Vers la fin de la carte de crédit ?

Le moyen de paiement historique préféré des américains semble connaître actuellement une profonde mutation, vraisemblablement sous la pression d'une forte demande des consommateurs. Bank of America devient ainsi la dernière en date à proposer à ses porteurs de carte de crédit une option de remboursement par échéances fixes.

Je précise pour les lecteurs (français, en particulier) qui ne sont pas familiers de son principe et l'assimilent un peu hâtivement à nos cartes de paiement habituelles (à débit immédiat ou différé) que cet instrument s'appuie sur une sorte de ligne de crédit permanente, dont le montant est plafonné en fonction de la solvabilité supposée du client, assortie d'un taux d'intérêt (généralement élevé) et supportant une seule contrainte, de régler chaque mois une fraction minimale de son encours.

Or, depuis plusieurs années, un mouvement se dessine dans la population, surtout jeune, en réaction à ce que beaucoup considèrent comme un piège d'endettement. Entre l'émergence des solutions de paiement fractionné, à l'instar de Klarna, qui non seulement s'affichent comme gratuites mais présentent également l'avantage de la prévisibilité, et la généralisation progressive à d'autres supports de ses avantages exclusifs (notamment de cashback), la carte de crédit séduit de moins en moins.

Dans ce contexte et alors que le marché est plus concurrentiel que jamais, l'annonce de Bank of America ne surprend pas : elle vise évidemment à restaurer l'attractivité d'un produit en baisse de popularité. Passons rapidement sur la première partie du dispositif, qui joue sur le ressort classique de la prime à la recommandation à un proche. En revanche, l'introduction de la faculté de basculer les achats éligibles sur un plan de remboursement prédéterminé, en 3 à 18 mois, paraît bien plus significative.

L'option étant beaucoup moins profitable pour l'émetteur, elle répond clairement à l'observation d'une demande des clients. Et celle-ci est parfaitement identifiée à travers la promotion qu'en fait Bank of America : la connaissance précise du coût du financement et la capacité à intégrer ces dépenses dans un budget, sans risque de dérive. En arrière-plan, sont aussi prises en compte les attentes importantes en matière de transparence, qu'on retrouve dans un autre service, de suivi du score de crédit.

Incidemment, ces tendances en disent long sur l'évolution des comportements des nouvelles générations de consommateurs. Il n'est plus question pour eux d'utiliser leur carte sans compter (jusqu'à sa limite) et sans surveiller leur situation. Le pilotage de l'argent, la gestion du budget, la préparation des grands projets de vie, l'anticipation de l'avenir… font désormais de plus en plus partie de leurs habitudes. Il serait donc temps que les banques leur offrent les moyens nécessaires pour satisfaire ce besoin.

L'IA dans la gestion de patrimoine

La relation en face à face avec un conseiller dédié reste centrale dans la banque privée et, en grande partie, dans la gestion de patrimoine. Mais, pour Bank of America, ce n'est pas une raison pour ne pas lui insuffler un vent d'intelligence artificielle, comme dans tous ses métiers. Simplement, elle se met ici au service des interactions humaines.

Désormais déployée globalement dans les branches de gestion de patrimoine de Merrill et de la maison mère, ainsi que dans la banque privée de cette dernière, la nouvelle plate-forme, qualifiée de « AI-Powered Meeting Journey », est donc destinée à accompagner l'expérience des réunions entre clients et conseillers, dans leurs trois principales phases : la préparation, la conversation proprement dite et, enfin, la synthèse des échanges et l'aide à la mise en œuvre du plan d'action élaboré en séance.

Concrètement, l'assistant intelligent effectue d'abord les recherches préalables et rassemble toutes les informations utiles sur le client, de manière à établir un dossier prêt à l'emploi pour engager une interaction mieux personnalisée et plus productive. Puis, avec l'accord express des participants, il capture les discussions et rédige un compte-rendu complet à l'issue de la session. Dernière étape, il identifie les décisions prises et organise en conséquence les tâches à réaliser et la documentation à produire.

La démarche de Bank of America m'inspire des réactions contrastées. Je passe d'abord sur ce qui me semble être une limitation majeure (et incompréhensible) : le traitement automatisé des conversations n'est apparemment disponible que pour les réunions à distance. En dehors de ce détail gênant (temporaire ?), le principe, que j'assimile à un super-secrétaire « digital » paraît incontestablement séduisant.

En revanche, quel est l'objectif poursuivi ? Selon l'institution, il s'agit – comme toujours avec l'IA, faut-il croire – de donner plus de temps aux conseillers en vue de soigner la relation avec leurs clients. Mais, dans le contexte de la banque privée, n'est-ce pas par définition le cœur de leur mission ? Doit-on comprendre que cette dernière est aujourd'hui mal remplie ou bien les collaborateurs devront-ils prendre en charge des portefeuilles plus fournis et démultiplier de la sorte leur productivité individuelle ?

À l'inverse, je m'interroge : si ces outils à base d'intelligence artificielle accroissent la performance des professionnels, leur permettant de mener un entretien au cours duquel il peuvent se focaliser sur la situation et les attentes de leur interlocuteur, en ayant sous la main tout le contexte nécessaire, puis de décliner plus ou moins automatiquement les actions décidées… pourquoi seraient-ils réservés à la gestion de patrimoine ? Ils pourraient maintenant contribuer à offrir un service haut de gamme à tous…

Retraite : Bank of America pense à l'après

Les institutions financières sont de plus en plus nombreuses à proposer à leurs clients un accompagnement pour la préparation de leur retraite. Bank of America s'attaque désormais à un autre sujet d'inquiétude, oublié, qui survient après la fin d'activité : comment s'organiser pour planifier un revenu régulier à partir des économies accumulées ?

Le sujet est d'autant plus brûlant dans un pays, comme les États-Unis, où les pensions reposent, pour l'essentiel, sur un mécanisme de capitalisation, mais il concernera de plus en plus nos concitoyens, notamment ceux qui s'inquiètent de la baisse constante des prestations de notre système historique par répartition et se résignent donc à les compléter avec une épargne spécifique. L'assistance à la constitution de cette dernière devient logiquement un incontournable, surtout pour les jeunes générations.

Mais Bank of America se penche sur le deuxième volet du « problème », qui consiste à exploiter au mieux des économies mises de côté pendant toute une vie pour profiter de sa retraite, lorsque celle-ci arrive, sans s'inquiéter de les épuiser prématurément et sans se priver excessivement par crainte de manquer. Les paramètres à prendre en compte sont nombreux, rendant les projections difficiles à réaliser par soi-même, et rares sont les organismes qui appréhendent ces questions et sont équipés pour y répondre.

Le nouveau service « 401k Pay » (du petit nom, 401k, des plans d'épargnes retraite d'entreprise outre-Atlantique), 100% « digital », est mis à la disposition des salariés dont l'employeur a choisi un de ses produits, sans frais supplémentaires. Il leur propose des fonctions de suivi de leur capital, de définition flexible de leurs préférences de retrait et, plus important, de conseils personnalisés pour établir une stratégie de sortie.

