autre institution financière prétendre comme le groupe espagnol, par la voix de son directeur des données et de l'IA, devenir « AI-first » ou, encore mieux, « AI-native », suggérant à travers ces expressions que l'intelligence artificielle a vocation à s'infiltrer au cœur de l'ensemble de ses activités, au point d'en devenir le moteur principal.

Plus précisément, les modèles et les agents seront appelés, à terme, à piloter chaque décision, chaque processus, chaque interaction (hyper-personnalisée) avec les clients… Cette vision hégémonique s'appuie sur trois piliers : l'intégration de l'IA dans toutes les métiers – de la gestion de produit au marketing, en passant par le crédit, par exemple –, sa mise en œuvre dans les fondations de ses systèmes informatiques, la participation à l'écosystème (avec les grands fournisseurs) comme levier de croissance.

Naturellement, la transformation devra se dérouler dans une approche transparente et responsable, particulièrement importante pour l'industrie bancaire. Les actions entreprises seront ainsi encadrées par des protocoles extrêmement stricts en matière d'éthique, de sécurité et de conformité (notamment sur la protection des informations sensibles, qui restent toujours sous contrôle), de manière à garantir, à travers une explicabilité absolue, le traitement impartial de toutes les demandes des clients.

Jusque-là, les objectifs mentionnés sont identiques à ceux de toutes les consœurs de Santander… Peut-être a-t-elle des projets spécifiques qui justifient la grandiloquence de sa communication ? D'emblée, il ne faut pas chercher d'originalité dans le passé : ses seuls faits d'arme concernent des usages classiques au point de nous lasser, à savoir la lutte contre la fraude, la génération de résumé des échanges avec les clients (mais sont-ils exploités ?), l'automatisation de processus, l'aide aux développeurs…

Et pour l'avenir ? Ce sera une collaboration renforcée avec OpenAI, portant la promesse de stimuler la création d'assistants capables de suggérer des options stratégiques, de promouvoir la personnalisation de la relation avec les clients, de fluidifier la gestion des back-offices… Pourtant, il ne s'agit, du moins à ce stade et pour les deux prochaines années, que de mettre ChatGPT entre les mains des collaborateurs – 15 000 initialement, le double d'ici le mois de décembre, soit 15% des effectifs de la société.

Outre le ridicule effort de surenchère sur l'intelligence artificielle, la démarche de Santander est tristement typique de la manière d'aborder une stratégie d'entreprise dans les grands groupes contemporains. Comme s'il suffisait d'énoncer une cible (ambitieuse, qui plus est) et, au mieux, d'en dessiner la première étape pour espérer l'atteindre. En l'occurrence, la banque risque de rapidement se heurter à l'obstacle quasiment insurmontable commun à la plupart des acteurs du secteur : les difficultés d'accès aux données, indispensables à l'IA, verrouillées dans des silos historiques.

Des paiements plus transparents avec Google

Comme les autres géants technologiques, Google veut prendre une place en propre dans les paiements. Mais cela ne l'empêche pas, en parallèle, de continuer à enrichir les possibilités proposées avec les instruments traditionnels, carte en tête. L'introduction de nouvelles options dans son navigateur Chrome offre un cas intéressant.

Passons rapidement sur les informations additionnelles qui seront fournies aux internautes utilisant le moteur de recherche de l'entreprise ou son porte-monnaie en ligne lors de leurs interrogations sur les taux de change : dans un mode pour l'instant expérimental, les résultats habituels seront complétés par l'affichage direct des conditions – frais compris – pratiquées par quelques spécialistes tels que Ria et Wise. Un transfert pourra ensuite être exécuté sur ces plates-formes en quelques gestes.

La suite concerne la fonction de remplissage automatique des données de paiement incluse dans le navigateur web. Un premier ajout s'inscrit dans une tendance majeure, qui vient donc désormais s'immiscer au plus profond de l'expérience e-commerce : outre le choix d'un des supports préalablement enregistrés, le consommateur pourra également régler ses achats (éligibles) en plusieurs fois grâce aux solutions de BNPL d'un éventail de partenaires (Affirm et Zip initialement, Klarna et d'autres à venir).

Enfin, dernière évolution, particulièrement notable pour le marché américain (seul visé à ce stade), l'outil connaît maintenant les détails des programmes de récompense qui accompagnent plus de 100 cartes de crédit parmi les plus populaires. Ainsi armé, il devient capable d'afficher automatiquement, lors de la demande de sélection d'un moyen de paiement, les primes et autres avantages auxquels peut prétendre le porteur sur son achat en cours avec chacune de ses cartes, afin d'éclairer sa décision.

L'approche devrait facilement séduire les consommateurs, qui n'hésitent pas à adopter de multiples cartes, en grande partie sur la base de leurs promesses d'économies et/ou de cadeaux, mais qui ne savent plus, au moment opportun, laquelle leur procurera le bénéfice optimal pour chaque transaction à finaliser, et se résolvent alors généralement à recourir à la plus familière d'entre elles, effaçant de la sorte toutes les opportunités qui les avaient conduit d'abord à accumuler une vaste collection dans leur portefeuille.

En revanche, les émetteurs seront peut-être moins enthousiastes, entre ceux qui profitent, par exemple en raison de leur notoriété, de l'effet de carte préférée à défaut de maîtriser toutes les caractéristiques des autres, et ceux qui vantent des avantages extravagants en comptant sur la mémoire courte de leurs clients pour en limiter le coût. Quoi qu'il en soit, Google donne ici une leçon magistrale sur la manière dont les outils modernes peuvent contribuer à mettre plus de transparence dans les actes du quotidien, avec une information contextuelle qui aide à prendre de meilleures décisions.

Quel est votre rapport à l'argent ?

Je profite de la trêve estivale et du calme plat qui règne sur l'actualité de l'innovation pour m'attarder sur un thème qui me tient à cœur – le bien-être financier – en rebondissant sur un (ancien) article de la banque luxembourgeoise BIL et sa question de titre un brin provocante et néanmoins essentielle : avez-vous l'argent heureux ?

