Le risque climatique au cœur de l'immobilier

Aujourd'hui, même les climato-sceptiques sont contraints de constater l'augmentation de la fréquence et de la sévérité des catastrophes naturelles et leur impact sur leur habitation. En passe de devenir une préoccupation prioritaire pour les acquéreurs, le spécialiste américain de l'immobilier Zillow inclura bientôt ce critère dans ses annonces.

L'ajout, issu d'une collaboration avec le fournisseur de données de référence First Street, devrait être opérationnel sur le site web et l'application mobile pour iOS de l'entreprise d'ici à la fin de l'année, la version Android étant annoncée pour le début de 2025. Toutes les fiches de propriétés à vendre, sur l'ensemble du territoire des États-Unis, comporteront alors une nouvelle rubrique dédiée au risque climatique, réparti sur cinq axes d'exposition : inondations, incendies, vents, chaleur et qualité de l'air.

Pour chacun d'eux, un score compris entre 0 et 10 résume le niveau de sensibilité correspondant, assorti, le cas échéant d'un conseil en matière d'assurance, qu'il s'agisse d'une recommandation de souscription, plus ou moins ferme selon la criticité, ou d'une obligation légale, par exemple dans les zones inondables cataloguées au niveau fédéral. Les plus curieux pourront également consulter les détails de l'évaluation : historique des phénomènes survenus, probabilité d'un sinistre à court et long terme…

La recherche géographique de bien, sur carte, bénéficiera aussi des mêmes enrichissements, les différentes catégories de risque étant dans ce cas représentées par des codes couleurs distincts, avec leurs échelles propres. Il sera de la sorte plus facile de cibler leurs périmètres d'investigation pour les visiteurs qui se sentent concernés (soit 80% des acheteurs prospectifs, selon une enquête réalisée l'année dernière).

Outre la demande de ses utilisateurs, Zillow justifie sa démarche par son constat de la croissance, d'année en année, du nombre de logements mis en vente qui comportent au moins un risque majeur : en août, 16,7% des nouvelles annonces étaient sérieusement affectées pour les incendies et 12,8% pour les inondations. Par ailleurs, First Street a démontré que le récent ouragan Debby a immergé de vastes portions de territoires dont 78% ne faisaient pas partie des aires dangereuses recensées par le gouvernement et n'étaient donc soumises à aucune exigence d'assurance (le problème du retrait des compagnies dans ces régions n'est évidemment pas abordé).

Bien sûr, les consommateurs avertis disposent déjà d'outils qui leur permettent d'obtenir les informations nécessaires lors de leurs explorations (en France, par exemple, via des sources publiques ou d'assureurs). Mais quand les risques climatiques deviennent un des principaux critères de décision, leur mise en avant dès les premières étapes du parcours se fait impérative. L'attente étant exprimée directement par les clients, les acteurs du secteur devraient tous investir dans cette direction… sans attendre une contrainte réglementaire (comme celle du diagnostic énergétique dans l'hexagone).

Les lents progrès de la lutte contre la fraude

Quand Mastercard annonce, il y a quelques jours, une extension bienvenue de sa solution de lutte contre la fraude aux paiements volontaires (à base d'intelligence artificielle, bien sûr), elle dévoile en contre-jour une des failles béantes des approches existantes, qui restera malheureusement à combler de manière systémique.

Prévu dans d'autres régions au cours de l'année qui vient, le déploiement de la dernière nouveauté est pour l'instant réservé au Royaume-Uni, où il coïncide avec l'évolution à partir du mois prochain de la réglementation qui va désormais rendre quasiment obligatoire le remboursement par les institutions financières des victimes des arnaques dites « APP » (pour « authorized push payment », c'est-à-dire les transactions initiées en toute légitimité par le client mais en réponse à une escroquerie).

La solution actuelle de Mastercard, déjà adoptée par 11 banques britanniques, est conçue pour identifier, à partir d'une analyse de données diverses, et intercepter les malversations au niveau de l'émission du règlement. Les statistiques nationales montrent que les outils de ce genre, avec les campagnes de prévention, ont permis de réduire l'impact des incidents, mais avec une baisse de seulement 12% des sommes détournées sur l'année 2023, leur efficacité reste manifestement marginale.

À défaut d'idée révolutionnaire, Mastercard introduit une fonction complémentaire, consistant à transmettre instantanément les scores de risque ainsi établis sur chaque opération à l'établissement de son bénéficiaire (qu'ils aient entraîné un blocage ou non). De cette manière, il devient plus facile de repérer les comptes de mules – utilisés dans le but d'encaisser les profits malhonnêtes – surtout si de multiples signalements indépendants convergent, puis de prendre les mesures qui s'imposent.

Naturellement, le principe paraît trivial, au point de se demander pourquoi il n'est pas généralisé depuis longtemps. Sans (évidemment) reprocher les progrès accomplis par une entreprise spécifique, il serait tellement logique que toutes les banques, quelles que soient leurs technologies et procédures de détection de la fraude (dont elles n'auraient rien à dévoiler de leurs « précieux » secrets pour ce faire), partagent avec leurs consœurs directement concernées leurs suspicions vis-à-vis de comptes exploités à des fins criminelles. Mais voilà, une telle collaboration à l'échelle de l'industrie semble aujourd'hui inconcevable… pour le plus grand bonheur des escrocs.

Le retard digital de la gestion de patrimoine

Une double enquête commanditée par l'éditeur de plates-formes spécialisées Avaloq auprès d'un échantillon d'investisseurs (aisés), d'une part, et de professionnels de la gestion de patrimoine, d'autre part, montre que l'écart, déjà ancien, entre les attentes technologiques des premiers et les offres des seconds continue à se creuser.

Les divergences commencent même sur des exigences apparemment élémentaires. Ainsi, quand deux tiers des consommateurs interrogés affirment que le fait de disposer d'une visualisation graphique de leur portefeuille et de son analyse constitue un facteur essentiel de leur confiance envers leur conseiller, ce dernier s'avère réticent à leur procurer ces éléments et, au Royaume-Uni, par exemple, seulement un sur deux a mis en place une solution susceptible de répondre à ce besoin de ses clients.

Le principal argument avancé afin de justifier une telle circonspection incrimine l'outillage. Les gestionnaires estiment en effet que les solutions qu'ils exploitent ne sont pas adaptées à une exposition aux investisseurs, entre des assemblages hétéroclites et étanches, incapables de présenter une vision globale, et des restitutions complexes, à peu près incompréhensibles à qui n'est pas expert de la finance, en passant par des obstacles techniques tels que l'impossibilité de masquer des données sensibles.

Comme toujours, il est facile de reporter la faute sur les logiciels mis en œuvre… mais ceux qui ont choisi de ne pas les moderniser et ont ainsi sciemment décidé d'ignorer la demande, croissante depuis une décennie, pour une visibilité directe des clients sur leurs actifs portent également une lourde responsabilité. Celle-ci est d'autant plus manifeste et accablante quand l'immobilisme est le résultat d'une volonté de rester l'interlocuteur incontournable et obligatoire pour toute question, qui profite de l'opacité existante. Cette stratégie est évidemment obsolète aujourd'hui.

