J.P. Morgan Chase et l'IA en chiffres

Comme ses consœurs dans le monde entier, J.P. Morgan Chase adopte massivement l'intelligence artificielle dans toutes ses activités et, parce qu'il lui faut justifier ses choix, son directeur général divulguait récemment dans un discours quelques données concrètes sur ses efforts… en essayant de rassurer toutes les parties prenantes.

Alors que la technologie est finalement encore très jeune, l'américaine déclare déjà lui consacrer – notamment à travers ses collaborations avec les deux leaders de l'IA générative, OpenAI et Anthropic – environ deux milliards de dollars par an, ce qui représente 10% de son budget informatique. Elle estime aujourd'hui économiser autant grâce à ses implémentations (mais je soupçonne qu'elle oublie soigneusement certains coûts dans ce calcul, par exemple en consommation énergétique).

Contrairement aux annonces fracassantes de quelques entreprises technologiques, promptes à remplacer leurs employés par des robots, J.P. Morgan Chase se flatte pourtant de ne pas réduire ses effectifs malgré les gains de productivité sensibles dérivés de ses applications de l'intelligence artificielle. Elle prend soin de réassigner les collaborateurs dont le poste est devenu superflu. Pour une fois, les promesses semblent s'accompagner d'une réalité… dont on aimerait toutefois connaître la recette détaillée.

La suite fournit néanmoins quelques pistes. Ainsi, les métiers de support et des opérations affichent une baisse, de 2% et 4%, respectivement, de leurs nombres de salariés, tandis que les positions en relation avec la clientèle ou « de production de revenus » (quoi que cette expression vague recouvre) sont en hausse, de 4%. Il est facile de déduire de cette équation que les back-offices – où les tâches sont plus faciles à automatiser – sont dépeuplés au profit des fonctions proches de la vente.

Le mouvement m'inspire des réactions mitigées. D'un côté, la préoccupation affichée de limiter l'impact de l'IA sur l'emploi est appréciable et aidera probablement les employés de l'établissement à lui maintenir leur confiance. En outre, si le renforcement des équipes plus ou moins directement en contact avec la clientèle se traduit par le développement d'une approche de conseil de proximité ultra-personnalisé (assisté par des outils sophistiqués), les clients auront eux aussi tout à gagner au changement.

En revanche, si les rôles de première ligne ne sont pas profondément transformés afin de prendre en compte ce besoin et/ou si les velléités de privilégier la productivité reprennent le dessus, l'efficacité opérationnelle ne suffisant pas à conquérir plus de clients, la ligne actuelle ne sera plus tenable et le couperet s'abattra alors sur les employés peu performants, dont une majorité parmi ceux qui auront été précédemment déplacés. L'avenir nous dira si la stratégie de J.P. Morgan est viable à long terme.

Amazon généralise son IA médicale

Déployé d'abord sur sa plate-forme de téléconsultation médicale, au début de cette année, l'agent IA de santé d'Amazon prend désormais place dans ses applications web et mobile d'e-commerce et propose ainsi à tous leurs utilisateurs d'obtenir des réponses à leurs questions et une assistance pour la prise de rendez-vous avec un praticien.

L'initiative s'inscrit dans une tendance généralisée, à laquelle OpenAI, entre autres, a déjà sacrifié, consistant à exploiter l'intelligence artificielle dans le but de fournir les informations de santé que les consommateurs recherchent massivement en ligne, dans un contexte presque universel de difficultés à accéder aux professionnels, que ce soit en raison des coûts des soins, des restrictions imposées par les assurances ou des délais d'attente. Cependant, Amazon lui ajoute une dimension assez spécifique.

Le fonctionnement du service – entièrement gratuit et disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 – est classique. Les visiteurs « anonymes », qui devront tout de même créer un profil, peuvent interroger le chatbot en langage naturel sur des sujets plus ou moins complexes, sur lesquels il restituera des résultats génériques. Mais sa véritable valeur se révèle une fois que la personne a accepté de partager avec Amazon son dossier médical, via une connexion au système d'échange national de données de santé.