Bien que la plupart d'entre nous exprimons facilement notre scepticisme vis-à-vis de l'adage populaire « l'argent ne fait pas le bonheur », il s'avère que celui-ci comporte un fond de vérité indiscutable : sans remettre en cause les difficultés particulières qu'entraîne fréquemment la pauvreté, l'observation scientifique permet de vérifier que le stress financier peut tout autant affecter les plus aisés. L'interrogation posée par BIL devient alors infiniment plus importante que le niveau de ressources ou de patrimoine.

Sur la base d'un livre écrit par Ken Honda, l'établissement suggère un test simple afin de mesurer son état d'esprit : parcourez l'historique de vos transactions bancaires et évaluez votre ressenti à la lecture de vos rentrées d'argent et de vos dépenses. Quelle que soit votre situation, si vous percevez une frustration durant cette consultation, il faut agir. Vous ne pouvez être en harmonie avec votre budget que si vos opérations évoquent un plaisir ou, à tout le moins, un sentiment d'accomplissement.

L'autrice souligne un des principaux facteurs constitutifs d'une dissonance cognitive synonyme de préoccupation, voire d'angoisse, qui nuisent à un bon équilibre de vie. Pour de nombreuses personnes, la pression sociale exerce une influence excessive sur les choix du quotidien… qui ne répondent pas à des besoins ou des envies réels. Un cas caricatural mais parfaitement représentatif est celui de la voiture ou la maison achetée dans le but d'affirmer son statut parmi ses pairs et non par préférence intime.

Comment corriger le tir ? Le premier réflexe consisterait certainement à identifier ce biais spécifique, qui perturbe les décisions et mène à l'irrationalité, et tenter de l'éradiquer. Mais la réalité n'est souvent pas si simple. L'analyse des motivations profondes des individus révèle que, pour une partie d'entre eux, l'affichage de la position sociale est la plus puissante : ceux-là ne verront évidemment pas leurs excès sous un angle négatif, ils contribuent au contraire à la satisfaction de leurs désirs.

La seule solution viable consiste donc plutôt à commencer par une introspection, à travers laquelle on découvrira le moteur de son bonheur (la liberté, la générosité, l'accumulation…). Dès lors, il faudra le traduire en actions concrètes sur les mouvements d'argent, en privilégiant ceux qui sont alignés avec le critère retenu et en écartant autant que possible les autres (quitte à renverser de manière artificielle la perspective intellectuelle sur les paiements impossibles à éviter qui ne lui correspondent pas).

Toutes les personnes possédant les moyens suffisants pour satisfaire leurs besoins essentiels peuvent espérer améliorer leur bien-être financier. Pour ce faire, la priorité ne sera pas de gagner plus mais, avant tout, de changer de comportement avec l'argent, en accordant celui-ci avec les ressorts psychologiques qui régissent sa perception. Ils sont encore rares aujourd'hui, mais des outils qui intègrent ces différentes dimensions commencent à émerger et peuvent offrir une aide précieuse en la matière.

La finance participative française s'essouffle

En attendant le baromètre de l'association France FinTech, le marché français de la finance participative tendrait, selon L'Agefi, à poursuivre le déclin entamé à partir de 2023, après le bond enregistré durant les années post-COVID. Le mouvement atteint un tel niveau qu'il semble nécessaire de repenser les stratégies de fond en comble.

Après avoir perdu plus d'un quart de son volume d'activité au cours des deux années précédentes, ce premier semestre serait donc sur la voie d'une baisse supplémentaire de 10 à 15%. Celle-ci serait principalement due au secteur immobilier, qui représente environ la moitié des collectes et continue à subir la crise générale du domaine. Les énergies renouvelables, cumulant presque 25% des fonds recueillis, parviendraient en revanche à limiter la casse, sans toutefois afficher une santé brillante.

Outre quelques fermetures de plates-formes, le coup de frein serait dû, pour l'essentiel, à une plus grande sélectivité des dossiers acceptés. Il s'agit d'un revirement par rapport à une période de forte croissance… qui n'était pas toujours bien maîtrisée, entraînant un inévitable renchérissement des taux de défaut, dangereux à la fois pour l'équilibre financier des intermédiaires concernés et pour la confiance de leurs clients.

Cette situation de risque, renforcée par la conjoncture économique peu favorable, conduit certains acteurs à envisager de réclamer une contribution à leurs investisseurs, soit pour leur faire bénéficier des meilleures opportunités, soit pour partager les coûts des contentieux. Dans tous les cas, la fin de la gratuité (faciale) paraît être à l'ordre du jour… ce qui pourrait s'avérer contre-productif pour des participants déjà réticents.

Face à la dépression qui affecte la finance participative en France, une réinvention complète des approches en vigueur serait probablement indispensable. Je soupçonne qu'elle souffre d'un manque d'attrait pour les personnes qui disposent de fonds à faire fructifier. Entre autres faiblesses : l'offre est relativement limitée (les opérations en cours à un moment donné sont peu nombreuses), le modèle requiert un engagement soutenu… et les crypto-actifs créent une concurrence dans les instruments alternatifs.

Naturellement, dans une illustration parfaite du dilemme classique des solutions de mise en relation entre deux typologies de clientèle, l'autre catégorie de partie prenante, constituée par les entités en recherche de financement, est elle-même frileuse en raison de l'audience réduite qu'elle est susceptible de toucher. La clé pour débloquer cette impasse imposera de développer la notoriété du concept, auprès des demandeurs comme des bailleurs de fonds, en défendant ses caractéristiques distinctives.

Je reste un fervent enthousiaste de la finance participative et de ses possibilités de rendre l'investissement ou le crédit plus concret, plus transparent et plus engagé. Mais il ne pourra pas progresser tant qu'il ne sera pas démocratisé très largement. Peut-être faut-il user des méthodes d'influence qui réussissent aux cryptomonnaies (en les attaquant sur leurs points faibles ?), peut-être faut-il rechercher des partenariats avec des acteurs présents en première ligne (les banques)… Une certitude : sans prise de mesures drastiques, le crowdfunding restera une anecdote dans le paysage.