En revanche, il faut aussi reconnaître un problème de fond : personne – ni les fournisseurs de technologies, ni les nouveaux entrants de la FinTech, qui se contentent trop souvent de partager des données brutes – ne sait vraiment comment délivrer aux investisseurs l'information qu'ils réclament sous une forme pertinente. Sans même aborder les complexités de la personnalisation, chacun ayant des priorités différentes, voilà un sujet qui mériterait une sérieuse introspection… qui reste à entamer.

Hilton lance ses cartes de débit

Les grandes enseignes – du voyage, en particulier – nous ont depuis longtemps accoutumés à leurs programmes de fidélité adossés à une carte de crédit. En collaboration avec la jeune pousse Currensea, focalisée sur les besoins des globe-trotters, la chaîne d'hôtels Hilton propose désormais le même dispositif autour d'une carte de débit.

À première vue, nous découvrons une simple déclinaison aux couleurs du groupe international de la solution originale de la startup. À ce titre, elle fonctionne par l'intermédiaire d'une connexion – aux standards britanniques de banque ouverte – à un compte courant détenu dans l'un des établissements supportés, sur lequel seront prélevés les paiements effectués. D'autre part, afin de séduire sa cible attitrée, elle promet (évidemment !) des taux et frais de change transparents et attractifs.

À ce socle, Hilton ajoute ses propres avantages, intégrés avec son système existant « Honors », disponibles en deux versions distinctes, plus ou moins généreuses pour un coût plus ou moins élevé (60 ou 150 livres sterling par an). Tout d'abord, l'adoption de la carte permet d'accéder immédiatement à un statut privilégié. Ensuite, la plupart des transactions exécutées avec elle, jusqu'aux courses du quotidien, donnent lieu à l'attribution de points qui peuvent être à leur tour convertis en séjours gratuits.

L'initiative, qui semble être inédite dans son secteur, suit une tendance qui prend de l'ampleur et voit de plus en plus les émetteurs bancaires accompagner leurs cartes de débit de bénéfices qui étaient historiquement réservés aux cartes de crédit. Quels qu'en soient les promoteurs, les motivations derrière ce mouvement relèvent de tentatives de conquérir et fidéliser les clients, en particulier ceux, surtout parmi les jeunes, qui se détournent des instruments qu'ils jugent dangereux pour leur équilibre financier.

En marge du cœur du sujet, la démarche a un effet de bord notable : tandis que les cartes de crédit affinitaires sont généralement portées par des partenaires traditionnels (American Express, par exemple, pour celles de Hilton), ici, c'est un nouvel entrant qui remporte la mise. Pourquoi ? Les grandes institutions étant, pour la plupart, réfractaires à la fois à l'exploitation des mécanismes d'« open banking » et aux opportunités de la « banque en services », elles ne sont simplement pas prêtes à offrir les fonctions nécessaires. Et les occasions manquées du même genre se multiplieront.

Faut-il choisir entre fraude et espionnage ?

Alors que l'actualité de l'innovation dans le secteur financier semble se réduire de jour en jour à la lutte contre la fraude d'un côté et l'intelligence artificielle de l'autre, la dernière avancée en date dans la première catégorie prolonge une idée précédemment esquissée par Microsoft, en ajoutant aux inquiétudes qu'elle pouvait déjà susciter.

Issue d'une collaboration entre FICO, principalement connue pour ses activités autour du score de crédit, et Jersey Telecom, opérateur devenu fournisseur de technologies, la solution proposée aux banques du Royaume-Uni, d'Espagne et de Jersey, en attendant une prochaine extension à d'autres pays, repose sur une analyse combinée, en quasi temps réel, des signaux de télécommunications et des données du client et de ses paiements afin de détecter et, si possible, intercepter les tentatives d'escroquerie.

En soi, le principe relève d'une certaine évidence, au moins pour des experts de la fraude. Les manœuvres de manipulation psychologique auxquelles recourent les cybercriminels se reflètent directement dans les interactions de leur victime avec leur application web ou mobile. Les outils informatiques modernes (et, pour une fois, il n'est même pas question d'IA) permettent de modéliser ces corrélations sans grande difficulté et, partant, d'identifier leur reproduction dans les événements du quotidien.

En cas de suspicion, FICO suggère d'intégrer des alertes dans le parcours du client, qui peuvent aller de simples messages de prudence à une temporisation du paiement demandé, en passant par une invitation à contacter un représentant de l'établissement. Le produit serait en phase de déploiement dans plusieurs grandes enseignes britanniques et les premières expérimentations afficheraient des résultats flatteurs entre une baisse de plus de 40% des incidents et un taux de faux positifs divisé par 2.

Les deux partenaires promettent naturellement que leur système respecte scrupuleusement la vie privée des individus et, après tout, il devra se conformer aux exigences du RGPD pour sa commercialisation en Espagne. Pourtant la démarche employée soulève des questions insondables. En effet, elle requiert l'ouverture d'un accès aux données les plus sensibles des opérateurs de télécommunication – il n'est toutefois pas précisé si les conversations elles-mêmes sont concernées – dont l'histoire de la cybersécurité démontre qu'elle constitue une faille de sécurité en puissance.

Que les criminels parviennent à s'introduire dans les infrastructures téléphoniques par ces portes dérobées ou qu'ils se « contentent » de capturer les données exploitées par FICO et Jersey Telecom, ce qui se produira inévitablement un jour, la parade se transformera directement en arme offensive, d'une puissance incomparable.

Dans cette optique, il n'est pas seulement question de choisir entre le risque de la fraude et le danger de perte de contrôle de chaque personne sur ses données – dont il conviendrait en outre de s'interroger en profondeur : à qui appartient la décision ? – mais également d'appréhender le phénomène de fuite en avant que représente l'extension du périmètre de vulnérabilité associée à la solution, sous prétexte de protection.

L'IA pour éviter de réfléchir ?

L'intelligence artificielle, encore, toujours. Nombreuses sont les alertes au mirage de la solution magique. Mais les succès mis en avant dernièrement laissent dorénavant entrevoir un autre risque, plus sournois et peu abordé : derrière les discours convenus sur l'humain augmenté, elle devient un « formidable » moyen de ne plus réfléchir.

Je propose trois cas d'usage, tirés d'expériences vécues destinées à démontrer l'immense valeur de l'IA dans les entreprises, que j'ai découverts au hasard de mes lectures d'aujourd'hui (vous en trouverez des milliers d'autres) : l'automatisation des processus complexes, l'aide au ciblage de campagnes marketing, le conseil (financier) personnalisé. Outre leur popularité dans les implémentations ou, à tout le moins, les expérimentations actuelles, ils ont en commun de prétendre se positionner en assistance à un employé, afin d'accroître sa performance sans le remplacer.

Quelles que soient les intentions réelles des décideurs en la matière, les algorithmes déployés de la sorte viennent tout de même se substituer aux cerveaux d'un groupe de collaborateurs dans les tâches, supposément basiques et répétitives, qu'ils prennent en charge… en procurant une indéniable illusion d'efficacité… qui peut malheureusement s'avérer éphémère, voire contre-productive à moyen ou long terme.