Concrètement, afin de déterminer son niveau de pension optimal, l'outil invite l'utilisateur à préciser son contexte et ses objectifs, auxquels sont ensuite appliquées les contraintes telles que les effets de l'inflation, les impôts et taxes ou les exigences de distribution minimale du plan considéré. Il doit ensuite compléter la fréquence de versement souhaitée et le compte de destination, qui peut évidemment être domicilié hors de Bank of America. Enfin, outre les capacités de surveillance des mouvements, l'application autorise en permanence un recalibrage, avec visualisation en temps réel de son impact, pour d'éventuels ajustements en fonction des circonstances.

La démarche de l'institution financière s'avère doublement bénéfique. D'une part, elle restitue aux bénéficiaires le pouvoir sur leurs pensions, en leur offrant une large autonomie et une grande liberté de décision sur sa distribution. D'autre part, elle intègre en son cœur un accompagnement proactif destiné à les guider dans des options potentiellement complexes, même si ses capacités réelles paraissent encore limitées.

Bank of America, un miracle digital ?

Depuis des années, Bank of America se vante régulièrement du succès de son assistante virtuelle propulsée à l'intelligence artificielle, Erica, et, plus largement, de la conversion de ses clients aux vertus des interactions « digitales ». Les informations partagées reflètent-elles toutefois une véritable prouesse ou sont-elles un peu survendues ?

Au premier abord, les chiffres communiqués pour 2024, tous en hausse de plus de 10% par rapport à 2023, sont indiscutablement flatteurs : 14,3 milliards de connexions sur le web ou sur mobile au cours de l'année, 38 millions d'adeptes des transferts d'argent via les outils en ligne, presque autant qui souscrivent aux notifications proactives (et en ont reçu 12 milliards), environ 20 millions qui recourent à Erica pour les assister dans leurs finances au quotidien (676 millions de fois), 26 milliards d'interactions au total…

Décortiquons maintenant cette avalanche d'indicateurs. Commençons ainsi par rapporter les nombres d'utilisateurs au nombre de clients de l'établissement (69 millions aux États-Unis, selon ses propres données) : ils sont donc 55% à effectuer des virements à distance (ce qui est cohérent avec les 55% de ventes « digitales » signalées par ailleurs) et moins de 30% à consulter l'assistante virtuelle. Résultat certes honorable mais qui range probablement BofA dans le milieu du classement de la migration numérique.

Notons en outre que, au vu de la promotion qui en est faite et de sa mise en avant dans l'interface de son application pour smartphone, Erica ne semble pas posséder un pouvoir de séduction imparable… A contrario, l'attrait pour les alertes (principalement sur le solde de compte et les opérations de carte) paraît plus convaincant. La forte croissance observée sur ce terrain au cours des derniers mois est certainement explicable par la montée de la pression et des incertitudes qu'exerce le regain d'inflation (voire également les remous politiques et sociaux actuels ?) sur les finances personnelles.

Concernant spécifiquement l'exploitation de l'agente virtuelle, nous obtenons donc une moyenne de 33 conversations par utilisateur par an, soit moins d'une par semaine. Selon toute vraisemblance, une grande partie d'entre elles touchent aux mêmes préoccupations courantes de suivi de l'état des comptes, auxquelles s'ajoutent, exemple cité par la banque, les interrogations liées aux passages d'ouragans et aux incendies de Los Angeles, pour lesquelles les réponses renvoyaient à un espace dédié.

Ce volume d'interactions enregistré est indubitablement significatif. Pourtant, son impact sur l'accoutumance « digitale » de la clientèle de Bank of America ne ressort pas de manière évidente en comparaison de la concurrence, ni sur l'adoption des outils ni sur la répartition des ventes. J'en conclurais que les consommateurs (et les professionnels) apprécient Erica pour son aide à naviguer dans les méandres des options des sites web et autres app mobiles (où se situerait donc le nœud des frictions), mais qu'elle n'influe guère sur leurs comportements profonds vis-à-vis de ces derniers.

Un quart de siècle pour intégrer une innovation

En 2013, je me moquais du lancement par les banques françaises de Paylib, qui ne faisait guère que répliquer ce que propose PayPal depuis le début du siècle. Une décennie plus tard, ce sont les banques américaines qui s'éveillent à la même opportunité… Bank of America n'hésitant pas à la présenter comme une innovation majeure !

Appréciez donc la révolution du paiement en ligne portée par la solution Paze, développée par Early Warning System, l'entreprise détenue par un consortium d'institutions financières qui gère le système de paiement entre pairs Zelle (qui n'était lui-même pas très en avance sur son temps). Après sélection sur la page de règlement d'un site d'e-commerce partenaire, vous saisissez votre adresse de courriel, vous confirmez votre identité via un code à usage unique reçu sur votre téléphone, vous choisissez la carte à laquelle vous souhaitez affecter la transaction… et voilà !

Vous ne serez pas seuls à reconnaître dans cette description le fonctionnement, entre autres, de PayPal. Les bénéfices mis en avant sont d'ailleurs identiques, sans surprise, entre la simplification de l'expérience utilisateur (il n'est plus nécessaire de saisir les informations de sa carte) et le surcroît de sécurité (les données sensibles n'étant jamais transmises). Seules différences ? L'intégration dans les applications bancaires existantes, autorisant tout au plus l'actualisation automatique lors du renouvellement de carte, et l'absence de commissions pour les marchands… mais jusqu'à quand ?

Naturellement, la gratuité est le seul argument envisageable pour quiconque tente de s'infiltrer dans un marché occupé depuis 25 ans, sur lequel n'est apportée aucune différentiation concurrentielle (comment comprendre que le support sous-jacent soit la carte et non un virement bancaire, assorti, éventuellement, d'un option fractionnée ou de crédit ?). Et les banques qui soutiennent directement l'initiative ont les poches suffisamment profondes pour assumer une telle tactique. Mais les e-commerçants vont-ils se laisser convaincre aussi facilement par une énième option de paiement, qui, même si elle promet plus de fluidité à leurs clients, introduit d'abord un supplément de confusion devant la multiplication des choix disponibles ?

Cependant, le plus étonnant, selon mon point de vue, est la manière dont Bank of America essaie avec cet ajout de Paze à sa panoplie de services de se donner une image d'innovatrice qui ne peut tromper personne. À moins de considérer que la faculté pour un acteur traditionnel de rattraper son retard sur ce qui n'est plus une startup, après 25 ans d'observation… émaillée de collaborations, reste un exploit. C'est peut-être le même raisonnement qui prévalait aux débuts de Paylib et qui semble devoir encore jouer pour le démarrage balbutiant de son successeur européen Wero.

Bank of America unifie ses apps mobiles

La remise d'un prix de l'innovation centrée sur le client par Celent fournit l'occasion à Bank of America de vanter la récente unification de l'ensemble de ses métiers et de leurs applications mobiles au sein d'un logiciel unique à l'intention des particuliers. Bien que prometteuse, la démarche adoptée me paraît toutefois encore loin d'être aboutie.