La modernisation des agences n'en finit pas

Dans le monde entier, les banques traditionnelles se répartissent en deux catégories : celles qui visent à glisser vers une relation essentiellement « digitale », complétée par quelques points d'accueil pour des besoins spécifiques, et celles, de plus en plus rares, qui refusent d'abandonner leur modèle historique reposant sur leur réseau d'agences. NAB est de ces dernières et elle réaffirme son choix depuis quelques mois à travers une vaste campagne de modernisation de ses implantations.

Le chantier, qui représentera un investissement de 55 millions de dollars, a déjà permis de rénover une centaine de succursales dans tous le pays – y compris dans les zones rurales, dans un but explicite de maintenir son ancrage dans les communautés locales – et presque cinquante supplémentaires sont planifiées avant la fin de l'année.

Il est question d'un véritable changement de format pour les agences, qui voient leur organisation historique repensée pour présenter un visage plus hospitalier, avec un aménagement soigné, une prise en compte des exigences d'accessibilité et une division de l'espace conçue en priorité pour les conversations avec les clients.

L'objectif est d'abord de répondre aux attentes de tous ceux qui privilégient des interactions en face à face pour parler de leurs préoccupations financières, en leur offrant un lieu ouvert, facile d'accès, personnalisé et où ils se sentent bienvenus. Les efforts de transformation leur transmettent en outre un message plus ou moins subliminal : la banque est présente à proximité de chez moi pour longtemps. Si ces arguments vous donnent une impression de déjà-vu, ce n'est pas un hasard.

Depuis deux décennies, les institutions financières ont multiplié les initiatives de ce genre, dont les « agences du futur », destinées à tester des concepts relativement avancés, furent une émanation populaire durant quelques années. Or, au-delà de l'impératif immobilier de rafraîchir des espaces commerciaux qui, comme tous les autres, deviennent vétustes au fil du temps, aucune de ces tentatives n'a produit de résultats extraordinaires… par exemple face à la baisse de fréquentation généralisée.

Rien d'étonnant à cela, à mon avis : les promesses de renforcement de la relation avec les clients qui motivent officiellement les travaux ne peuvent assurément pas être tenues par une simple opération cosmétique sur les locaux. En revanche, le facteur le plus important, qui consisterait à proposer une expertise de qualité – à l'écoute, empathique, orientée sur le conseil et l'accompagnement – grâce à des équipes de collaborateurs de haut niveau, ne fait jamais l'objet de programmes de la même ampleur…

La FinTech grignote les résultats des banques

D'un côté, voici une étude de KPMG qui prédit une érosion à moyen terme de la profitabilité du secteur bancaire britannique. De l'autre, nous avons le rapport annuel de Monzo, qui reflète la croissance soutenue des grands trublions britanniques de la FinTech. Les deux tendances sont étroitement liées et devraient encourager l'innovation.

Au-delà de la baisse des bénéfices de 3,7 milliards de livres enregistrée en 2024, qui met fin au rebond post-pandémie, les analystes estiment que, à défaut de réforme structurelle, la rentabilité des principaux établissements reculerait d'environ un tiers d'ici 2027, engendrant une poursuite de la chute de quelques 11 milliards de livres. La première cause de pessimisme est économique, entre stagnation du développement et une augmentation des coûts, notamment de personnel et de technologie.

Pourtant, un autre facteur prend une importance de plus en plus visible. En effet, les acteurs traditionnels perdent du terrain sur les dépôts, ce qui entraîne automatiquement une pression sur leurs marges. Si le repli de leur part de marché de 84% à 80% en 5 ans semble modeste, il représente tout de même de l'ordre de 100 milliards de livres de fonds captés par les fournisseurs de crédit spécialisé… et les néo-banques, qui limitent leurs capacités de financement et les profits qu'elles génèrent.

La santé éclatante de Monzo illustre clairement l'évolution. Avec presque 13 millions de clients – dont 650 000 moins de 16 ans conquis en quelques mois après le lancement d'une offre qui leur est dédiée et qui constitueront probablement une génération perdue pour l'industrie historique –, la fuite des capitaux est évidente, d'autant plus qu'ils sont de plus en plus nombreux à confier à la jeune pousse une bonne partie de leurs opérations (plus de la moitié d'entre eux sont désormais actifs plus d'une fois par semaine).

Le mouvement n'a en outre aucune raison de s'inverser à moyen terme car les nouveaux entrants n'ont pas encore atteint la maturité, comme le démontre par exemple leurs ratios de prêts sur dépôts, aux alentours de 30%. Au fil du temps, ils vont donc nécessairement compléter leurs offres de crédit, venant de la sorte attaquer directement une autre source de revenus des institutions financières en place tout en éliminant une des puissantes motivations des consommateurs au « conservatisme ».

Face à la menace, que recommandent nos amis de KPMG ? Des mesures d'optimisation de l'efficacité opérationnelle (entre autres sur la productivité des employés)… et l'accélération de l'adoption de l'intelligence artificielle, bien sûr ! Cette dernière idée est-elle raisonnable alors que les coûts des technologies sont déjà identifiés comme responsables de la dégradation des performances des banques ? Il faudrait au moins quelques orientations concrètes pour donner du corps à un tel conseil.

Selon moi (et je ne surprendrai personne), la réponse devrait plutôt se situer dans l'innovation. Contrairement à ce que suggèrent les consultants, les niveaux de rémunération des dépôts ne sont pas le seul attrait des acteurs de la FinTech : leur succès s'est d'abord construit sur leur expérience client et les distinctions qu'ils obtiennent régulièrement depuis des années dans ce domaine prouvent que leur avantage perdure. Toute tentative de riposte concurrentielle devrait donc commencer par là, en particulier dans les services « digitaux », où la différence est la plus marquée.

Génération Z et éducation financière

Les lacunes d'éducation financière chez les jeunes constituent un sujet d'inquiétude récurrent dans le secteur. Une étude menée par USAA, plus spécifiquement autour du score de crédit, permet de mieux comprendre comment les intéressés le perçoivent, ce qui pourrait contribuer à développer des approches pédagogiques efficaces.