Dans le premier scénario, on retrouve les mêmes limitations et dangers que j'ai régulièrement dénoncés ici concernant les robots d'automatisation des processus (RPA). Ainsi, en laissant un outil plus ou moins élaboré estomper les frictions existantes, les traitements sont accélérés et rendus plus fiables, pour un résultat positif immédiat. Mais celui-ci induit une paresse insidieuse car une fois l'optimisation de surface réalisée, personne ne cherchera plus à comprendre et à corriger les défauts profonds, désormais masqués. Les fondations de l'entreprise se fragiliseront alors avec le temps.

Avec le deuxième exemple, dans lequel l'IA contribue à sélectionner les individus les plus susceptibles de répondre à une sollicitation, on passe dans une autre dimension, celle de la perte de contrôle. En effet, un modèle mathématique est certainement capable, par comparaisons affinitaires, de déterminer les probabilités bien mieux que n'importe quel collaborateur. Mais les choix qu'il effectue n'ont aucun sens métier et, indépendamment de ses prouesses, il sera incapable, entre autres, d'en garantir l'alignement avec la stratégie globale. Il conduit à oublier qui est le client.

Dans la dernière situation, il est plutôt question d'enjeu. Grâce aux offres qui se développent rapidement aujourd'hui, la tentation est immense d'envisager la mise en place d'un agent intelligent prêt à distribuer ses conseils à ses utilisateurs, sans élaborer au préalable une approche cohérente commençant par l'assemblage d'une vraie connaissance des clients, un décryptage de leurs attentes et besoins, explicites et implicites, et la fixation des objectifs de la démarche (en particulier, s'ils se réduisent à augmenter les ventes, il n'est guère nécessaire d'engager un arsenal lourd).

Mon point n'est pas de dissuader les initiatives, y compris dans les domaines cités. Il s'agit d'attirer l'attention des porteurs de projets sur l'impact invisible de l'IA sur le fonctionnement des organisations. Derrière chaque mise en œuvre réussie, il faut absolument garder en mémoire qu'elle opère avec un « raisonnement » statistique, dans un contexte restreint, qui ignore totalement tous les à-côtés et autres sujets périphériques qu'un cerveau humain, et, encore plus, l'intelligence humaine collective, parviennent toujours à maintenir dans leur champ de considération.

NAB fait un pas vers la banque prédictive

Désormais facile à implémenter, notamment dans la gestion de finances personnelles, l'analyse de données est capable d'une objectivité idéale en vue de suppléer aux limitations de la psychologie humaine, mal équipée pour appréhender concrètement les événements futurs. Pourquoi les banques hésitent-elles à en généraliser l'usage ?

L'australienne NAB, qui s'apprête à faire un petit pas dans la bonne direction, a réalisé une enquête qui permet de se fixer les idées : bien qu'une majorité des citoyens estiment maîtriser leurs dépenses, il s'avère qu'un quart d'entre eux ont manqué au moins une échéance de facture au cours du trimestre précédent. Et ce ne sont pas toujours les plus démunis qui sont concernés, puisque les principaux « coupables » se situent dans la tranche de revenus de 75 000 à 100 000 dollars tandis que ceux percevant entre 35 000 et 50 000 dollars sont les moins « délinquants ».

Afin de leur éviter les désagréments – du simple embarras à la suspension du contrat, en passant par le stress induit et les frais encourus – d'un impayé sur leurs services de téléphonie, d'accès internet (les catégories les plus fréquentes), d'électricité, de gaz ou d'eau…, la banque déploiera prochainement un espace, intitulé « Upcoming », dans son application mobile au sein duquel sera présentée une estimation des charges à venir dans les 30 jours suivants, telles qu'elles peuvent être prédites à travers un décryptage des transactions récurrentes enregistrées dans l'historique des comptes.

D'un point de vue technique, la mise au point d'un tel système n'est guère complexe : nul besoin de recourir à des modèles d'intelligence artificielle, des algorithmes de traitement des données feront l'affaire, d'autant plus que l'objectif n'est pas de garantir une exactitude à 100% mais tout au plus de sensibiliser l'utilisateur à l'imminence d'une ponction sur son budget et, le cas échéant, l'impératif de procéder au règlement de la somme due. C'est pourtant ce caractère approximatif de l'information qui freine souvent les initiatives, dans des entreprises où une imprécision d'un centime est intolérable.

Il s'agit d'ailleurs, selon toute probabilité, de la raison pour laquelle NAB isole ses prédictions dans son logiciel, alors qu'elles auraient naturellement un impact beaucoup plus puissant, notamment par leur capacité à attirer immédiatement l'attention des mobinautes, si elles étaient directement intégrées, d'une manière ou d'une autre, dans l'affichage du solde et/ou de l'historique d'opérations, qui sont universellement les plus consultés. Et ne parlons pas de l'hypothèse d'associer des alertes à ces mouvements anticipés, qui accroîtraient singulièrement leur utilité au quotidien.

Aider les personnes à appréhender l'avenir est, pour la plupart d'entre elles, une des premières conditions de leur bien-être financier. Avant même d'encourager l'épargne et l'investissement, en vue de faire face à un imprévu ou de concrétiser un rêve à long terme, leur offrir un surcroît de visibilité sur leur budget est susceptible de leur apporter un peu de sérénité et de confiance dans leur relation à l'argent, profitable à tous. Pourquoi une telle approche est-elle encore si rare dans les outils bancaires ?

Walmart accélère sur le paiement par virement

Les évolutions technologiques récentes inspirent de nombreux acteurs dans leurs aspirations à substituer le paiement par virement à l'incontournable carte bancaire. S'il paraît résolument difficile de convaincre le grand public de les suivre, les initiatives de Walmart aux États-Unis esquissent peut-être une autre voie afin de l'imposer.

La généralisation concomitante, un peu partout dans le monde, des systèmes de transfert instantanés et des API ouvertes d'initiation de paiement définit les fondations d'un possible nouveau mode de règlement s'affranchissant des (apparemment) indétrônables réseaux Visa et Mastercard, tel que le rêve par exemple l'EPI européen. Malheureusement, les déploiements ne rencontrent jusqu'à maintenant guère de succès en raison, notamment, d'une expérience utilisateur dégradée.

Cependant, quand un géant de la grande distribution se lance dans la bataille, la donne pourrait changer. Si une première approche est déjà disponible à travers son porte-monnaie mobile Walmart Pay, elle repose sur des virements « à l'ancienne », qui prennent plusieurs jours avant d'être enregistrés. Grâce à une collaboration avec l'éditeur Fiserv, la prochaine déclinaison s'appuiera sur les infrastructures modernes et permettra donc, en 2025, d'exécuter les transactions en quelques secondes.

Outre que le système ne sera mis en œuvre (dans un premier temps ?) que sur sa plate-forme d'e-commerce, à l'exclusion de ses magasins physiques, les clients de l'enseigne n'en tireront que des bénéfices marginaux, surtout en termes de transparence, leurs achats apparaissant sans délai sur leurs comptes pour une meilleure maîtrise de leur budget, alors que le parcours de paiement reste relativement peu convivial, avec sa demande de connexion (sécurisée) aux services en ligne de leur banque.