A priori, l'intégration de la banque du quotidien, de la gestion de patrimoine, de l'investissement, de la banque privée et des avantages salariés dans un seul et même titre n'a guère de quoi impressionner, surtout en France où les grandes enseignes ont depuis longtemps procédé à une telle concentration, plus ou moins exhaustive. Mais l'implémentation qu'en propose Bank of America comporte quelques caractéristiques distinctives qui la rendent probablement plus pertinente pour sa cible.

D'emblée, la remise en cohérence des interfaces qui garantissent une expérience homogène au travers de toutes les fonctions disponibles mérite d'être soulignée car, bien que relevant d'une discipline élémentaire, elle n'est pas toujours au rendez-vous. Plus important, le risque de confusion qu'introduit la profusion d'options rassemblées dans l'espace commun est modulé par l'omniprésence de l'assistant virtuel Erica, capable de guider facilement et rapidement l'utilisateur dans ses demandes et recherches.

Autre facteur de satisfaction important, le planificateur financier « Life Plan » est également inclus et profite (peut-on du moins espérer) de sa nouvelle proximité avec tous les outils bancaires afin de remplir toujours plus efficacement sa mission d'accompagnement à 360° dans la réalisation des grands projets de vie, depuis l'apprentissage du pilotage de budget jusqu'à la préparation de la retraite en passant par l'acquisition prochaine d'une résidence, l'organisation de vacances de rêve…

L'application n'est hélas pas exempte de nombreux défauts… jusqu'à me faire douter sérieusement de la sincérité de l'intérêt de la banque américaine pour les préoccupations de ses clients. Le premier d'entre eux est évidemment le fouillis que constitue malgré tout la consolidation d'une multitude de services. En dehors du chatbot, il semble que peu d'efforts aient été consacrés à rendre plus accessibles et intelligibles la présentation et la gestion des différents domaines pris en charge.

Dans un registre quasiment critique, il faut ensuite regretter que Bank of America ne prenne en compte que son propre univers. Dans une époque où, même aux États-Unis, la finance ouverte s'impose, les consommateurs qui, par exemple, ont souscrit des cartes de crédit auprès de concurrents ne pourront les agréger dans une vue globale de leurs comptes. Difficile dans ses conditions d'espérer que le planificateur financier puisse émettre des recommandations totalement fiables et opportunes.

En synthèse, l'initiative est prise, comme souvent, en tenaille entre deux exigences contradictoires, à savoir le recentrage sur les attentes des clients et les objectifs commerciaux. Sans surprise, la seconde tend à primer, avec une position systématiquement privilégiée pour les produits et le soupçon, finalement, d'une fusion des applications orchestrée essentiellement dans le but d'exposer les mobinautes à un catalogue de produits plus riche et de les encourager à compléter leur équipement.

Bank of America déverrouille ses silos

Les groupes importants sont organisés en silos et ceux qui, dans les institutions financières, abritent la clientèle de grandes entreprises et celle des particuliers sont généralement étanches. Dans ce contexte, le programme déployé par Bank of America à l'intention des collaborateurs des premières illustre une ouverture bienvenue.

Aussi logique qu'il paraisse a posteriori, le cheminement emprunté par le géant américain est le fruit d'une conjonction de facteurs externes, stimulant la prise de conscience d'un ensemble de besoins, qui ne peut ensuite aboutir à une solution qu'à la condition impérative de rompre avec des habitudes historiques.

Dans cette équation apparemment complexe, l'élément déclencheur émane probablement d'une attention sincère aux attentes des clients, en l'occurrence des moyennes et grandes entreprises. Au-delà de leurs exigences en matière bancaire, elles expriment aussi leurs problématiques et inquiétudes, dont la satisfaction et la fidélisation des salariés sont des thèmes récurrents, particulièrement saillants ces derniers temps.

En parallèle, les structures à l'écoute des préoccupations des consommateurs – et Bank of America semble en faire partie, tout comme bon nombre des entreprises qui recourent à ses services – reconnaissent la montée d'une demande de leur part, de plus en plus explicite, d'être accompagnés dans l'amélioration de leur santé financière, dont l'enjeu pour l'efficacité et la productivité au travail représente désormais une priorité.

À la croisée de ces évolutions, la banque (du moins dans son modèle « universel ») est idéalement positionnée pour offrir des réponses adéquates aux employés de ses clients. Elle propose déjà fréquemment des produits d'épargne pour la retraite, d'actionnariat salarié… mais elle est en capacité d'aller beaucoup plus loin, notamment autour des outils pédagogiques de gestion de finances personnelles.

Dans le cas de Bank of America, son « Better Money Habits » – une collection de contenus et une série de webinaires consacrées au développement des connaissances financières – constitue une des composantes du dispositif mis en œuvre dans ce cadre, assortie d'un système de récompense premium afin d'encourager l'adhésion (et, par la même occasion, de créer un formidable canal de conquête supplémentaire).

Si le principe est simple (et il pourrait facilement être enrichi), son implémentation ressort de l'exploit. Il a en effet certainement fallu engager une petite révolution au sein d'une hiérarchie bien établie avant d'envisager que la division « corporate » se mette à distribuer à ses clients des solutions concoctées par un département dédié aux avantages aux salariés… et que celui-ci incorpore lui-même des services destinés initialement au grand public, issus d'une autre branche de l'organisation.

BofA soigne l'accompagnement des entreprises

Dans le sillage du succès de son « Life Plan » destiné aux consommateurs, Bank of America décline maintenant sa formule à l'intention des entreprises, avec un service qui vient se greffer sur sa plate-forme de gestion de trésorerie, dont l'objectif est d'analyser les mouvements et d'en dériver des recommandations opérationnelles.

Le principe de CashPro Insights ne surprendra plus : considérant la mine presque inépuisable d'information que recèlent les transactions enregistrées au fil de leur activité quotidienne, les entreprises ont énormément à apprendre pour peu qu'elles disposent d'outils puissants leur permettant d'en extraire la substantifique moelle… puis de leur prodiguer des préconisations pertinentes, en vue autant de corriger des anomalies et lacunes que d'optimiser leur fonctionnement et leur performance.

Comment la promesse se traduit-elle chez Bank of America ? Sur le plan de l'observation, les utilisateurs disposent de plusieurs axes de suivi, depuis les simples représentations graphiques des flux, autorisant l'identification rapide de problèmes à traiter, jusqu'aux comparatifs avec les standards de l'industrie et les pairs, en passant par des indicateurs spécifiques mesurant, par exemple, l'efficacité des paiements ou des opérations transfrontalières et des notifications sur des seuils personnalisés.

Dans une large mesure, on reconnaîtra là une adaptation aux besoins des professionnels des approches classiques (et basiques) de gestion de finances personnelles (PFM), ce qui, en anglais, est rassemblé sous l'acronyme « BFM » (pour Business Finance Management). Et, comme dans le cas du grand public, ces fondations, que je qualifie de passives, sont certes utiles mais ne suffisent pas à aider réellement les décideurs. Le volet conseil est pour cela essentiel : qu'en est-il ?