La première partie de l'enquête révèle des résultats sans surprise, par rapport à toutes les évaluations sur la littératie financière, sur l'état parfois catastrophique des connaissances de la génération Z sur les critères qui influencent leur note : d'emblée, ils sont 45% à admettre ne pas les maîtriser. Parmi les handicaps qu'ils citent à l'obtention d'une valeur honorable, il mélangent par exemple l'endettement – notamment les prêts étudiants et les cartes de crédit – et les incidences du coût de la vie.

En revanche, ces mêmes individus sont loin d'être inconscients. Tout d'abord, trois quarts d'entre eux sont plus ou moins au fait de leur score… même si l'anxiété les prend facilement lors de sa consultation, ce qui, au pire, en conduit plus de six sur dix à s'abstenir de s'informer. Plus étonnant, une analyse de la situation de quelques 300 000 clients âgés de 18 à 26 ans a conduit USAA à découvrir qu'une vaste majorité (69%) dépassaient le seuil considéré comme « bon » selon les standards du marché.

Autre facteur notable d'optimisme, les jeunes sont prêts à consentir des efforts dans le but d'améliorer leur position, en estimant qu'ils sont capables d'atteindre le sommet de l'échelle (pour 76% de l'échantillon). Ils évoquent pour ce faire des méthodes éprouvées, dont, au premier rang, la mise en place d'un budget et le paiement dans les délais de leurs encours de carte, ainsi que des actions concrètes plus drastiques telles que cuisiner tous leurs repas eux-mêmes ou se priver de leurs prochaines vacances.

La seule zone d'ombre dans ce tableau rassurant concerne cependant la faible propension de cette catégorie de consommateurs à s'appuyer sur l'expertise de leur entourage (leurs parents, en priorité) et de professionnels en vue de compléter leur apprentissage (un tiers seulement l'envisagent), alors qu'ils sont nombreux (deux tiers) à vouloir progresser. Il faut probablement voir dans cette réticence le reflet d'une culture dominante de l'éducation en libre service, notamment via les canaux « digitaux ».

Ce panorama milite donc pour la mise en place de solutions pédagogiques à l'intention d'une génération apparemment demandeuse. Afin d'en maximiser la portée et l'impact, elles devront tenir des compte des préférences, explicites ou non, de leur cible : les supports électroniques, évidemment, en retenant des démarches alignées sur l'état de l'art en la matière (dont, pour rebondir sur une de mes marottes, une contextualisation des contenus pour chaque apprenant), une intégration aussi transparente que possible (à l'inverse de discours pontifiants), la reprise des bases qui semblent manquer à beaucoup et, plus largement, une posture didactique portée par un langage simple…

Google régule sa consommation électrique

Étant un des grands fournisseurs mondiaux de capacités d'intelligence artificielle, Google est confronté à l'immense problème de leur consommation énergétique. Fidèle à son habitude d'optimisation, la firme commence donc à déployer des mécanismes sophistiqués afin d'ajuster au mieux ses besoins aux contraintes de ses fournisseurs.

Le contexte le plus propice à la mise en œuvre de ce nouveau dispositif est celui de l'atteinte des limites de capacité à l'occasion de pics de consommation (par exemple en période de grand froid et son impact sur la demande de chauffage) : les centres de production informatique concernés, directement reliés aux systèmes des distributeurs d'électricité et donc informés en temps réel, sont alors configurés pour reporter ultérieurement l'exécution de tâches considérées comme moins prioritaires.

Le premier cas d'usage implémenté par Google, déjà activé trois fois dans une de ses installations aux États-Unis, concerne le traitement des vidéos téléchargées sur YouTube, mises en attente pendant que le moteur de recherche et le service de cartographie continuent à fonctionner au plus haut niveau de performance. Logiquement, des réflexions sont maintenant engagées pour décliner le principe sur les opérations d'apprentissage automatique et d'entrainement de l'IA, particulièrement gourmandes.

Les avantages d'une telle architecture sont multiples. Il s'agit d'abord de soulager la pression exercée sur les réseaux de transport, en offrant à leurs opérateurs une meilleure visibilité sur la consommation maximale possible, ce qui leur permet de mieux s'organiser – en termes de production ou de liaisons entre usines, notamment – et, en conséquence, d'accélérer le déploiement de raccordements supplémentaires.

Vient ensuite, naturellement, l'argument environnemental : les énergies renouvelables étant pour la plupart intermittentes, la faculté de choisir les moments d'une partie de la charge autorise non seulement de réduire le recours à des sources polluantes lors des pointes mais également, avec les « bons » paramètres de sélectionner les intervalles de temps durant lesquels les centrales solaires ou éoliennes tournent à plein régime. Le coût pourrait aussi entrer en ligne de compte, si les tarifs sont modulés au fil de l'eau.

Si, bien sûr, l'électricité la plus verte est celle qui n'est pas nécessaire, la tendance actuelle à l'explosion des besoins impose de rechercher des moyens d'en minimiser l'impact. Comme toujours, Google propose une idée qui mériterait d'être répliquée dans toutes les industries grandes utilisatrices d'informatique… dont les institutions financières. Elles pourraient ainsi commencer à réfléchir sur leurs fonctions réellement essentielles et envisager de piloter les autres selon les impératifs énergétiques.

Payer d'un geste de la main, avec Handwave

Voilà plus de deux décennies que Fujitsu, en particulier, cherche à imposer son approche d'authentification biométrique par la paume de la main. Bien que le succès semble toujours lui échapper, les expérimentations perdurent et de nouveaux acteurs s'y intéressent régulièrement. Le dernier d'entre eux est Handwave, startup lettone.

Si les débuts de la technologie ont été plutôt laborieux, elle connaît un certain retour en grâce depuis quelques années, peut-être en raison de la familiarisation des consommateurs avec le déverrouillage de leur téléphone par leur empreinte digitale ou par capture d'une image de leur visage. Outre son adoption par Amazon dans ses boutiques automatiques, J.P. Morgan tentait récemment de l'intégrer dans ses solutions d'encaissement et Ingenico l'a testée lors des Jeux Olympiques de Paris.