Pour Walmart, en revanche, l'enjeu est beaucoup plus important : il s'agit de réaliser des économies sur les frais d'interchange prélevés sur chaque opération par carte. Alors, si l'entreprise met tout son poids afin d'encourager ses clients à basculer sur un autre instrument, elle a probablement les moyens de réussir, même avec une ergonomie médiocre et même si elle doit aussi leur faire oublier (ou compenser ?) les avantages associés à leur cartes (garantie contre la fraude, programmes de récompenses…).

Les seuls arguments en faveur du paiement par virement relèvent de son coût infime et de l'encaissement immédiat, qui, de toute évidence, concernent principalement les commerçants. Étant directement intéressés à son adoption, ils peuvent en devenir les promoteurs les plus efficaces : c'est donc par leur intermédiaire, en commençant par les grands groupes de distribution (avec leur large empreinte sur le budget des individus), que le remplacement de la carte a une quelconque chance d'aboutir.

Open Bank Project marie API et IA

Quand Open Bank Project – qui développe et promeut ses API bancaires auprès des institutions du monde entier depuis bientôt 15 ans – sacrifie à l'incontournable mode de l'intelligence artificielle, son approche, pragmatique, s'avère à la fois modeste à court terme et ambitieuse à long terme. Elle pourrait certainement inspirer l'industrie.

Dans un premier temps, un classique assistant virtuel, baptisé Opey et propulsé par la technologie d'OpenAI (évidemment…), fait désormais son apparition dans l'espace de découverte et d'expérimentation de la jeune pousse. Sa mission consiste simplement à répondre à toutes les questions que les développeurs (préalablement enregistrés) se posent sur les nombreuses interfaces mises à leur disposition et, plus intéressant, la meilleure manière de les exploiter afin de satisfaire un besoin spécifique.

Deux illustrations élémentaires citées par Simon, le fondateur historique d'OBP, permettent de mieux comprendre son fonctionnement. Il évoque ainsi sa demande des points d'entrée disponibles pour obtenir des informations sur les GAB, qui les lui restitue sous forme d'une liste structurée, puis, dans une requête un peu plus élaborée, son interrogation sur le moyen de trouver le numéro de téléphone d'un client nommé Simon Redfern (sachant qu'il n'existe pas de méthode directe d'accès par le nom).

Les bénéfices de cette implémentation sans prétentions sont notables, entre, par exemple, sa capacité à accompagner les utilisateurs dans leur compréhension des fonctions proposées, selon leur objectif et leur représentation mentale, et la suggestion d'options parfois obscures (qui surprennent jusqu'à Simon lui-même !), en passant par le premier niveau de support offert de la sorte, qui contribue à accélérer les projets et augmenter la productivité des équipes sans exiger un coûteux centre d'assistance.

La vision portée avec Opey ne s'arrête toutefois pas à cette aide personnalisée aux développeurs. Après tout, une fois que le robot est en mesure de décrire comment effectuer telle ou telle tâche, il ne reste qu'un petit pas à franchir pour qu'il exécute celle-ci en toute autonomie. N'importe quelle partie prenante – analyste marketing, conseiller financier, responsable commercial…, voire client – pourrait le solliciter, en langage naturel, de manière à recueillir instantanément une information (ou peut-être, réaliser une opération ?) via les API existantes. La seule contrainte à résoudre avant de concrétiser ce rêve réside dans la gestion des identités et des autorisations.

Au bout du modèle, imaginez une banque entièrement pilotée à travers un assistant virtuel omniscient, capable d'interpréter et de traiter toutes les demandes de ses utilisateurs – après avoir contrôlé leurs accréditations – formulées avec leurs propres mots. Plus besoin d'application monolithique ni de moteur de gestion de processus rigide, l'intelligence artificielle se charge d'orchestrer les différents services nécessaires de bout en bout… Naturellement, cette perspective est encore lointaine, non seulement parce que les technologies d'IA ne sont pas tout à fait mûres mais surtout, hélas, parce qu'il faudrait que l'intégralité du système d'information soit d'abord exposée en API…

Un crédit immobilier plus flexible au CIC

Dans un monde où le travail salarié laisse de plus en plus la place à d'autres formes d'emploi, les banques apprennent progressivement à adapter leurs offres. Au-delà de sa faculté d'accorder des prêts immobiliers aux populations sans CDI, le CIC introduit maintenant des conditions plus flexibles, correspondant mieux à leur situation.

Historiquement, les entrepreneurs individuels, les intérimaires, les détenteurs de contrats à durée déterminée, les travailleurs saisonniers, les intermittents du spectacle… ont toujours rencontré des difficultés à satisfaire les critères d'attribution de crédit des institutions financières, conçus avant tout pour ceux occupant un poste stable, aux revenus réguliers et prévisibles. Mais avec 4 millions d'actifs concernés à ce jour, ils représentent désormais un marché impossible à ignorer plus longtemps.

Comme d'autres établissements, le CIC a d'abord dû définir de nouveaux modes d'évaluation de la capacité de remboursement et la fiabilité de ces emprunteurs potentiels afin de pouvoir leur proposer des solutions et mettre un terme à une discrimination intolérable. Mais, et c'est plus rare, il a ensuite prolongé sa réflexion en appréhendant les spécificités de cette clientèle, en termes de fluctuations des rentrées d'argent, et en cherchant alors à personnaliser son produit en conséquence.

Concrètement, ces demandeurs, qui doivent tout de même justifier d'un contrat ou d'un statut officiel avant de soumettre leur dossier, sont donc jugés non plus sur leurs bulletins de salaires mais sur leur ancienneté professionnelle, l'évolution de leurs revenus, leur comportement d'épargne (les deux derniers déterminés à partir de leur historique de transactions)… Puis, une fois le contrat signé, ils disposent d'options d'ajustement de leurs mensualités selon l'état de leurs finances personnelles.

Ils ont ainsi la possibilité, jusqu'à 10 reprises pendant toute la durée de leur crédit, sans aucun frais supplémentaire et sans avoir à fournir la moindre explication, de moduler le montant de leurs échéances pendant 1 à 4 mois, à la hausse comme à la baisse (jusqu'à un maximum de 50%). Dans un effort de transparence bienvenu (et, en fait, indispensable) et de manière à permettre une prise de décision éclairée, l'impact de ces modifications sur le coût total de l'opération est clairement exposé.

Aussi utile et pertinent soit-il, le système n'est pas exempt de quelques limitations dommageables. En particulier, je regrette qu'ils soit exclusivement réservé aux clients fidèles, c'est à dire ceux dont la relation avec le CIC a au moins 3 ans d'ancienneté. Cet obstacle est d'autant plus susceptible de critique s'il est imposé en raison du besoin d'analyse comportementale sur les comptes… qui serait tout à fait envisageable quelle que soit leur domiciliation grâce aux incontournables API de banque ouverte.