En premier lieu, les explications et les conseils sont alors contextualisés à partir de la connaissance du patient dérivée de son historique, par exemple pour préciser les risques d'une pathologie selon ses affections existantes ou affiner un diagnostic selon ses antécédents. L'outil pourra aussi traduire un compte-rendu d'analyses biologiques en termes simples, préparer un renouvellement d'ordonnance… et, dès qu'il « prend conscience » de ses limites, recommander un rendez-vous avec un médecin.

À ce stade, commence l'entrée dans un autre domaine. Car ces suggestions établissent ensuite un lien direct, sans rupture dans le parcours, avec la solution One Medical d'Amazon, permettant de consulter un docteur par tchat, en visioconférence ou en face à face pour la plupart des besoins de la vie quotidienne, tels que rhumes et grippes, COVID, allergies…, y compris d'ordre cosmétique : perte de cheveux, traitements anti-rides… Le lien entre les deux offres est tellement important pour la marque que ses abonnés Prime bénéficient d'une promotion inaugurale sur la seconde.

D'autre part, les prescriptions éventuellement rédigées par les praticiens, à l'issue d'un rendez-vous comme dans le cas d'un renouvellement piloté par l'assistant IA, peuvent être transmises instantanément à l'espace de pharmacie de l'enseigne, sans frictions. Et, afin de boucler la boucle, toutes les commandes prises en charge par cette boutique spécialisée, sur ordonnance ou non, viennent naturellement compléter le profil médical du client et enrichissent de la sorte les capacités de personnalisation de l'automate.

Ironiquement, Amazon promet de protéger confidentialité des données de ses utilisateurs et notamment qu'elles ne seront jamais vendues à des tiers. On comprend aisément pourquoi une telle option ne fait pas partie de son plan : la firme préfère développer son propre écosystème de santé, dont elle contrôle toutes les composantes en circuit fermé. Et la promesse d'ultra-personnalisation qu'autorise une telle centralisation constitue un argument susceptible de séduire les consommateurs…

Robinhood accompagne l'investissement familial

Du simple outil de trading (gratuit) qui a construit sa popularité depuis 13 ans, Robinhood évolue progressivement vers une solution de gestion de patrimoine. Dans ce parcours, elle présentait récemment, à l'occasion de son événement « Take Flight », une série de nouveautés pour un meilleur pilotage des investissements en famille.

Le constat a d'abord été dressé pour la banque du quotidien, et pas exclusivement parmi les jeunes générations : l'exigence d'autonomie tout autant que l'instabilité dans les relations incitent les membres d'un couple à ne pas se contenter d'un compte joint, celui-ci devenant le support des dépenses communes et ne constituant en quelque sorte qu'un appoint à ceux détenus individuellement, de manière plus ou moins confidentielle. La même ségrégation intervient logiquement aussi – voire plus – avec l'épargne.

Telle est la raison pour laquelle Robinhood prépare une notion de tour de contrôle dans laquelle les membres d'une même famille pourront définir précisément les accès de chacun à leurs comptes personnels et partagés. Elle donnera alors à chaque utilisateur, au sein d'un espace unique et sous un format homogène et cohérent, la visibilité désirée sur l'ensemble du patrimoine. Selon la configuration retenue, les délégations accordées peuvent s'étendre jusqu'au pilotage complet des portefeuilles du conjoint.

L'objectif affiché est de favoriser la transparence dans les familles, entre autres dans le but de faciliter la réalisation de grands projets, sans compromettre d'éventuelles velléités d'indépendance. La solution simplifie la vie de ceux qui, aujourd'hui, sont contraints de jongler entre différentes applications et de communiquer leurs mots de passe à leur partenaire, sans possibilité de restreindre les droits associés, dès qu'ils souhaitent mutualiser – partiellement dans la plupart des cas – leur situation financière.

Robinhood enrichit son offre avec une autre composante essentielle pour cette vision familiale de l'investissement : les comptes pour enfants. Ceux-ci restent évidemment gérés par leurs parents (ou autres représentants légaux) jusqu'à leur majorité, à partir de laquelle ils en prennent le plein contrôle. Des options classiques de transfert récurrent et d'invitations des proches à contribuer (par exemple lors des anniversaires) permettent de stimuler la constitution d'une cagnotte pour leur avenir. Naturellement, ces portefeuilles seront également inclus dans la plate-forme de suivi évoquée précédemment.