Le principe tel qu'il est implémenté par Handwave se veut simple et sécurisé, plus que le recours à la carte ou au téléphone mais aussi que les autres options biométriques disponibles sur le marché. Le commerçant est rapidement opérationnel, via la connexion d'un lecteur ad hoc à son terminal. Dès lors le client, préalablement enregistré, passe sa main devant afin de régler ses achats, son identité étant validée par sa forme et par le réseau veineux qui la parcoure, valant preuve de vie (par opposition à une photo).

Il faut noter que la jeune pousse ne se contente pas de vanter l'efficacité de son produit dans la lutte contre la fraude et pour l'accélération du passage en caisse, avantages classiques de la biométrie. Elle y ajoute son inclusion d'un mécanisme de vérification automatique de l'âge, utile pour les ventes réglementées, et sa capacité à communiquer de manière transparente avec les systèmes de fidélité. Ceux-ci n'ont rien de spécifique à la méthode retenue mais ils renforcent le message de gain de temps.

Malgré sa maturité et ses arguments marketing distinctifs (qui n'ont guère changé au fil des ans), la paume de la main reste un outsider parmi les instruments biométriques. Non seulement la résistance des supports physiques, carte et téléphone, limite le potentiel d'une transition, mais il ne présente que peu de bénéfices supplémentaires par rapport à ceux qui se sont désormais imposés dans les usages du grand public (en dehors du paiement, du moins). Le surcroît de sécurité n'est objectivement pas aussi significatif que proclamé, le geste qu'il requiert évite le danger de capture intempestif du visage mais réduit son côté pratique quand on a les bras chargés…

Peut-être la multiplication des fournisseurs – et d'autant plus l'apparition d'un acteur local pour le marché européen – donnera-t-elle une impulsion à la tendance. Mais il est probablement vain d'attendre une révolution massive à court terme sur le terrain du paiement biométrique, alors qu'il faudra convaincre en parallèle les commerçants et leurs clients de changer leurs habitudes, chacune des deux parties attendant que l'autre ait basculé en nombre suffisant pour envisager de s'essayer à la nouveauté.

Une solution simple contre la fraude

Quand l'industrie s'excite pour les possibilités qu'offrirait l'intelligence artificielle dans la lutte contre la fraude, une solution élémentaire – qui, certes, n'élimine pas entièrement le problème – continue d'être ignorée… Pourtant, une implémentation au Royaume-Uni, à laquelle vient de se joindre Lloyds Bank, tend à démontrer son efficacité.

L'initiative est née en 2022 dans le sillage d'une escroquerie retentissante, à la suite de laquelle les hésitations du passé ont enfin laissé place au pragmatisme. Sous l'impulsion d'un assureur spécialisé – Acquis Insurance Management – et avec quelques grandes enseignes – dont BNP Paribas et HSBC – comme premiers partenaires, elle s'est concrétisée dans une plate-forme destinée à partager les données des financements d'équipements, de véhicules et autres machines accordés aux entreprises.

Le fonctionnement d'Acquis Lumia est extrêmement simple. Les établissements participant transmettent chaque mois un registre complet de leurs opérations en cours, chacune étant accompagnée de 7 informations élémentaires : une référence de contrat, l'identifiant du prêteur, la date de démarrage et la date d'expiration, le numéro d'enregistrement national du client et sa raison sociale, sa valeur nette comptable.

Sur cette base, chaque membre inscrit peut alors interroger à tout moment la situation d'une organisation et obtenir une synthèse anonymisée de ses engagements (en montant) et de leurs différentes maturités, ainsi qu'un résumé de ses transactions sur les trois et les douze derniers mois. En complément, il est également prévu de pouvoir recevoir des alertes lors de suspicions de fraude sur une structure préalablement sélectionnée, telles qu'elles sont repérées par les propres algorithmes d'Acquis.

Naturellement, ce genre de démarche n'a de valeur que si une majorité d'acteurs du marché concerné jouent le jeu. De ce point de vue, l'affaire Arena Television que j'évoquais plus haut, qui a affecté plusieurs dizaines d'entre eux, a constitué un catalyseur précieux au démarrage. Par ailleurs, la gratuité du service durant la période de montée en charge (assortie d'une promesse de coûts modérés par la suite) aide à séduire. L'arrivée du géant Lloyds Bank dans le club reflète le succès de la stratégie.

Il est évidemment encore trop tôt pour mesurer l'impact du dispositif et il restera toujours difficile de l'attribuer avec certitude, mais une statistique officielle, citée par un article du cabinet d'analyse East & Partners, retient l'attention : entre 2023 et 2024, les cas d'arnaque à l'identité ont baissé de plus de 80% (de 7837 à 1560), ce qui semble effectivement exceptionnel dans le contexte actuel plus que jamais orienté à la hausse. Avec ses 40 participants, Lumia a peut-être sa part à ce bon résultat.

Cet exemple, focalisé exclusivement sur le financement d'actifs, mériterait d'inspirer l'ensemble du secteur financier. Pourquoi donc est-il si compliqué pour les institutions d'accepter de mettre en commun une fraction minime de leur connaissance de leurs clients dans le but de mieux détecter les tentatives de fraude qui leur coûtent si cher ? Les initiatives émergent ici et là, mais, apparemment, elles peinent encore à recruter des membres en nombre, critère indispensable à un fonctionnement efficace.

Nationwide facilite encore l'accès aux aides

Elles ne sont qu'une poignée dans le monde, ces banques qui, à l'instar de CommBank, veulent aider les consommateurs (et les entreprises, au moins dans un cas) à réclamer les aides et autres allocations auxquelles ils peuvent prétendre. Au Royaume-Uni, Nationwide ajoute depuis peu une dimension supplémentaire à son service.

Le constat est identique dans tous les pays : une immense partie des avantages financiers déployés, notamment par les administrations nationales ou locales et en général au bénéfice des foyers les plus modestes, n'est pas effectivement distribuée. Les quelques 23 milliards de livres que les britanniques négligent ainsi de collecter chaque année représentent une immense opportunité gâchée de compléter leurs revenus et de relever leur niveau de vie, souvent de manière très significative.