À ce stade, il faudra malheureusement se contenter de déclarations d'intention. En effet, CashPro Insights est un chantier en cours et la seule implémentation concrète d'une assistance proactive concerne un domaine très particulier : un diagnostic de sécurité, établi sur les usages des produits de la banque, débouche sur une série de mesures à prendre afin de renforcer les protections. Celles-ci sont suggérées sous la forme de boutons d'action immédiate, pour une mise en œuvre en un clic.

Si les ajouts à venir suivent ce modèle, le conseil aux trésoriers aura incontestablement accompli un immense progrès. Pourtant, la démarche de Bank of America soulève une interrogation majeure. Contrairement aux besoins des particuliers, qui, sans être uniformes, se rangent néanmoins dans quelques grandes catégories universelles, ceux des entreprises dépendent fortement de leur secteur d'activité, de leur taille (quoiqu'il ne semble pas ici question de cibler les PME) et de leur stratégie. Les recommandations qui leur seront proposées devront donc impérativement prendre en compte ce contexte. Dans la mesure où c'est bien ce qui est envisagé avec CashPro Insights, le projet serait extrêmement ambitieux… et pourrait créer une véritable sensation.

Succès pour la planification financière de BofA

Un peu plus de deux ans après le déploiement de Life Plan, Bank of America se flatte de son indéniable succès auprès de sa clientèle et démontre ainsi avec brio les bénéfices concrets qu'il est possible de tirer d'une approche de planification financière « digitale » personnalisée, du point de vue de la banque comme de celui des consommateurs.

Pour mémoire, l'outil, intégré au cœur des plates-formes de banque en ligne et mobile de l'établissement, propose à ses utilisateurs de sélectionner leurs grands objectifs budgétaires, du pilotage des dépenses à la préparation de la retraite en passant par la résorption de la dette étudiante et l'organisation d'un voyage de rêve (par exemple), puis d'en définir les priorités respectives, de manière à obtenir des recommandations opérationnelles régulières permettant de les atteindre plus rapidement.

Depuis ses débuts, Life Plan a conquis plus de 10 millions d'utilisateurs, parmi les 60 et quelques millions de clients particuliers que sert Bank of America aux États-Unis. Résultat encore plus intéressant, bien qu'il faille le considérer avec précaution car il n'autorise aucune comparaison objective avec la population générale, ces adeptes auraient accumulé un total de 55 milliards de dollars sur leurs comptes, vraisemblablement encouragés, au moins dans une certaine mesure, par les conseils reçus au fil du temps.

Incidemment, la communication de la banque procure également une excellente occasion d'analyser les préoccupations majeures des américains à l'orée de l'année 2023. Sans surprise dans la période actuelle d'inflation et de crise du pouvoir d'achat, la maîtrise du budget et les premiers pas dans l'épargne constituent la cible choisie par le plus grand nombre (33%), suivie par l'amélioration du crédit et diverses catégories de projets à plus ou moins long terme, entre achat d'habitation et voyage (qui revient en force).

Dans un autre registre, la répartition des usagers de Life Plan offre aussi son lot d'enseignements. Tout d'abord, les jeunes (jusqu'à environ 40 ans) sont naturellement les plus attirés par la solution, puisqu'ils représentent 63% de l'ensemble. Plus étonnant, les clients hispanophones sont environ deux fois plus susceptibles de se prêter au jeu que la moyenne globale. Peut-être existe-t-il un facteur culturel qui mériterait d'être approfondi ? Enfin, parce que le dispositif se veut résolument hybride, les interactions automatisées ont déclenché 2,3 millions de prises de rendez-vous avec un spécialiste.

En dépit des innombrables signaux qui, comme ceux partagés par Bank of America, prouvent toute la valeur que recèle un véritable accompagnement de proximité dans les applications web et mobiles, les initiatives du genre restent extrêmement rares à ce jour. Il n'est pourtant pas uniquement question d'œuvrer de manière désintéressée au bien-être financier des consommateurs : celui-ci est directement associé à une relation renforcée et un recours plus soutenu aux produits y contribuant… donc des revenus en hausse.

Un studio vidéo pour les conseillers Merrill

Parce que, en 2023, la relation des consommateurs avec leur conseiller financier doit impérativement s'adapter aux médias modernes et être personnalisée, Merrill met désormais à la disposition de ses forces de vente un véritable studio de production de vidéo, aux fonctions complètes et facile à prendre en main par des non professionnels.

Dans notre univers « digital » contemporain, où TikTok et ses équivalents deviennent la référence de la communication, commerciale comme privée, les banques se doivent d'actualiser leurs méthodes historiques. Et si, dans un premier temps, la publication de clips institutionnels, ensuite relayés par les collaborateurs (sollicités en ce sens) sous leurs profils individuels, donnait l'impression de rester en phase avec la tendance, il faut maintenant se rendre à l'évidence : cette approche simpliste ne suffit plus.

Quel que soient le contexte et les sujets abordés, les citoyens s'habituent à être informés (et, parfois, formés) par l'intermédiaire de séquences filmées dans lesquelles un expert ou un passionné, à l'instar des influenceurs vedettes sur les réseaux sociaux, traite d'une thématique, en son nom propre, sans hésiter à exposer son point de vue. Il n'est toutefois pas aisé pour un banquier d'endosser un tel rôle, en projetant l'image d'une entreprise sérieuse et soucieuse de qualité, sans parler du cadre réglementaire à respecter.

Afin de résoudre cette difficulté, la filiale de Bank of America a donc décidé de créer un outil spécifique à l'intention de ses conseillers. Le Merrill Video Studio ne transformera probablement pas ceux-ci en stars de cinéma, mais il est conçu dans le but d'optimiser leurs efforts : outre son module purement technique de captation vidéo, il leur propose une série de canevas autour des questions les plus populaires (retraite, transmission, création d'entreprise…), assortis de recommandations pratiques, sur la base desquels ils sont invités à élaborer leurs messages et réaliser ainsi leurs programmes originaux.

Cette nouvelle initiative de Merrill, qui peut sembler anecdotique, prolonge directement une démarche de grande ampleur, entamée il y a quelques mois avec la mise en place, lors de l'entrée en relation, d'une fonction de sélection du conseiller par affinité. Grâce à l'ajout de vidéos, sur la page de présentation du collaborateur mais également sur son profil LinkedIn (partie intégrante du dispositif), c'est une dimension supplémentaire de personnalisation de la relation qui fait son apparition et en renforce l'intimité.

En arrière-plan, l'ambition de Merrill est, bien sûr, de restaurer l'indispensable proximité avec ses clients dans ses métiers d'accompagnement financier, qui s'est progressivement dissoute à l'occasion du développement des canaux numériques. Tout en persistant à asseoir sa stratégie sur l'humain, elle fait preuve d'une acclimatation exceptionnelle en jouant systématiquement sur les ressorts de la société au XXI^ème siècle, que ce soit dans le choix de partenaire ou le mode de communication… en attendant la suite.

Les banques américaines ont 20 ans de retard

Quand les banques françaises lançaient leur solution de paiement en ligne Paylib, en 2013, je m'amusais de leur lenteur à réagir à la menace des trublions tels que PayPal. Je peux désormais relativiser mes sarcasmes puisque, selon le Wall Street Journal, l'industrie américaine s'éveillerait tout juste aux mêmes enjeux… avec 20 ans de retard.