La démarche de la jeune pousse est intéressante par son inscription dans une perspective de réponse aux attentes, exprimées ou non, des consommateurs par rapport à leurs économies. Concrètement, l'approche par la famille devrait être une évidence pour tous les acteurs du secteur mais elle ne l'est que très rarement. D'ailleurs, l'initiative de Robinhood comporte encore, à mon sens, une lacune historique, surtout dans le contexte de cette extension : il lui manque une dimension de conseil personnalisé pour faire de ses outils un véritable instrument démocratique d'investissement.

Vanguard rend le pouvoir aux détenteurs d'ETF

Entamé depuis plusieurs années, le mouvement de restitution du pouvoir des actionnaires indirects que sont les détenteurs de fonds indiciels se généralise progressivement. Vanguard devient ainsi le premier adepte de la nouvelle solution de Broadridge qui permet aux investisseurs de participer aux votes d'assemblées générales.

En dehors de quelques initiatives ponctuelles émanant de jeunes pousses, les prémices d'une tendance majeure avaient émergé en 2024 avec une expérimentation de BlackRock (dont j'ignore comment elle s'est conclue). Cette fois, il s'agit bien d'un déploiement généralisé, même s'il ne concerne qu'une sélection de fonds – 600 d'entre eux, tout de même, combinant un total de 8 000 milliards de dollars d'encours et une cible potentielle de plusieurs millions d'utilisateurs de l'application existante.

Cette dernière, ProxyVote, disponible en versions web et mobile, propose déjà aux investisseurs de déléguer leurs droits de votes à leur gestionnaire. Elle prend désormais une nouvelle dimension avec son intégration, transparente, d'une option baptisée « Pass-Through Voting » avec laquelle les clients pourront également exprimer leurs préférences parmi plusieurs politiques de vote qui leur seront soumises, pour prise en compte lors des assemblées d'actionnaires des sociétés composant leur portefeuille.

Dans ces approches de démocratie directe, les fournisseurs placent la priorité sur l'expérience utilisateur, primordiale pour qu'elles soient effectivement adoptées. Cette exigence est probablement la raison pour laquelle les choix offerts restent limités à, schématiquement, une poignée de stratégies prédéfinies. Il pourrait être intéressant, maintenant, de réfléchir aux moyens de prolonger l'exercice jusqu'à un niveau de délégation élémentaire, à l'échelle de chaque entreprise et chaque décision, au moins pour les personnes qui souhaiteraient s'impliquer plus sérieusement.

Car il ne faut pas perdre de vue que ces démarches répondent avant tout à une demande latente, de plus en plus pressante. Alors que les ETF séduisent une population toujours plus large, les attentes en matière de participation directe à la vie des organisations sous-jacentes progressent, portées, entre autres, par les préoccupations sociétales du moment : éthique, environnement, souveraineté… Faciles à satisfaire grâce aux technologies, voilà une occasion de différenciation concurrentielle.

Lloyds se rêve en FinTech

L'industrie ayant désormais universellement admis que l'expression « FinTech » désignait la capacité des acteurs de la finance à exploiter le meilleur des technologies – et non plus, comme à ses origines, à réinventer le secteur grâce aux technologies – les banques rêvent aujourd'hui de se transformer en FinTech géantes, à l'instar de Lloyds.

L'évolution envisagée fait partie d'un plan d'action, préparé par son directeur technique, appelé à orienter la vision stratégique à cinq ans de l'entreprise, cette dernière devant être partagée prochainement. Dans ses grande lignes, elle veut combiner deux axes apparemment contradictoires : il s'agit, d'une part, d'ancrer plus profondément l'informatique dans le cœur de l'activité, afin de répondre aux enjeux d'aujourd'hui, et, d'autre part, d'en réduire les coûts (à hauteur de 35% entre 2021 et 2026).