Notons qu'une éventuelle extension vers les prospects se heurterait à une autre restriction (consternante), alors même qu'une de ses promesses (dont il vaudrait de vérifier la matérialité et la portée réelle) réside dans l'accès au prêt sans avoir à se déplacer : le portail web de la banque ne propose aucun simulateur de crédit immobilier digne de ce nom à moins d'être connecté en tant que client (seule une calculette des mensualités en fonction d'un taux d'intérêt est disponible).

En tout état de cause, l'initiative du CIC est un immense progrès pour les intéressés, qui réclament depuis longtemps que leur situation professionnelle soit reconnue et prise en compte, et cesse de constituer un handicap insurmontable dans un des actes les plus importants de leur existence. Il restera dorénavant à se préoccuper du sort d'une autre catégorie de travailleurs maltraités, dont le nombre est aussi en hausse : ceux qui complètent leurs revenus via une activité d'appoint exercée en indépendant…

Pour ING, le climat est l'affaire des autres…

J'ai déjà eu l'occasion d'aborder ici la dérive qui s'installe dans le secteur financier de considérer que les enjeux environnementaux concernaient prioritairement les clients, particuliers et entreprises. Dans son dernier rapport de progrès, ING semble maintenant reporter toute la responsabilité sur eux, comme si elle-même était exemplaire.

Les actions engagées afin d'évaluer et accompagner la réduction du bilan carbone de ses investissements et de ses clients sont renforcées. Depuis son outil ESG.X, qui lui permet d'analyser les résultats des 2 000 plus importants, et son renoncement au financement des énergies fossiles, la banque affirme prendre désormais des résolutions drastiques, pouvant aller jusqu'à la clôture de la relation avec les organisations qui ne feraient pas d'efforts suffisants (osera-t-elle vraiment le faire ?).

Si elles ne les font pas fuir, ces initiatives parviendront peut-être à encourager les intéressées à mieux maîtriser leur impact. Mais elles ne masquent pas l'absence incongrue de toute référence aux émissions directes d'ING dans une communication qui prétend embrasser l'ensemble de la thématique du climat. Quand on sait que l'informatique devient un des premiers domaines d'émissions de gaz à effet de serre et de consommation d'eau, qui s'aggrave de manière dramatique avec la popularité de l'IA, et que l'industrie financière en est très consommatrice, l'oubli est impardonnable.

En conséquence, les clients de l'établissement – à commencer par les grands groupes – sincères dans leur volonté de prendre soin de la planète devrait le prendre à son propre jeu et exiger de sa part une mesure objective de son empreinte – a priori facile à fournir car elle est aujourd'hui normalement intégrée dans les déclarations réglementaires – ainsi qu'un programme concret et chiffré de réduction – plus difficile… – assorti d'une supervision indépendante. Et s'ils ne sont pas satisfaits des informations qu'ils obtiennent, ils pourraient, eux aussi, menacer de mettre un terme à la relation.

Certes, les banques jouissent d'une position privilégiée pour inciter, voire contraindre, les entreprises à mieux prendre en compte le défi climatique. Mais outre qu'elles en usent essentiellement dans une logique punitive, dont on sait qu'elle s'avère souvent inefficace, elles ne peuvent adopter une posture de prescriptrices si elles ne sont pas elles-mêmes absolument irréprochables, dans les faits et dans leur présentation. La tendance actuelle à une croissance vertigineuse des technologies « digitales » conduit à une tentation de dissimulation de leur contribution intenable à long terme.

Le passeport de compétences de Standard Chartered

Cette initiative de Standard Chartered ouvre une vaste perspective sur une approche originale de la gestion des compétences, pour plus d'engagement des salariés, plus d'opportunités d'évolution, plus de flexibilité… et elle m'interpelle particulièrement car elle résonne avec un projet que je portais il y a quelques années (sans concrétisation).

Les départements de ressources humaines des grands groupes font aujourd'hui face à de multiples défis, entre la rareté des talents disponibles dans les métiers les plus recherchés, la loyauté en baisse des collaborateurs, leur quête de sens, l'impératif d'anticiper leurs parcours de carrière (dans un contexte d'évolution rapide des qualifications requises, en raison notamment de l'impact des technologies), les transformations profondes qui affectent la manière dont les activités sont organisées…

Le nouveau dispositif de Standard Chartered n'apportera certainement pas une réponse définitive à toutes ces problématiques mais il contribuera incontestablement à les atténuer. Comment ? L'idée de base consiste à inviter les employés à proposer leurs savoir-faire, y compris ceux qui ne figurent pas formellement dans leur curriculum vitæ, sur une place de marché où des offreurs, en général des responsables de projets, expriment leurs besoins de renfort pour des missions plus ou moins ponctuelles.

Les interventions réalisées dans ce cadre viennent automatiquement compléter le passeport de compétences du salarié, qui accumule ainsi progressivement des connaissances et de l'expérience dans des domaines qui l'intéressent mais où son historique ne le rend pas immédiatement légitime. En pratique, afin de ne pas perturber le fonctionnement « normal » de l'entreprise, ni froisser les supérieurs hiérarchiques un peu rigides, les « escapades » sont plafonnées à huit heures par semaine.

Inévitablement (?), Standard Chartered affirme exploiter des modèles d'intelligence artificielle dans le but de rapprocher les demandeurs et les missions sur sa plate-forme. Or je crois qu'une telle automatisation est non seulement inutile mais aussi potentiellement contre-productive. Dans mon esprit, les choix doivent rester entièrement à l'initiative des individus, qu'il s'agisse des postes dans lesquels les uns ont envie de s'impliquer ou des personnes auxquelles un manager confiera une tâche. Un puissant moteur de recherche devrait largement suffire à optimiser les correspondances.

Toujours est-il que les bénéfices de la démarche devraient être considérables. Outre la faculté pour les uns de se frotter à des sujets ou métiers qui les sortent de leur ordinaire et pour les autres de combler plus facilement des trous dans leur casting, on soulignera entre autres l'enrichissement de la fibre collaborative des effectifs et son impact sur la propagation d'une culture commune, l'opportunité de formation, plus efficace, par des moyens (immersifs) alternatifs et de découverte « à l'essai » d'un nouveau poste, la capacité à mieux occuper les salariés désœuvrés (il y en a toujours)…

Standard Chartered indique que 39 000 de ses collaborateurs (pas loin d'un sur deux) sont inscrits sur la place de marché et ont contribué à plus de 2 700 missions depuis son lancement, pour un gain de productivité estimé à 8,5 millions de dollars. Le modèle n'est évidemment pas pour tout le monde, et il ne doit en aucun cas se transformer en obligation (y compris implicite), mais l'ouverture d'un tel système procure d'extraordinaires possibilités de développement personnel pour les plus impliqués.

La Suède s'inquiète de la fin du cash

La Suède fait partie des pays les plus avancés du monde vers une société sans espèces, la presque totalité des paiements y étant dorénavant électroniques. Pourtant, à la frontière d'une bascule irréversible, sa banque centrale émet une alerte… qu'elle justifie par son inquiétude pour l'inclusion financière… et la résilience.