Ceux qui croiraient naïvement que ce délai d'incubation – de l'idée, la réalisation n'ayant vraisemblablement pas encore débuté – ait abouti à une solution révolutionnaire en seront pour leurs frais. Les informations disponibles à ce stade laissent entrevoir un module d'encaissement tout à fait classique du côté des marchands et un parcours de règlement banal basé sur la saisie d'une adresse de courriel ou d'un numéro de téléphone, reliés en arrière-boutique à une carte de débit ou de crédit standard.

La mise en œuvre du projet paraît tout aussi rocambolesque. Ainsi, la première option envisagée – qui consistait, à l'inverse de la démarche adoptée dans l'hexagone, à étendre les capacités du service d'échanges d'argent entre pairs, Zelle – a été abandonnée en raison des polémiques jamais éteintes sur la fraude incontrôlable qui affecte son fonctionnement et sa réputation. Le nouveau dispositif serait confié au même prestataire – Early Warning, appartenant aux principales banques – mais en resterait indépendant.

Le résultat serait donc, en résumé, un système de paiement rigoureusement identique à ceux qui ont fait leurs preuves, parfois depuis plus de deux décennies, et ont déjà conquis des millions d'adeptes fidèles, surtout sur leur marché domestique, aux États-Unis, sans même espérer profiter d'une synergie étroite avec l'outil déployé précédemment pour un autre besoin, qui, en dépit de ses défauts, a réussi à capter une large audience grâce à sa promotion par les institutions financières auprès de leurs détenteurs de comptes.

Je ne sais pas comment raisonnent les stratèges dans ces entreprises mais il ne faut pas être grand clerc pour imaginer qu'une telle proposition de valeur est irrémédiablement vouée à l'échec. L'exemple de Paylib, dont on ne peut hélas penser qu'ils ont connaissance, pourrait pourtant les éclairer : son aventure dans le paiement en ligne a fait long feu et laissé place à une plate-forme de transferts entre amis… assez étrangement assortie de paiement de proximité (pour les appareils équipés du système Android).

Apparemment, la réaction des acteurs historiques serait due à la soudaine prise de conscience du risque que représentent pour eux les « nouveaux » entrants, en particulier par leur capacité à s'emparer de la relation avec leurs clients. Bien sûr, l'irruption d'Apple constitue en la matière une alerte bien plus puissante que celle de PayPal auparavant, mais la tendance, perceptible depuis des années, a été trop longtemps ignorée… et les tentatives de corriger le tir aujourd'hui, dans la panique, sont risibles et désespérées.

Bank of America prédit les encaissements

La trésorerie constitue un pilier stratégique des entreprises et l'optimisation de sa gestion représente un enjeu majeur pour leur bonne santé, voire pour leur survie. Bank of America l'a bien compris, qui enrichit encore une fois ses solutions prédictives dédiées, en ciblant dorénavant les délais d'encaissement des factures émises.

Intégrée dans sa plate-forme intelligente de pilotage des créances client, dont une des principales fonctions concernait, jusqu'à maintenant, le rapprochement automatique des flux financiers entrants, la nouvelle option établit, à partir des mêmes sources d'information (qui comprennent jusqu'à l'analyse des courriels et de leurs pièces jointes), une courbe estimative des règlements à percevoir au cours des semaines et des mois (6 au maximum, apparemment) à venir, affinée régulièrement au fil des opérations.

Attention, il ne s'agit pas ici, comme le font tous les professionnels depuis la nuit des temps, de réaliser une simple projection basée sur les échéances contractuelles fixées lors de la création des factures, rarement respectées. Les algorithmes de la banque s'appuient sur les pratiques habituelles de paiement de chaque débiteur, telles qu'elles ressortent de l'historique de comptabilité, pour déterminer la date probable de réception des fonds avec la meilleure précision possible. Ces estimations individuelles sont ensuite combinées dans le but de produire une vision tendancielle par semaine.

Ainsi armé, le responsable financier dispose d'un aperçu réaliste des rentrées d'argent futures de l'entreprise et possède toutes les données requises pour ajuster sa stratégie, qu'il doive anticiper un besoin de financement (pour lequel il pourra retenir une approche d'affacturage sur les créances les plus pertinentes) ou qu'il détecte une opportunité exceptionnelle d'épargne ou d'investissement. Le seul reproche qui pourrait être adressé à Bank of America est que ce tableau de bord prévisionnel semble indépendant de son outil de prédiction de trésorerie. Le syndrome des silos organisationnels ?

L'initiative de l'institution américaine offre une illustration supplémentaire de l'immense potentiel de valeur qu'offre l'intelligence artificielle, même sous une forme élémentaire, pour peu que les acteurs qui en détiennent l'indispensable matière première se donnent la peine de l'exploiter. De toute évidence, ces capacités deviennent un facteur important de compétitivité, non seulement au sein du secteur bancaire mais également face aux industries de domaines adjacents (par exemple les spécialistes de la comptabilité), avec lesquelles les recouvrements de services sont de plus en plus flagrants.

Merrill crée le Tinder du conseil financier

Parce qu'un tiers des américains aisés ne recourent pas aux services d'un conseiller patrimonial, souvent en raison de leur difficulté à trouver l'interlocuteur qui leur convient, Merrill leur propose désormais un outil en ligne grâce auquel il dénicheront en quelques clics la perle rare parmi les milliers de spécialistes qu'elle compte dans ses rangs.

Selon une enquête commanditée par l'établissement, 22% de ceux qui se débrouillent avec leur argent sans aucune assistance expliquent ne pas savoir comment identifier un professionnel correspondant à leurs attentes, 14% se déclarent intimidés par la démarche et 10%, enfin, craignent que leurs besoins spécifiques ne soient pas correctement compris ou pris en compte. La nouvelle plate-forme en ligne d'entrée en relation Merrill Advisor Match vise donc à éliminer ces inquiétudes et ces réticences.

La procédure de découverte, qui prend une quinzaine de minutes au total, consiste en une série de questions personnelles touchant à toutes les dimensions importantes pour la qualité des futures interactions. À son issue, les algorithmes entraînés avec l'historique d'une des plus grandes firmes du secteur suggèrent une sélection de conseillers considérés comme les plus en adéquation avec le profil du prospect, parmi lesquels il ne reste plus qu'à choisir le candidat idéal grâce à sa fiche de présentation détaillée.