Sans grande surprise, ce deuxième objectif prend largement le dessus et recourt à diverses méthodes en vue de l'atteindre. La première peut prêter à sourire puisqu'elle reprend la mission des technologies depuis leur introduction dans la banque, à savoir l'automatisation des tâches manuelles. Hélas, les processus, notamment ceux qui relèvent de la conformité réglementaire, persistent à requérir des interventions humaines lourdes, coûteuses… et souvent à retardement, induisant donc des risques résiduels.

Autre source d'économies massives, Lloyds prévoit de décommissionner 862 applications obsolètes, ce qui lui permettra non seulement d'effacer les charges d'exploitation et de maintenance correspondantes mais également d'éliminer une partie de son patrimoine (pré)historique, qui constitue un des principaux handicaps des institutions traditionnelles. Grâce à ces suppressions et avec un effort de consolidation, l'initiative comprendra aussi la fermeture de 15 centres de production informatique.

Sur l'autre versant de ses ambitions, l'établissement anticipe une croissance sensible de la proportion de ses effectifs affectée à des rôles technologiques. En outre, dans une manière de confirmer que la différenciation concurrentielle se joue de plus en plus dans ce domaine, il s'engagera dans un mouvement de ré-internalisation, après des années de transfert vers des partenaires externes d'une part toujours plus importante du travail et des responsabilités, généralement sous prétexte de réduction des coûts.

Enfin, dans une logique qui se rapproche tout de même de l'esprit FinTech des pionniers, Lloyds viserait à développer un modèle d'affaires spécifique, via la commercialisation de produits élaborés directement à partir de ses services informatiques. Malgré la résistance habituelle des intéressés à ce genre de pratiques, la cible privilégiée en serait les données de ses clients – anonymisées, bien entendu – à partir desquelles elle construirait une offre à forte valeur ajoutée, à destination d'audiences variées.

Le chantier paraît gigantesque et peut susciter le scepticisme. Il n'en reste pas moins que les constats sous-jacents, probablement justes, sont pertinents pour l'ensemble du secteur, et que leur mise à plat devrait représenter un préalable essentiel à toute définition de stratégie dans une institution financière. En résumé : reconnaissance de la priorité existentielle à accorder aux technologies, organisation du retrait des actifs vétustes, identification et exploitation des opportunités créées par la « digitalisation ».

BPCE s'approprie le parcours immobilier

Avec l'acquisition de la plate-forme d'annonces immobilières ÊtreProprio, le groupe BPCE ajoute son nom à la longue série des institutions financières qui veulent profiter de leur position privilégiée dans le parcours d'achat d'un bien pour s'imposer sur l'ensemble de la chaîne de valeur. Y parviendra-t-il quand tant d'autres ont échoué ?

Née en 2007, ÊtreProprio liste aujourd'hui sur son site les résidences à la vente de trois quarts des agences de l'hexagone, ce qui en fait un des plus importants de sa catégorie. Ses comptes sont toutefois dans le rouge depuis plusieurs années et n'évoluaient pas dans la bonne direction. Sa situation délicate a donc peut-être précipité le rachat par la banque qui en était, apparemment, déjà actionnaire mais ne semblait pas jusqu'à maintenant soucieuse d'en faire une composante essentielle de sa stratégie.

Désormais aux commandes, la banque insère le portail de recherche de logement au cœur des applications web et mobiles de ses deux enseignes, Banque Populaire et Caisse d'Épargne. Leurs clients disposent de la sorte dans un espace unique des services leur permettant, d'une part, de trouver la maison ou l'appartement de leurs rêves et, d'autre part, d'en préparer le financement. À terme, s'ajoutera également un catalogue d'artisans locaux pour d'éventuels travaux de rénovation ou d'aménagement.

Ma principale réserve sur l'initiative de BPCE portera sur l'absence d'intégration profonde de l'expérience utilisateur. À ce stade, les deux volets, immobilier et financier, paraissent simplement juxtaposés, sans que le visiteur ne soit réellement accompagné dans une démarche cohérente, de bout en bout. En outre, la solution est apparemment réservée exclusivement aux clients, ce qui en écarte l'audience, primordiale, des personnes qui changent d'établissement à l'occasion d'une transaction.