Si j'exclus ceux qui estiment que le recours à un soutien public est déshonorant (bien que 4 récipiendaires sur 10 soient des travailleurs), parmi les principales raisons de cette désaffection figurent, d'une part, la méconnaissance des dispositifs existants et des conditions d'éligibilité et, d'autre part, la complexité et la lourdeur des démarches à accomplir pour obtenir son dû. Si les outils d'assistance s'efforçaient jusqu'à maintenant de lutter contre la première, Nationwide désormais vise aussi la seconde.

Le point d'entrée vers le service est d'abord matérialisé par le calculateur « Better Off » qui, classiquement, commence par un formulaire à travers lequel le visiteur précise quelques informations essentielles sur sa situation (composition de la famille, revenus, lieu de résidence…). À partir de ces données élémentaires, il restitue alors une liste des aides possibles, qu'il est ensuite possible d'approfondir, jusqu'à la soumission officielle des demandes, en passant par une procédure plus complète et plus précise.

Mais, parce que cette dernière étape peut paraître rébarbative, exorbitante, voire incompréhensible, les personnes qui le souhaitent – ainsi que toutes celles qui ont des réticences vis-à-vis d'internet ou sont victimes d'exclusion numérique – peuvent s'adresser à un conseiller par téléphone afin de les accompagner dans l'ensemble de leurs formalités. Une telle option s'avère évidemment critique pour une offre qui s'adresse en priorité à des individus potentiellement en difficulté. Cerise sur le gâteau, « Better Off » est ouvert à tous les consommateurs, clients ou non.

Quatre semaines après son lancement, orchestré en partenariat avec l'organisme spécialisé Policy in Practice, environ 2 200 ménages ont découvert grâce à la plate-forme qu'ils pouvaient percevoir chacun, en moyenne, 554 livres par mois. Outre l'impact d'image que génère un tel résultat auprès des utilisateurs, qui se reflètera normalement sur leur confiance et leur fidélité à la marque, Nationwide peut également profiter du surcroît de flux financiers ainsi enregistré par ses clients, autant dans une perspective d'augmentation de son niveau d'activité que de réduction des risques d'incident.

Des développeurs mitigés sur l'IA

La plate-forme d'assistance aux développeurs Stack Overflow vient de dévoiler les résultats de son enquête annuelle auprès de 49 000 utilisateurs de ses services : ses questions autour de l'utilisation de l'intelligence artificielle, qui devient peu à peu incontournable dans l'exercice de leur métier, révèlent leur incertitude sur ses avantages.

Environ la moitié des professionnels interrogés (représentant plus de 30 000 personnes au sein de l'échantillon global) confirment qu'ils exploitent quotidiennement un outil d'IA dans le cadre de leurs missions, contre seulement 16% qui s'y refusent absolument (les autres y recourent ou envisagent de le faire de manière plus ou moins occasionnelle). Ils hésitent toutefois à confier aux automates des actions critiques.

La première fonction adoptée, pour 54% des répondants, consiste ainsi à obtenir des réponses à des questions, tandis que l'écriture de code n'en concerne que 17% (et la validation et le déploiement encore moins). Entre ces extrêmes, des capacités variées sont mises à contribution, par exemple pour la génération de contenus ou de données synthétiques, l'apprentissage, la documentation, l'aide aux tests et au débogage…

En termes de perception, s'ils persistent à exprimer majoritairement un avis positif sur leur expérience, à 60%, en baisse de 10 points par rapport à l'année précédente, tout de même, ils sont nombreux (46%) à affirmer leur défiance, les plus qualifiés étant les plus prudents. D'autre part, un consensus se dégage (et progresse) pour estimer que l'intelligence artificielle est peu efficace dans la prise en charge de tâches complexes.

Les réserves affichées ne sont pas le fruit du hasard. Elles reflètent directement les frustrations rencontrées par les intéressés dans leurs usages réels. Deux tiers des développeurs considèrent notamment que les résultats restitués sont « presque corrects mais pas tout à fait », ce qui les conduit fréquemment à penser qu'ils perdent du temps supplémentaire lors des phases de test et de mise au point (pour 45% des sondés).

Cette dernière observation correspond en partie à un syndrome connu dans l'univers de la production logicielle, de résistance à s'approprier le code d'un tiers, que celui-ci soit humain ou non. Or, au-delà des incontestables efforts nécessaires afin de comprendre ce qui est écrit par quelqu'un possédant ses propres habitudes, se pose potentiellement la question de l'intelligibilité effective des algorithmes construits par l'IA.

Si je sors maintenant du cadre de l'enquête, ce sujet mérite d'être surveillé de très près car l'intégration dans les systèmes d'information de code difficile à interpréter crée un risque majeur d'accumulation de dette technique, qui se traduira, au fil du temps, par des frais de maintenance élevés et une perte de flexibilité dommageable. Il faudra prendre garde à ce que les (éventuelles) économies réalisées lors de la mise en œuvre ne soient pas submergées à long terme par les coûts opérationnels récurrents.

Résilience et souveraineté par l'exemple

Voilà une mésaventure – certes survenue loin de l'Europe et dans des circonstances spécifiques – qui illustre tout de même les risques encourus par les entreprises internationales qui dépendent très fortement de services fournis par des acteurs, en l'occurrence américains, soumis à des contraintes qui peuvent devenir arbitraires.

La victime de l'affaire est une société indienne, Nayara Energy, récemment placée dans la liste des sanctions de l'Union Européenne en raison de ses liens directs avec la Russie. Sur la foi de cette désignation, l'éditeur lui a purement et simplement verrouillé du jour au lendemain l'accès à ses applications de productivité et de collaboration, critiques pour le fonctionnement de nombreuses organisations, sans aucune information préalable et en dépit de licences régulièrement acquises et dûment payées.

Les dirigeants de Nayara ont immédiatement engagé un recours judiciaire et, apparemment, Microsoft est maintenant revenue en arrière et a finalement rétabli les connexions. Quoi qu'il en soit, cette anecdote illustre comment une décision intempestive plus ou moins justifiée – et la conjoncture politique actuelle nous offre quotidiennement l'occasion de craindre un événement de ce genre – peut soudainement paralyser une firme qui exploite des outils d'origines diverses sans y réfléchir.