Il est difficile de vérifier la pertinence des recommandations mais il est au moins certain que les critères retenus laissent entrevoir une certaine finesse dans la recherche, entre proximité géographique, niveau de patrimoine, catégories de projets de vie, préférences de communication (à distance ou en personne, fréquence…), style relationnel (purement professionnel ou plus social, réaction aux désaccords, réponse aux visuels ou plutôt aux exemples…) et personnalité (introvertie ou extravertie, planificatrice ou spontanée…)

Mais, après tout, l'ajustement supposé aux traits de caractère du client est-il le véritable objectif… et est-il seulement réaliste ? Peut-être Merrill a-t-elle juste développé une astucieuse méthode destinée à lever les inhibitions des visiteurs de son site (en collectant, au passage, des informations intimes sur eux) et, surtout, leur permettre d'en apprendre un peu plus sur les individus à qui ils sont susceptibles de confier le pilotage de leur fortune, sans avoir à parcourir une liste comportant des centaines de noms, puis à contacter celui avec lequel ils ressentent spontanément le plus d'affinités. Un peu comme ces (rares) banques qui proposent de choisir son conseiller du quotidien.

Quoi qu'il en soit, l'initiative de Merrill mérite d'être soulignée pour sa démonstration des opportunités, jusqu'ici peu explorées, de déployer des outils « digitaux » au service de l'accompagnement humain. L'exemple devrait trouver un écho particulier dans la gestion de patrimoine, où le fossé existant entre le « tout numérique » et les modèles historiques de relation en face à face reste difficile à combler, alors que les comportements des clients évoluent et imposent de créer des passerelles entre les deux approches.

Un milliard de connexions à la banque par mois

Entre leurs changements d'habitude, entraînés par la crise sanitaire, et leur inquiétude croissante pour leur situation financière, suscitée par le retour de l'inflation, les 55 millions de clients de Bank America adeptes de ses outils « digitaux » ont établi un record de connexions au cours du mois de juillet, avec plus d'un milliard de sessions comptabilisées.

Les incertitudes économiques actuelles, mais aussi la facilité et la rapidité d'accès aux services, engendrent cette forte augmentation des interactions, pour toutes les catégories de population, depuis le grand public jusqu'aux responsables d'entreprise, dans tous les domaines, de la banque de tous les jours à la gestion de patrimoine (que l'américaine intègre au sein d'un seul et même logiciel), et afin de répondre à toutes sortes de besoins, de la prise de rendez-vous avec un conseiller au pilotage de trésorerie.

Moins de deux ans après son lancement, environ 8 millions de particuliers profitent ainsi de son planificateur financier « Life Plan » dans le but de préparer et suivre leurs projets à moyen et long terme, plus de 8 clients de banque privée sur 10 ont dorénavant recours aux solutions numériques mises à leur disposition, dont, par exemple, celle dédiée au partage d'information avec leur chargé d'affaires, les PME adoptent massivement sa plate-forme d'intégration avec des applications professionnelles externes…

Bank of America vante en outre toujours la popularité en constante progression de son assistante virtuelle Erica, dont elle affirme qu'elle a déjà été invoquée (au moins une fois) par 28 millions d'individus, pour un total de quelques 900 millions de conversations, depuis sa naissance en 2018. Des statistiques apparemment flatteuses mais qui méritent toutefois d'être relativisées, au regard de l'ensemble des usages web et mobiles.

Or c'est peut-être justement sur ce terrain qu'il faudrait envisager l'avenir. Car, en dépit de ses qualificatifs officiels (« personnalisée », « proactive », « prédictive »), Erica n'est, dans son incarnation présente, guère plus qu'un automate capable, pour l'essentiel, de répondre aux questions du mobinaute, de manière à faciliter sa navigation, et de délivrer des alertes et autres notifications prédéterminées (y compris quelques-unes relativement élaborées, il est vrai, telles que la détection d'opérations dupliquées).

La fidélité et l'assiduité des clients à leurs applications bancaires représente pourtant une extraordinaire opportunité de restaurer et affermir la relation de proximité qui a disparu de l'agence depuis plus de 20 ans. Il faudrait à cet effet développer un véritable modèle d'accompagnement, qui dépasse la perspective aujourd'hui limitée principalement aux transactions et aux produits distribués et prodigue régulièrement des recommandations contextuelles (et je ne parle pas ici de promotions commerciales, bien entendu).

Banquier, imaginez que vous puissiez établir un contact quotidien avec vos clients : que ne serait-il alors pas possible d'accomplir, par exemple en matière d'amélioration de leur santé financière (qui, d'ailleurs, se traduirait mécaniquement par un surcroît de ventes) ? Voilà précisément ce que permet maintenant la généralisation des usages « digitaux » : enrichir continuellement la connaissance des attentes et des situations de chacun et capitaliser sur celle-ci pour offrir des conseils avisés au moment idéal.

Et l'informatique devint (vraiment) stratégique

Quelque chose vient de changer dans l'industrie bancaire américaine. En un demi-siècle, l'informatique est devenue critique pour son fonctionnement, mais elle est pourtant restée perçue comme un service de support. Or une série d'annonces laisse aujourd'hui entrevoir une prise de conscience de son caractère éminemment stratégique.

Bien sûr, les discours officiels des institutions financières accordent depuis longtemps une importance conséquente aux technologies, allant parfois jusqu'à prétendre qu'elles se sont muées en entreprises de logiciel. La réalité est cependant souvent beaucoup moins catégorique, comme chacun peut le constater, dans la plupart des établissements, à la faible présence de spécialistes dans les instances dirigeantes ou aux politiques d'allocation budgétaire à l'intention des directions des systèmes d'information.

C'est justement sur ce dernier plan qu'une inflexion semble se produire ces derniers mois. En effet, les banques nous ont habitués au fil des années à présenter des plans à long terme assortis d'engagements faramineux en milliards d'euros ou de dollars, qu'elles coupent sans vergogne à la moindre alerte sur les résultats ou au premier hoquet des analystes et des actionnaires, démontrant ainsi par les faits, à l'opposé de leurs grandes déclarations, le peu de considération qu'elles portent en vérité à leur informatique.

Mais que se passe-t-il donc actuellement ? Alors que la situation économique globale se dégrade, qu'une récession se profile à l'horizon, que des mesures d'économies se préparent, que certains métiers connaissent des difficultés et que leurs profits sont menacés, plusieurs acteurs majeurs – Citizens, U.S. Bank, Bank of America, JPMorgan Chase, cette dernière ayant déjà subi l'ire du marché face à ses ambitions initiales – maintiennent le cap et poursuivent leurs investissements dans la technologie.

Il faudra voir dans les mois à venir si la tendance perdure et résiste à une crise durable mais il s'agit peut-être d'une évolution sensible dans les attitudes, poussée par la reconnaissance du retard pris dans la modernisation des applications historiques et la nécessité d'accélérer la « digitalisation » afin d'éviter l'obsolescence. Incidemment, les performances enregistrées par les initiatives les plus avancées (par exemple chez Bank of America) contribuent à convaincre les décideurs de la valeur de ces orientations.

Naturellement, il ne suffit pas d'injecter de l'argent pour transformer une institution financière en leader « digital » mais, outre que cela représente un pré-requis essentiel, le signal donné en interne par le positionnement résolument stratégique de l'informatique est également critique pour le succès. Maintenant, je suis curieux de découvrir si les établissements européens (français, en particulier) adopteront une stratégie similaire ou s'ils s'entêteront à rogner sur leurs investissements en période difficile, au risque de laisser se creuser l'écart concurrentiel et d'hypothéquer leur avenir.