L'idée de combiner la banque et l'agence immobilière ne date évidemment pas d'hier, comme l'illustre mon exemple préféré, de BBVA Valora View (en 2018). Les précédents, qui ont rarement emporté un succès retentissant, éclairent un peu la voie à suivre. D'abord, je ne crois pas que l'inclusion dans les applications bancaires présente un intérêt. Au contraire, le moment de vie dans lequel il s'inscrit mérite incontestablement un outil dédié, néanmoins connecté au profil financier de l'utilisateur, de manière à proposer un parcours personnalisé, transparent et sans frictions.

Beaucoup de tentatives antérieures s'appuyaient sur des partenariats avec des spécialistes pour bâtir une plate-forme dans laquelle la dimension financière n'est qu'une partie d'un tout beaucoup plus complexe. Bien que la main lui soit peut-être forcée, BPCE peut capitaliser sur son absorption d'ÊtreProprio pour développer une solution complète et susceptible de répondre à de vraies attentes des consommateurs. Il lui faudra tout de même continuer à investir pour espérer atteindre un tel objectif.

Voilà certainement la clé du destin pour l'initiative. La précédente vague d'acquisitions de jeunes pousses de la FinTech par les grands groupes s'est éteinte (à mon avis) par manque de vision stratégique, la méthode, largement répandue, qui consiste à laisser la petite structure chercher son marché et son modèle économique aboutissant presque toujours à une impasse. Maintenant, les mêmes acteurs se tournent, avec la même approche, vers des opportunités adjacentes à leurs métiers d'origine, hypothétiques relais de croissance. Ont-ils compris et ingéré la leçon des erreurs du passé ?

L'assurance télématique devient verte

Sa récente levée de fonds, à laquelle participait le Crédit Agricole, nous procure l'occasion de découvrir la jeune pousse italienne AutoConnexa. Si elle reprend le concept déjà ancien d'assurance ajustée selon le comportement du conducteur, elle lui ajoute une dimension environnementale qui peut l'aider à séduire un marché plutôt réticent.

Au premier abord, la solution de la jeune pousse reprend les principes des polices dites « Pay How You Drive » (payez selon votre attitude au volant), tels qu’ils existent depuis plus de 15 ans : un dispositif embarqué mesure en permanence les paramètres principaux du véhicule – vitesse, accélérations, freinages, changements de direction… – afin d’évaluer le niveau de prise de risque. Sur cette base, les clients jugés les plus prudents se voient alors accorder des réductions de prime pour leur couverture.

D’emblée, AutoConnexa se distingue par rapport à ce standard de fait puisque plutôt que de recourir à un appareil connecté au port de maintenance de la voiture ou, pour les implémentations les moins intrusives (mais aussi les moins précises), au téléphone de l’assuré pour la collecte d’information, elle requiert l’installation d’un petit capteur à coller sur le pare-brise, en soulignant l’exigence d’une vue dégagée sur la route, ce qui laisse supposer qu’il intègre une caméra afin de remplir pleinement son office.

L’historique du modèle retenu présente l’avantage indéniable d’offrir un retour d'expérience, désormais public, sur, entre autres, son audience privilégiée, ce qui le rend attractif ou, au contraire, sur ce qui freine son adoption massive. En l’occurrence, la transparence sur les données enregistrées (visibles dans l’application mobile associée) constitue un impératif reconnu de longue date, tandis que le volet pédagogique, avec conseils concrets d’amélioration des pratiques, est perçu comme un plus bienvenu.

Cependant, parce que les mises en œuvre passées révèlent un plafonnement de la clientèle, avec une apparente impossibilité de conquérir les consommateurs au-delà d’une population séduite par la perspective d’économies sur les frais d’assurance, AutoConnexa tente une approche relativement nouvelle. Il s’agit donc de vanter les vertus environnementales dérivées d’un comportement moins dangereux sur la route, qui devraient résonner avec les préoccupations croissantes des consommateurs.