Dans le cas d'espèce, ce sont toutes les communications des collaborateurs, entre eux et avec leurs clients et partenaires, qui disparaissent de la sorte. Pour des structures qui recourent aux infrastructures infonuagiques des géants technologiques, l'impact pourrait également s'étendre aux logiciels et aux données opérationnels, jusqu'à, potentiellement, effacer toute la mémoire de l'entreprise. Imaginez, par exemple, une banque qui n'aurait plus aucun contrôle sur les comptes de ses clients !

Encore une fois, nous n'en sommes (heureusement) pas encore à devoir s'inquiéter de tels blocages affectant des grands groupes respectables. Mais les lubies de certain chef d'état peuvent facilement créer des situations dans lesquelles la menace prendrait forme plus concrète. Or l'absence de parade dans les plans de résilience des institutions financières vis-à-vis de l'emprise de quelques fournisseurs impose, du fait des conséquences graves d'un incident, de prendre en compte ce risque, même faible.

La réglementation DORA, entrée en vigueur au début de l'année, requiert une vigilance particulière sur ces dangers. Mais, au-delà de ses exigences, il faut peut-être commencer aussi à imaginer des plans de remédiation pour les crises improbables mais pas totalement impossibles, dont l'exécution sera probablement très lourde.

U.S. Bank développe son soutien aux PME

Selon toute vraisemblance, les conseillers bancaires qui accompagnent les dirigeants de petites entreprises ont régulièrement l'occasion de reconnaître leurs lacunes et autres faiblesses, bien au-delà du domaine financier. Le constat procure une excellente raison à U.S. Bank de déployer une plate-forme éducative destinée à les combler.

Conçu en étroite collaboration avec le spécialiste de l'assistance aux PME Next Street, le « Business Resources Central » est ouvert gratuitement, sur simple enregistrement, à toutes les organisations, clientes ou non de l'établissement, qui cherchent à améliorer leur performance sur leur marché, y compris, le cas échéant, en tant que fournisseuses de l'institution financière. Il propose à ces dernières un parcours personnalisé, élaboré selon les réponses apportées à une petit questionnaire de découverte.

Les inscrits auront ainsi accès à de véritables cours en ligne, créés par Next Street, sur des thématiques aussi variées que la préparation à une demande de financement (qui relève donc, au moins en partie, du périmètre bancaire) ou la gestion opérationnelle de l'entreprise (par exemple à propos de la mise en place d'un plan de continuité d'activité), en passant par les bonnes pratiques pour travailler avec des grands groupes.

U.S. Bank ajoute à ce socle ses propres contenus, évidemment spécifiquement orientés sur des aspects financiers et sur les produits qu'elle commercialise. Enfin, elle complète la plate-forme avec la faculté de contacter ses conseillers dédiés à l'accompagnement des petites structures – afin de les orienter vers les expertises, les relations et les sources de fonds dont elles peuvent avoir besoin – et, pour celles qui le souhaitent, une équipe du département des achats chargée du support aux fournisseurs.

Dans une perspective relativement altruiste et généreuse, la solution se présente comme un outil précieux d'apprentissage pour les responsables qui, en dehors de leur métier, n'ont pas toutes les compétences nécessaires pour gérer une société (et n'ont pas atteint la dimension qui leur permettrait de recruter les professionnels adéquats). Mais, naturellement, la banque a tout intérêt à ce que ses clients se portent bien et, surtout, qu'ils ne commettent pas d'erreurs tragiques faciles à éviter.

De manière un peu plus furtive, elle vise également à promouvoir ses services, en imprimant sa marque et ses recommandations au cœur du corpus pédagogique mis à la disposition des visiteurs. L'ouverture de la plate-forme à tous les publics lui permet de plus d'espérer conquérir quelques clients supplémentaires, d'abord attirés par les promesses éducatives du dispositif puis, si les correspondances sont bien agencées, par les offres bancaires auxquelles une partie des cours dispensés font référence.

NatWest veut un socle de données moderne

Pour les entreprises qui cherchent à exploiter les opportunités de l'intelligence artificielle, le premier obstacle à franchir consiste à déverrouiller l'accès aux données dispersées dans leur système d'information. NatWest annonce une collaboration avec Amazon et Accenture, pour (au moins) cinq ans, afin de satisfaire ce préalable.

Étonnamment, la démarche de la banque britannique semble empreinte d'un pragmatisme inaccoutumé en cette période propice aux communications extravagantes autour de l'IA. Ainsi, d'une part, elle montre clairement sa compréhension des défis qu'il lui faudra surmonter pour rester compétitive, là où nombre de ses concurrentes croient pouvoir se transformer grâce aux recettes magiques que sont censées fournir les technologies à la mode. D'autre part, elle semble réaliste quant à ses objectifs.

La cible prioritaire porte sur les informations concernant les clients, dont la remise en cohérence et la centralisation sont indispensables pour espérer disposer d'une vue extensive de leur relation et, ainsi armé, équiper les conseillers avec la matière première (et les outils) dont ils ont besoin pour remplir leur mission ou fournir une expérience optimisée et personnalisée, en temps réel, via les canaux « digitaux », tout en renforçant la sécurité, la protection contre la fraude et la maîtrise des risques opérationnels.

Dans cette perspective, l'établissement a donc imaginé un vaste projet de construction d'une plate-forme universelle de données, alimentée par les différents flux émanant des applications existantes, après traitements destinés à en garantir la qualité (notamment sur les rapprochements entre sources distinctes, fréquemment problématiques). Au vu du partenariat engagé, on peut logiquement supposer que ce socle sera hébergé sur l'infrastructure infonuagique d'Amazon (à savoir AWS).

En dépit de son approche a priori raisonnable, l'initiative de NatWest m'inspire quelques craintes, nourries par plus de deux décennies de tentatives du même acabit, rarement couronnées de succès. Que ce soient les grands programmes de gestion de la relation client (CRM) des années 2000 ou, plus récemment, de mise en œuvre de « data hubs » sur lesquels les « data scientists » étaient invités à exercer leurs talents, le concept de gisement d'information client centralisé a toujours les mêmes limites.