La prédiction de trésorerie s'impose

Depuis toujours, les responsables d'entreprises cherchent à prévoir l'évolution de leurs liquidités, afin d'anticiper leurs besoins de crédit ou leurs opportunités d'investissement. Historiquement manuel et approximatif, l'exercice est désormais pris en charge par des logiciels, que les banques incluent progressivement dans leur panoplie.

Un signe des progrès accomplis est le déploiement d'une telle fonction par Bank of America. Baptisé CashPro Forecasting, le nouveau module, développé en collaboration avec un partenaire technologique non nommé, propose un service à l'état de l'art, directement intégré à la plate-forme existante de gestion de trésorerie, ce qui lui permet d'exploiter immédiatement, sans aucune configuration supplémentaire, toutes les données des comptes détenus auprès des différents établissements connectés.

Son rôle principal consiste à établir un aperçu des flux et de la situation financière dans l'avenir, sur un horizon qui peut s'étendre d'une journée à un an. Sans surprise, sont mis en œuvre dans ce but des algorithmes d'apprentissage automatique opérant sur les transactions enregistrées par le passé. Première particularité de la solution de Bank of America, ses modèles sont ré-entraînés quotidiennement de manière à prendre en compte les changements imprévus et améliorer de la sorte la précision des résultats.

Par ailleurs, probablement parce que la banque s'adresse (entre autres) à des grands groupes possédant une certaine maturité dans l'analyse, le principe retenu consiste à laisser une grande latitude de personnalisation aux utilisateurs. Il est ainsi possible d'affiner les prédictions, sur des périodes au choix, par devises, par catégories de transactions (affectées par l'intermédiaire de règles automatiques prédéfinies) ou selon tout autre critère considéré pertinent dans le contexte de l'organisation.

L'outil offre même quelques capacités de simulation. En introduisant des hypothèses de croissance ou en ajustant les moyennes de certains indicateurs, il autorise notamment la création de scénarios, par exemple pour évaluer l'impact d'un événement important ou pour comparer les orientations dans des conditions plus ou moins favorables. En dépit de cette sophistication, qui comprend aussi le recours à plusieurs technologies d'intelligence artificielle pour une meilleure efficacité, la simplicité d'accès constitue une priorité.

Après l'émergence des pionniers de la prévision de trésorerie, la durée d'incubation a été longue, mais, au vu du nombre croissant d'implémentations, il semblerait que, aujourd'hui, les banques traditionnelles admettent qu'il s'agit d'un service essentiel à apporter aux entreprises, ne serait-ce que parce qu'elles sont dans une position idéale pour répondre à leurs attentes en la matière. Peut-être pourraient-elles maintenant envisager une déclinaison du concept à l'attention du grand public, qui a aussi des besoins similaires ?

Bank of America personnalise les paiements B2C

Aujourd'hui, les émetteurs de paiements en volume à destination des consommateurs (organismes publics, grandes entreprises, compagnies d'assurance…) imposent leur instrument de prédilection, sans choix possible. Avec sa solution « Recipient Select », Bank of America leur propose désormais d'accepter les préférences des bénéficiaires.

L'idée émerge logiquement de la convergence de plusieurs facteurs. D'une part, les moyens de paiement se multiplient et chaque personne tend à privilégier l'un ou l'autre pour tel ou tel usage. D'autre part, dans le monde moderne, les habitudes évoluent et l'adaptation du moindre service aux habitudes et aux goûts individuels devient la norme. Enfin, bien sûr, les technologies disponibles aujourd'hui rendent possible de se conformer à de telles exigences sans induire de complications insupportables.

La réponse de Bank of America, mise à la disposition de ses clients « corporate », consiste donc en un portail où les destinataires des règlements, domestiques et internationaux, sont simplement invités à indiquer leur support de prédilection. Pour son lancement, « Recipient Select » offre une demie douzaine d'options, parmi lesquelles figurent par exemple, outre le virement interbancaire et le chèque, les transferts vers les porte-monnaie virtuels de Zelle et de Paypal. D'autres seront ajoutés au fil du temps.

La promesse de valeur aux entreprises ciblées est claire, entre la création d'une expérience personnalisée inédite pour leurs utilisateurs (en espérant toutefois que des facilités d'enregistrement permanent soient prévues, en particulier pour les opérations récurrentes) et la délégation de la gestion des détails de paiement à un spécialiste, qui devrait également contribuer à réduire les risques d'erreur et les incidents (notamment à travers l'introduction d'une validation préalable des informations fournies).

Cependant, la banque n'est peut-être pas totalement désintéressée dans sa démarche, au-delà même de la facturation directe du service (le cas échéant). En effet, ses interactions avec les consommateurs lors de leur réception de fonds lui procurent une occasion incomparable de prise de contact et d'initiation d'une relation. La plate-forme mise en place peut ainsi représenter un formidable outil de conquête auprès d'une vaste population quasiment captive, dans un moment potentiellement favorable.

Avec cette innovation, Bank of America développe un moyen intéressant de s'approprier une activité jusqu'ici invisible, sur laquelle non seulement elle possède une légitimité incontestable mais elle se trouve aussi en position d'apporter un bénéfice tangible à toutes les parties prenantes, elle-même comprise, sous un angle relativement original (en l'occurrence l'externalisation pour les clients d'une fonction administrative, leur permettant de déployer un nouveau service). Le cas est suffisamment rare pour être souligné !

La réalité virtuelle pour apprendre l'empathie

Nous savions déjà, grâce à TechCrunch, que Bank of America avait généralisé le recours à la réalité virtuelle pour la formation des presque 50 000 collaborateurs travaillant dans ses 4 300 centres financiers. Sa communication officielle nous donne aujourd'hui l'occasion de nous interroger sur la dimension stratégique d'une telle initiative.

Par son échelle, la démarche est inédite aux États-Unis, et probablement dans le monde entier. Elle représente un investissement conséquent, entre l'équipement nécessaire (des casques seront distribués dans toutes les agences avant la fin de l'année) et la conception et la réalisation de la vingtaine de modules pédagogiques déployés. Il est vrai que les tensions sur l'emploi dans le pays, qui justifient également une augmentation du salaire minimum, encouragent les entreprises à prendre soin de leurs effectifs.

Cependant, cet engagement important de l'institution américaine en direction de ses personnels de proximité a aussi de quoi surprendre dans un contexte, renforcé par la crise sanitaire, où les clients ne se sont jamais autant tournés vers les canaux numériques et tendent à bouder les échanges en face à face, ce qui conduit partout à de nombreuses fermetures de points de vente. Or les orientations prises dans le programme éducatif fournissent justement une indication sur la logique qui préside à sa mise en place.

En effet, les thématiques abordées dans les simulations proposées relèvent avant tout de la maîtrise des compétences sociales : intensification des relations avec les clients, gestion des conflits et navigation dans les conversations difficiles, pratique de l'empathie dans l'écoute… Naturellement, il s'agit de domaines dans lesquels une expérience immersive peut apporter le plus de valeur et d'impact, pour autant que les scénarios développés et la mise en scène soient réellement à la hauteur des ambitions.