En réalité, diverses obligations sont censées garantir la survie des transactions en cash, qu'une proportion non négligeable des commerces persistent à accepter. Mais les services logistiques font de plus en plus défaut : les banques se contentent du minimum syndical – avec des plafonds de dépôt insuffisants sur leurs automates ou l'abandon de distribution de petite monnaie, par exemple – et le dernier opérateur assurant l'ensemble de ces fonctions est le transporteur de fonds Loomis.

En réaction, la banque centrale appelle donc à renforcer la réglementation afin de garantir que les professionnels – qui pourraient eux-mêmes être contraints, au moins dans les métiers essentiels, à accepter les pièces et billets – disposent des moyens nécessaires pour exercer leur activité comme ils l'entendent. En arrière-plan, le premier enjeu est évidemment d'éviter de laisser sur le bord de la route les personnes, aussi peu nombreuses soient-elles, qui n'ont pas accès aux instruments dématérialisés.

Elle évoque aussi un deuxième argument, que beaucoup trop de responsables ont tendance à négliger : en cas de crise majeure sur les infrastructures (énergétiques ou financières, entre autres), les espèces représentent une solution de secours qui pourrait s'avérer critique pour le pays et son économie. Un tel scénario catastrophe pouvait paraître largement théorique il y a encore quelques mois… jusqu'à la panne géante déclenchée par une erreur de Crowdstrike (et Microsoft) au mois de juillet.

Dans un environnement globalisé où toutes les entreprises sont interconnectées et où les cyberattaques paralysantes à grande échelle sont désormais quotidiennes, c'est un appel à la raison que lancent les autorités suédoises : évitons, surtout dans des domaines ultra-sensibles, de nous précipiter tête baissée vers des alternatives technologiques à des outils archaïques sans avoir au préalable considéré toutes les capacités de ces derniers et acquis la certitude de savoir les reproduire à l'identique.

DailyPay, vers l'acompte de salaire éthique ?

Les services d'acomptes de salaire qui se sont multipliés au cours des dernières années se parent fréquemment de vertus en matière de bien-être financier de leurs utilisateurs. Ils ne sont pourtant pas exempts de risques mais les fournisseurs peinent à introduire les garde-fous nécessaires. L'américain DailyPay est peut-être sur la bonne voie.

Les mécanismes réels mis en œuvre étant sensiblement différent des avances et autres acomptes classiques, ils se décrivent généralement comme des outils de collecte des rémunérations déjà engrangées. Proposés directement aux intéressés par des organismes de crédit à court terme ou, plus souvent (et c'est le cas de DailyPay), sous les traits d'une plate-forme permettant aux entreprises d'en gérer simplement le processus, ils proposent aux employés de recevoir leur salaire au fur et à mesure des heures de travail effectuées, sans attendre les cycles de paye habituels.

S'ils sont évidemment bienvenus lors d'une dépense imprévue, évitant alors de solliciter un prêt personnel, dont certaines variantes aux taux d'intérêt excessifs sont susceptibles d'entraîner l'emprunteur dans une spirale infernale de dette, ils peuvent aussi rapidement encourager les individus les plus fragiles dans un réflexe de (sur)vie au jour le jour incompatible avec une gestion saine de leur argent. Une telle ambivalence devrait inciter les acteurs à offrir une assistance efficace afin d'esquiver les pièges.

Dans ces conditions, quand DailyPay annonce une initiative destinée à prendre soin de la santé financière de ses adeptes, il faut se réjouir. En l'occurrence, une nouvelle fonction fait son apparition au sein de son dispositif, procurant au salarié l'accès à son score de crédit, ainsi que des alertes en cas d'événement insolite et des conseils opérationnels pour son optimisation. Alors que la plupart des américains sont endettés et qu'une forte proportion a une note médiocre, l'avancée est indiscutable.

Malheureusement, l'ajout ne répond pas (encore) vraiment aux enjeux. Au contraire, selon les recommandations qui sont effectivement émises (à savoir si elles concernent exclusivement l'endettement), il se positionnerait plutôt en justificatif du recours aux acomptes de DailyPay, qui n'impacte pas le score de crédit et apparaît de la sorte plus prudent qu'un emprunt, et donne donc l'impression de constituer un support de marketing et non une préoccupation sincère pour la sérénité des usagers.

Peut-être le « Credit Health » n'est-il qu'un premier pas vers un système plus complet mais il serait urgent d'intégrer dans toutes les solutions de cette catégorie un compagnon de proximité pour le pilotage raisonné des finances personnelles. Au lieu de laisser la personne seule face à un logiciel qui suggère d'encaisser son dû dès que possible puis devant les options d'utilisation des sommes récupérées, l'éthique commanderait, par exemple grâce à un assistant intelligent, de d'abord chercher à comprendre sa situation et ses besoins, avant de lui préconiser la meilleure approche pour son bien-être (et non pour le remplissage immédiat de son porte-monnaie).

Forrester : état de la banque mobile en Europe

Cette année encore, les analystes de Forrester ont évalué les applications mobiles des (11) principales banques européennes sur le plan de l'expérience utilisateur, et, au-delà, d'un palmarès éloquent, elles en profitent pour dégager les tendances du moment… créant des opportunités pour les unes et creusant le retard des autres.

Jugés principalement sur l'efficacité et la simplicité d'usage de leurs solutions, les trois établissements qui montent sur le podium en 2024 sont : BBVA, première grâce à son assistant virtuel qui facilite les recherches en langage naturel, fournit des informations intelligibles et délivre des recommandations proactives, suivie par Intesa Sanpaolo pour ses outils intuitifs notamment de gestion de finances personnelles puis PKO pour ses services à valeur ajoutée, tels que le BNPL ou le paiement géolocalisé.

Derrière ces leaders – dont le point commun le plus important à retenir est leurs efforts permanents en vue d'améliorer non seulement la richesse de leurs logiciels mais également leur ergonomie – figure un groupe de banques qui n'ont pas intégré cet impératif et peinent de la sorte à répondre aux attentes de leurs clients.… parmi lesquels Forrester nous indique au passage que près d'un sur trois n'interagit désormais avec elles que par l'intermédiaire de leur application mobile. L'enjeu devient critique.

Un des axes prioritaires d'optimisation, qui résonne directement avec mes observations, concerne l'implémentation des mesures de sécurité et de protection contre la fraude, éminemment sensibles dans le contexte actuel d'explosion de la cybercriminalité. Une meilleure accessibilité et une plus grande pertinence sont impératives afin de conserver la confiance des consommateurs sans limiter les fonctions disponibles.

À une échelle plus stratégique, l'évolution la plus marquante touche aux capacités conversationnelles basiques existantes (les chatbots qui s'avèrent souvent tellement irritants). Elle laissent maintenant place à des agents intelligents sophistiqués, qui anticipent les attentes de l'utilisateur, en prenant en compte leur situation individuelle, et transforment le téléphone en un compagnon financier personnel du quotidien, discret mais toujours présent, susceptibles de changer à jamais la relation à la banque.