Outre les épineuses problématiques de gestion des habilitations sur l'accès à des ressources sensibles, l'une des plus critiques est celle de la temporalité. Parce qu'une partie du patrimoine informatique en place est ancien et soumis à diverses contraintes (de performance, d'interfaces…), les données rassemblées ne reflètent jamais la situation à l'instant T, un décalage étant inévitable sur certains domaines. Or les usages envisagés à l'ère numérique imposent une connaissance du client en temps réel.

On se souvient que NatWest, quand elle s'appelait encore RBS, avait connu un désastre justement causé par une désynchronisation de ses opérations différées. Elle avait alors élaboré un plan de remédiation dont l'aboutissement lui permettra peut-être de surmonter ces difficultés (honnêtement, j'en doute). Quoi qu'il en soit, la transition vers une organisation pilotée par les données (et, bientôt, l'IA), exige un effort gigantesque pour extraire celles-ci de leurs silos étanches et les rendre vraiment exploitables. La durée de l'accord signé (cinq ans, donc) en donne une idée concrète…

PayPal veut intégrer les wallets du monde entier

Malgré les immenses progrès accomplis dans l'univers des paiements « digitaux » depuis un quart de siècle, les besoins croissants d'échanges transfrontaliers restent relativement mal couverts. Afin de remédier à ces limitations, PayPal engage des collaborations avec les fournisseurs de solutions issus des quatre coins de la planète.

Naturellement, bien qu'il soit probablement plus désireux de conquérir des utilisateurs directs supplémentaires, le géant américain est conscient du plafond qu'il a atteint dans son développement, en particulier dans les pays où des systèmes de paiement électroniques locaux se sont imposés et paraissent désormais indétrônables. La seule voie qui lui reste donc afin de poursuivre son expansion consiste à se positionner comme un intermédiaire incontournable d'interopérabilité à l'échelle mondiale.

Le principe est simple et repose sur la mise en compatibilité des dispositifs tiers avec les infrastructures de PayPal : les consommateurs équipés d'un porte-monnaie mobile domestique peuvent recourir à celui-ci dans tous les contextes où ses fonctions d'encaissement sont proposées et, inversement, ses adeptes ont la possibilité de régler leurs dépenses via les plates-formes locales sans renoncer à leurs habitudes.

Par exemple, un américain en déplacement en Chine sera en mesure de payer sur un terminal réservé à WeChat Pay en capturant le QR code du commerçant depuis son application PayPal. Dans le sens opposé, une indienne pourra finaliser sa commande en ligne auprès d'un site marchand européen via l'option UPI qui lui sera présentée une fois qu'elle aura choisi le paiement par l'intermédiaire de PayPal. Les transferts entre personnes seront évidemment aussi pris en charge de manière transparente.

Pour son démarrage à l'automne prochain, PayPal World ne comptera qu'une poignée de partenaires… mais lesquels ! Aux côtés de l'argentin Mercado Pago (avec qui les détails restent à définir), figurent les numéros un chinois et indien, soit, respectivement, TenPay (filiale dédiée de Tencent) et la NPCI, qui pilote le réseau quasi universel du sous-continent. L'américaine profite en outre de l'occasion pour entamer la convergence avec sa marque Venmo, qui s'extraie ainsi un peu plus de son domaine des échanges entre pairs pour prendre maintenant pied dans le commerce, physique et en ligne.

Bien sûr, la promesse est attractive pour toutes les parties prenantes : entre un accès instantané à un immense marché international, à deux entrées – consommateurs et marchands, qui bénéficient pour leur part d'une extension instantanée de leur portée géographique sans changement dans leurs pratiques –, pour les entreprises, généralement cantonnées à leur pays d'origine, qui participent à l'aventure, et une ouverture simplifiée sur des régions jusqu'alors inaccessibles pour PayPal.

Un coach pour tous les employés de DBS

Alors que leurs collaborateurs sont aujourd'hui confrontés à des défis de plus en plus importants et que les institutions financières doivent lutter pour maintenir leur attractivité comme employeur, DBS propose à tous ses salariés de les aider à définir leur parcours professionnel grâce à un coach virtuel, propulsé par une intelligence artificielle.

Bien que l'appui d'un expert pour guider les personnes dans leurs orientations de carrière, quelle que soit leur position, constitue un avantage déterminant pour leur performance (et aussi, entre autres, leur satisfaction au travail, donc leur fidélité), le recours à un spécialiste de ce genre d'accompagnement, nécessairement individuel, est généralement réservé aux dirigeants et autres responsables proches du sommet de la hiérarchie, voire, au mieux, à quelques « hauts potentiels », en raison de son coût, qui serait impossible à justifier s'il était étendu à l'ensemble des effectifs.

Partant de ce constat objectif, DBS a donc imaginé une alternative plus démocratique, sous la forme d'un assistant logiciel intelligent, qui, outre son aspect économique,, présente l'avantage distinctif d'être disponible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Sa mission est identique à celle de son alter ego humain puisqu'il assume un rôle de conseil non seulement en matière de développement de compétences et d'évolution dans l'organisation mais également d'autres sujets périphériques, tels que l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle ou les problématiques de santé mentale.

Il est évidemment difficile de savoir si la version dématérialisée du coach vaut l'original, mais la banque singapourienne a déployé quelques sérieux efforts afin de s'assurer de sa qualité. Elle a notamment mis à contribution pour sa conception le talent d'un expert réputé, possédant plus de 40 ans d'expérience du sujet, et elle a également pris soin de l'alimenter avec des informations contextuelles, notamment les fonctions et métiers existants au sein de la firme et ses chemins habituels de progression.

La démarche de DBS est exemplaire… bien que son principe, consistant à exploiter les technologies modernes et leurs facultés d'automatisation de services jusqu'alors « manuels » en vue de démocratiser ces derniers, représente un modèle classique. Il a, en particulier, donné naissance au mouvement de la FinTech à partir de 2007-2008… et on attend toujours que l'industrie le décline sur une véritable offre de conseil financier de proximité, pour laquelle l'objectif serait, dans le même esprit que celui du coach, d'émuler les capacités de la banque privée pour le commun des mortels.