De toute évidence, l'objectif recherché par Bank of America comporte une part de réorientation des missions de ses employés commerciaux de première ligne vers une dimension relationnelle et non plus exclusivement, comme à ce jour, sur une expertise de l'offre. Ce pourrait donc être une avancée majeure dans la prise en compte du besoin de faire évoluer en profondeur le rôle du banquier, qui, de vendeur de produit, se transformerait en véritable assistant à la gestion des finances personnelles.

Il existe une certaine ironie à vouloir redonner un sens au contact avec les clients au travers d'une approche de formation dématérialisée et relativement déshumanisée. Après tout, pourquoi les collaborateurs se voient-ils contraints d'adopter la réalité virtuelle pour la formation, sans disposer d'autres options, adaptées à leurs préférences et leurs prédispositions ? À tout le moins, Bank of America complète son dispositif avec un accompagnement et un coaching individuels selon les besoins identifiés.

Comme nombre de ses consœurs, la banque veut croire à la viabilité de son modèle de réseau dans un monde de plus en plus « digital ». Contrairement à la plupart, et en dépit de ce qui ressemble parfois à des obsessions technologiques, elle semble appréhender les changements requis afin de maintenir une pertinence aux conseillers humains. Il restera à voir si la mue réussit, notamment chez ces derniers, et si ces efforts suffisent à endiguer durablement le déclin apparemment inexorable de la relation de proximité.

Planification holistique de la retraite chez BofA

La première étape de la transition des services financiers vers une approche centrée sur le client consiste à prendre un point de vue à 360° sur sa situation personnelle avant d'émettre la moindre recommandation. Bank of America applique ce principe à la planification de la retraite au sein de ses programmes destinés aux entreprises.

Petit à petit, l'impératif d'abandonner la focalisation historique du secteur sur ses produits prend corps, d'abord, comme toujours, par l'intermédiaire de jeunes pousses visionnaires puis au cœur des établissements traditionnels. Naturellement, l'attention se porte en priorité sur des domaines à fort enjeu, pour les consommateurs et pour les fournisseurs (qui finissent par comprendre l'opportunité sous-jacente). Dans ce registre, la préparation de la retraite est un des plus prometteurs, aux côtés de l'achat immobilier.

Dans le cas de Bank of America, l'évolution se concrétise à travers l'ajout d'un nouveau module « digital » à son offre de solutions pour les salariés des entreprises. Avec « Personal Retirement Strategy », disponible en versions web et mobile, le bénéficiaire ne se contente plus de suivre passivement les progrès du plan d'épargne mis en place par son employeur, auquel il peut tout au plus apporter ses contributions volontaires. Il va maintenant pouvoir organiser son avenir, quels que soient son âge et sa situation.

Pour ce faire, l'outil commence par interroger l'utilisateur sur ses ambitions pour sa future retraite et dresse un état des lieux des perspectives de son portefeuille actuel. Il lui propose ensuite de prendre en compte l'ensemble de son contexte financier afin de définir une stratégie globale, cohérente et viable à long terme, alignée avec ses objectifs. En l'occurrence, il suggère des investissements complémentaires, qu'il accompagne d'un modèle d'allocation opérationnel, prêt à être mis en œuvre en quelques gestes.

Une fois cette configuration initiale terminée, l'accompagnement de proximité prend le relais. Au fil du temps, outre l'évaluation continuelle des progrès accomplis, la personne reçoit régulièrement divers conseils pratiques, afin de l'aider et de l'encourager à poursuivre – voire accentuer – ses efforts en direction du but visé. Par ailleurs, elle a également la possibilité de réaliser à tout moment des simulations et projections lui permettant de découvrir l'impact potentiel de telle ou telle décision sur ses aspirations.

La démarche de Bank of America est doublement intéressante. D'une part, bien sûr, par l'exemple, encore rare, qu'elle donne d'une réorientation de la banque autour des attentes profondes de ses clients. D'autre part, et cet aspect devrait constituer une inspiration, par sa prise de conscience que cette approche lui sera directement profitable. En effet, il lui devient beaucoup plus facile d'expliquer la valeur de ses produits d'épargne – et, donc, de les vendre – en les inscrivant dans une conception holistique de la retraite.

La formation immersive séduit Bank of America

Le cabinet Gartner en fait, depuis (au moins) 2013, un pilier de sa vision des technologies émergentes incontournables, évoluant même plus tard vers un concept d'expériences immersives (à partir de 2017). Pourtant, les innombrables tentatives d'exploitation se sont jusqu'à maintenant avérées décevantes. Ces déboires n'empêchent pas Bank of America de reprendre aujourd'hui le flambeau de la réalité virtuelle.

C'est dans le domaine de la formation interne que l'établissement engage une politique désormais agressive : à l'issue d'une période de test auprès de 400 collaborateurs, la solution du spécialiste Strivr – qui couvre l'ensemble de la chaîne de valeur, du matériel à la production des contenus – va être généralisée à l'ensemble des effectifs, soit plus de 45 000 salariés aux États-Unis. Des milliers de casques de réalité virtuelle seront déployés dans ce but, y compris dans les agences, aux quatre coins du territoire.

Le promoteur du projet au sein de la banque se veut résolument optimiste. Il affirme avoir une multitude d'idées de domaines dans lesquels la technologie pourrait être mise à profit, tout en privilégiant une approche par essais rapides. Dans le cadre de « The Academy », le programme éducatif d'entreprise, une série de cursus a ainsi déjà été développée et proposée aux employés sur diverses thématiques, pour l'instant toutes très opérationnelles, depuis les services notariaux jusqu'à la détection de la fraude.

Au-delà des apprentissages de base, focalisés sur les métiers de la finance, un autre niveau d'ambition se profile à l'horizon. Il s'agirait notamment d'accompagner les conseillers à la clientèle dans leur pratique de l'empathie avec leurs interlocuteurs, par exemple lorsqu'il sont confrontés à une personne qui vient de perdre un proche (et doit mettre de l'ordre dans ses affaires). Ce cas rappelle d'ailleurs une initiative (ancienne) de Fidelity, autre institution utilisatrice des produits de Strivr, dans un registre similaire.

Le principal bénéfice pédagogique de la réalité virtuelle est, naturellement, sa capacité à capter et conserver l'attention de l'élève sur une durée longue, ce qui représente un défi critique pour l'enseignement à distance et prend donc une dimension nouvelle dans le contexte actuel où il est difficile d'organiser des cours en « présentiel ». En revanche, et en se gardant d'y percevoir une solution magique, Bank of America estime avoir encore d'énormes progrès à accomplir pour maximiser l'efficacité des usages.

Après presque une décennie d'investissements parfois colossaux, de promesses non tenues, d'implémentations frustrantes…, la réalité virtuelle a-t-elle enfin une chance de décoller ? Pour certains observateurs, la clé du succès tenait d'abord à la maturité de la technologie et il paraît raisonnable de considérer que cet objectif est atteint. Un autre facteur déterminant est la mise au point d'applications et de contenus adaptés à un média sans équivalent : l'expérience acquise à ce stade sera-t-elle suffisante ?