Pour Forrester, la clé de cette transition réside dans l'intelligence artificielle. Pour ma part, je ne suis pas aussi catégorique et je suis au contraire convaincu que de robustes fondations d'analyse de données traditionnelle permettraient de progresser énormément, à moindre risque. Cependant, indépendamment de ce débat technologique, le premier obstacle à franchir relève de la prise de conscience : en dehors de quelques rares exceptions (dont BBVA), les décideurs n'appréhendent pas la nécessité de changer de perspective sur leur approche… malgré leurs prétentions à la « centricité client ».

AmEx facilite l'enregistrement de carte

En dépit de l'apparition régulière de moyens mieux adaptés à l'ère « digitale », la carte reste l'instrument privilégié pour les règlements en ligne. American Express, évidemment intéressé au maintien de ce statu quo, œuvre inlassablement à la réduction des frictions qu'elle génère… par exemple à travers cette collaboration avec Knot.

Le principal handicap du paiement par carte réside, naturellement, dans l'obligation de saisir les informations lors de chaque transaction. Certes, de nombreux commerçants proposent de les enregistrer lors du premier passage en caisse, de manière à s'affranchir de cette corvée pour les achats ultérieurs, mais cette option ne résout pas tous les problèmes, notamment lors du renouvellement du support, et elle requiert une confiance difficile à accorder au vu de l'explosion des piratages de données.

C'est donc sur ce terrain qu'American Express veut apporter des réponses, avec la technologie de Knot, actuellement en expérimentation pour quelques clients et une poignée de marchands (Bloomingdale, Hilton, Macy's…). Le principe consiste simplement à centraliser les connexions entre les comptes client (créés sur les différents sites supportés) et la carte, directement dans l'espace de gestion de cette dernière.

Concrètement, l'utilisateur est d'abord invité à fournir ses identifiants sur, par exemple, la plate-forme de réservation de Hilton. L'émetteur va alors enregistrer les références de sa carte sur celle-ci, autorisant instantanément le paiement en un clic. Et les changements (en fin de validité, en cas de remplacement anticipé…) sont bien entendu reportés automatiquement, sans aucune intervention manuelle (à moins que, bien sûr, les données de connexion au site e-commerce aient elles-mêmes été modifiées).

En termes de sécurité, il ne faut pas attendre de miracle, mais la proposition de conserver les informations sensibles émanant de l'institution financière, le système offre implicitement une réassurance au porteur. Plus important, le fonctionnement tel qu'il est décrit se prêterait aisément à une protection renforcée : il suffirait d'attribuer, de manière transparente, une carte virtuelle unique à chaque marchand connecté. Il semblerait toutefois que cette idée (triviale) ne soit pas implémentée à ce stade.

Au-delà du bénéfice pour les commerçants et leurs clients – les seconds étant libérés d'une contrainte et les premiers pouvant ainsi espérer améliorer leurs taux de transformation –, la solution de Knot joue également sur son attrait pour les émetteurs (AmEx, en l'occurrence) qui disposent de la sorte de la faculté de positionner leur produit comme moyen de paiement par défaut, se faisant oublier autant qu'il écarte la tentation d'en changer, auprès de centaines d'enseignes parmi les plus fréquentées.

Absa organise un hackathon international

Objet d'une mode probablement excessive il y a une décennie, le hackathon a progressivement perdu de son attrait jusqu'à quasiment tomber dans l'oubli, dans le sillage, notamment, de la crise sanitaire. Sa « résurrection » par le groupe Absa nous procure toutefois une excellente occasion de rappeler les vertus de ce genre d'événement.

Conçue dans les règles de l'art, la deuxième édition annuelle de la manifestation, intitulée « 10xImpact », a rassemblé physiquement quelques 260 participants, issus des équipes informatiques de toutes les entités de l'entreprise (essentiellement sur son territoire de présence en Afrique, mais également en Europe) et répartis en 36 équipes, chargées d'imaginer et de développer, en l'espace de 24 heures, des solutions susceptibles de décupler leur impact dans l'ensemble de l'organisation.

Comme il se doit, un des objectifs affichés concerne effectivement la création d'embryons de produits et services originaux, répondant à des besoins des clients et/ou des collaborateurs de la banque, en alignement avec sa stratégie. Dans ce cadre, les meilleures idées ont valu un prix à leurs auteurs et les responsables affirment leur impatience de voir celles-ci (et quelques autres) industrialisées dans les prochains mois. Mais ce n'est en réalité qu'un prétexte, le plus important est clairement ailleurs.

Il est notamment question de stimuler l'esprit d'innovation et le sujet est crucial. Parce que, dans le monde moderne, la technologie est la première source d'inspiration pour transformer l'expérience de la finance et tous ses professionnels peuvent et doivent y contribuer… en parallèle de leurs tâches quotidiennes. Et ce d'autant plus à l'heure actuelle, alors que le vent de la « disruption » s'essouffle partout dans l'industrie – j'exclue ici sans ambiguïté les élucubrations qui entourent l'intelligence artificielle – et qu'il apparaît nécessaire de le revigorer pour continuer à satisfaire les clients.

Enfin, l'engagement et la cohésion des équipes constituent les priorités les plus importantes, en particulier dans un contexte de tension sur les métiers informatiques. Réunir dans un même espace des employés aux profils, origines et compétences variés dans un exercice de construction collaborative est certes un gage de créativité mais fournit également un moyen incomparable de rapprocher et souder des personnes qui sont amenées à travailler toutes dans le même but, habituellement sans se connaître, pendant le hackathon… et au-delà. Cela génère un sentiment d'appartenance à une communauté, favorisant la fidélité, et, à travers la réalisation d'un projet concret, donne aussi un sens aux métiers exercés et aux postes occupés par les uns et les autres.

Cette dimension du hackathon, dans sa déclinaison interne, a toujours été essentielle et elle continue à justifier que les institutions financières – tellement dépendantes des technologies – continuent à en organiser régulièrement. La recommandation vaut plus spécifiquement pour les firmes aux équipes dispersées géographiquement, dont celles qui, comme Absa, opèrent dans de nombreux pays, mais elle est aussi applicable à celles qui ont distendu les liens avec leurs collaborateurs depuis la pandémie.

Gestion des souscriptions pour les PME

Apparu vers 2018, notamment grâce à Minna Technologies, le pilotage des abonnements à partir des comptes bancaires s'est largement répandu dans les institutions financières. Mais, hormis quelques initiatives marginales, il s'est toujours focalisé sur les besoins du grand public. Mastercard commence maintenant à l'offrir aux entreprises.

Qu'il ait fallu attendre aussi longtemps pour décliner le concept à l'intention des professionnels est, une nouvelle fois, révélateur de la négligence dont ces derniers font l'objet de la part de l'industrie. Après tout, les petites structures, en particulier, sont confrontées aux mêmes problématiques que les consommateurs face à la prolifération des produits et services distribués sous forme de souscription, dont il est si difficile de suivre les échéances et la pertinence au fil des renouvellements automatiques.

La solution, concoctée avec le prestataire indien Nuclei, que Mastercard déploie d'abord dans la région du Golfe Persique, avant une extension à son périmètre « EEMEA » (Europe de l'Est, Moyen-Orient et Afrique), n'est pas détaillée mais on peut imaginer qu'elle permet, en ligne avec les standards du genre, de détecter, via une analyse des transactions récurrentes de paiement, et inventorier les abonnements en cours, en proposant des facilités de résiliation, voire de substitution, en un clic (ou presque).

Il faut toutefois noter que – contrairement au produit indépendant que constitue l'offre grand public, capable d'explorer les comptes bancaires en général – la démarche est ici directement intéressée. Son périmètre d'application est en effet strictement limité aux cartes, l'objectif étant, en arrière-plan, d'encourager les PME à utiliser celles-ci sans réserves pour les règlements récurrents. Ses arguments sont plutôt raisonnables entre la simplicité par rapport à la mise en place de prélèvements, avec la possibilité de délégation aux collaborateurs, et la nouvelle capacité de suivi centralisée.

D'un autre côté, cette limitation n'en est pas vraiment une car les souscriptions imputées sur les comptes sont déjà, par essence, plus ou moins sous contrôle. Par ailleurs, tous ces mécanismes sont certainement adaptés aux plus petites organisations, dans lesquelles il est facile pour le responsable financier de s'assurer auprès des intéressés (et de leur hiérarchie, le cas échéant) de la légitimité de leurs engagements, mais les processus correspondants deviennent rapidement complexes pour les grosses PME.

Telle est peut-être la raison pour laquelle la gestion des abonnements n'est pas encore développée pour les entreprises : afin qu'elle soit réellement efficace, il faudrait qu'elle s'accompagne de facultés de « gestion distribuée », partagée entre les multiples parties prenantes. Et voilà une opportunité de créer une offre originale et distinctive !

La lente dérive de la lutte contre la fraude

À défaut de solution idéale, le régulateur britannique consulte l'écosystème sur une proposition consistant à autoriser les établissements placés sous sa tutelle à retenir les paiements instantanés en cas de suspicion de fraude. Il ouvre ainsi une boîte de Pandore qui entraînera une régression inévitable… déjà entamée.

L'annonce constitue clairement une victoire pour les institutions financières historiquement hostiles à l'instauration de ces mécanismes de virements exécutés en moins de 10 secondes – les risques d'abus ayant toujours été brandis comme principal argument de leur opposition. La décision émane du Trésor, sous forme d'amendements aux textes en vigueur, et il s'agit maintenant de définir les règles qui encadreront les dérogations… dans l'optique de minimiser les impacts sur les transactions légitimes.

En réalité, ce mandat est une mission impossible. Quelles que soient les limitations posées, le critère fondamental du soupçon comporte obligatoirement une part de subjectivité dont les banques et autres firmes concernées seront immanquablement tentées d'abuser, éventuellement même en toute bonne foi, afin de réduire au maximum leur exposition et leurs coûts… puisque, par ailleurs, elles sont soumises, sous certaines conditions, à une obligation de rembourser les victimes.

Les grands perdants seront alors leurs clients, particuliers et entreprises, qui feront les frais de ces mesures conservatoires en voyant une proportion plus ou moins importantes de leurs opérations rejetées ou, à tout le moins, retardées. Tous les avantages du paiement instantané vantés lors de son déploiement, seront de la sorte sérieusement amputés, notamment lorsqu'il sert à régler en urgence des achats ou des prestations imprévus, sortant de l'ordinaire, donc douteux pour les systèmes anti-fraude.

Un tel scénario, désastreux pour l'expérience utilisateur, est loin de n'être qu'un procès d'intention car, en pratique, il est déjà à l'œuvre depuis plusieurs années. Les multiples initiatives qui visent à introduire des frictions et autres blocages, en amont, dans les parcours des clients en fournissent un exemple flagrant, encore qu'ils soient plus transparents que ceux que pourraient engendrer la révision réglementaire de la FCA.

Une autre probable illustration nous vient de France, alors que l'Observatoire de la Sécurité des Moyens de Paiement vient de publier son rapport annuel de l'état de la fraude… et se félicite de la stabilité des pertes (à un niveau « acceptable »), en dépit de la croissance des flux. Faut-il croire que les campagnes de communication de l'industrie expliquent cette performance ? Ou bien, comme me le laisse penser mon usage quotidien, les critères de détection ont-ils été simplement resserrés au prix d'une hausse sensible des faux positifs… qui ne font l'objet d'aucune statistique ?

Naturellement, aucune réponse parfaite n'est aujourd'hui disponible face à la fraude et il est inutile d'attendre un miracle. Pourtant il existe des solutions avancées, infiniment plus efficaces que celles présentes dans la plupart des établissements, exploitant par exemple les capacités modernes d'analyse de l'information sur des gisements de données toujours plus étendus. Elles ne seront malheureusement jamais adoptées tant que continuent à être acceptées des restrictions sur les outils mis à la disposition des clients, option de facilité qui ne réclame quasiment aucun effort ni investissement.

TD distribue une plate-forme e-commerce

Quand 80% des canadiens font des emplettes en ligne, qui, après l'accélération due à la crise sanitaire, représentent désormais 12% des ventes de détail du pays, les entreprises sont sous pression pour établir leur présence sur le web. Alors TD Bank se propose de les accompagner dans leur démarche grâce à une plate-forme dédiée.

Le principe n'est pas très original et de nombreux établissements, un peu partout dans le monde, ont déployé des offres du même genre. En l'occurrence, il s'agit d'une adaptation aux couleurs de la banque de la solution de BigCommerce, qui permet aux PME de concevoir facilement un site e-commerce, pour tout secteur d'activité (alimentation, loisirs, services professionnels…), intégrant toutes les fonctions nécessaires : gestion des stocks et des commandes, encaissement, logistique des livraisons…

Le produit, accessible à toutes les entreprises indépendamment de leur détention d'un compte dans la banque, existe en trois versions distinctes, plus ou moins riches, avec des options telles que l'enregistrement des cartes de paiement, le panier persistant, des outils de marketing avancés, la comptabilité… Les coûts d'abonnement ne sont pas publiés mais rien ne laisse entrevoir un avantage quelconque sur ce plan. Et la question de fond se pose alors : en quoi TD Bank est-elle légitime sur ce positionnement ?

Que des pionniers de tous horizons se soient lancés dans la création de sites marchands quand l'e-commerce était balbutiant est admissible. Mais la même initiative en 2024, alors que les professionnels ont désormais à leur disposition des places de marché incontournables, telles que celle d'Amazon, et des socles techniques flexibles et éprouvés aux millions d'adeptes, à l'instar de Shopify, ressemble à une erreur stratégique : une réponse à un besoin déjà satisfait, sans différenciation perceptible, via un intermédiaire qui ne possède pas d'expertise du domaine.

Comme toujours, la dérive serait sans importance si elle ne s'opérait aux dépens de sujets beaucoup plus critiques pour les clients de la banque. Sans m'attarder sur ma thématique favorite de l'assistance au pilotage financier, qui fait toujours cruellement défaut à la plupart des PME, on pourrait par exemple évoquer, pour rester dans le registre du commerce en ligne, l'exploitation des statistiques de ventes, en complément des historiques de transactions, pour enrichir les décisions d'octroi de crédit ou, plus généralement, apporter des conseils financiers personnalisés et contextualisés.