Comme sur les autres aspects de sa solution, la startup est plutôt avare de détails sur ces orientations. Idéalement, on peut imaginer un suivi en temps réel à la fois d'un score de sécurité (qui semble assorti de petits éléments ludiques, sous forme de badges), d'un impact estimé sur le budget du conducteur, non seulement d'assurance mais également de carburant, et d'une réduction de l'empreinte carbone, affichée de manière à être plus parlante que des kilogrammes d'équivalents CO₂ trop abstraits.

Il restera à voir si les automobilistes se laissent convaincre par la combinaison. À tout le moins, félicitons AutoConnexa pour sa lucidité par rapport à une innovation dont les prédécesseurs lui ont montré les écueils qu'il lui fallait éviter. Ce n'est pas tous les jours que je vois une entreprise, petite ou grande, prendre en compte les leçons de l'histoire… alors que ce devrait être un passage obligé pour tout nouveau projet.

Le BNPL de Klarna s’ouvre aux agents IA

La faculté pour les consommateurs de déléguer entièrement leurs achats en ligne à des agents intelligents, jusqu'au règlement, commence à se répandre et, avant même qu'en soient identifiés et maîtrisés tous les risques, Klarna collabore avec Stripe afin d'intégrer ses facilités de paiement parmi les options accessibles aux IA.

Dans son principe, l'initiative fait sens. Aujourd'hui, le commerce agentique s'appuie en général – et, en particulier, dans l'implémentation dédiée que propose Stripe – sur l'instrument de paiement enregistré par l'utilisateur, à l'origine pour s'éviter la ressaisie de ses informations de carte bancaire. Cette restriction est évidemment gênante pour tous ceux, de plus en plus nombreux partout dans le monde, qui recourent régulièrement, voire systématiquement, au paiement fractionné, ou à un autre mode de financement.

On peut noter à ce stade que la question est d'autant plus importante pour Klarna qu'elle ne se pose pas pour ses concurrents, notamment les institutions financières traditionnelles, qui distribuent des cartes de paiement embarquant nativement la flexibilité du BNPL. En effet, pour ceux-ci, le mécanisme existant permet l'application automatique des préférences du porteur y compris quand c'est un agent autonome qui exécute la transaction, ce qui leur procure pour l'instant un avantage indéniable.

A priori, le dispositif mis en place par Stripe fonctionne exclusivement sur la base du moyen de paiement habituel du client, si ce dernier a accepté sa mémorisation. En conséquence, la connexion de Klarna ne vaudra, normalement, que pour ceux qui en font leur mode de règlement permanent. Mais il est facile d'imaginer que, à court terme, les instructions données à l'intelligence artificielle puissent inclure des directives spécifiques sur ce point… ou que des règles de sélection puissent être configurées.

En théorie, la démarche paraît logique. Si les agents IA doivent prendre la responsabilité de nos emplettes, il n'y a aucune raison qu'il n'aient pas accès à tous les outils que nous exploitons quotidiennement (il faudra également parler un jour des programmes de fidélité et autres promotions). Pourtant les dangers de l'automatisation (par exemple la fraude amicale) sont suffisamment inquiétants quand il n'est question « que » de dépenser de l'argent présent sur un compte – ce qui n'est déjà plus tout à fait vrai avec une carte de crédit, il est vrai – pour commencer immédiatement à confier à des robots la capacité de souscrire ce qui, au final, relève d'un crédit. Au moins tant que les risques ne sont pas finement analysés et que des solutions ne sont pas esquissées.

Les achats impulsifs nuisent à l'épargne

Monsieur de La Palice n'aurait probablement pas trouvé vérité plus évidente sur l'argent : ce que vous dépensez en achats impulsifs n'alimentera pas votre bas de laine ! Tel est le point de départ d'une enquête commanditée par Plum, spécialiste de l'épargne invisible, qui l'étoffe d'un peu de contexte et de quelques estimations quantifiées.

Réalisée auprès d'un échantillon de français de 18 à 24 ans, l'étude montre d'abord que, dans leur immense majorité, ils souhaiteraient mettre un pécule de côté et je pense que ce résultat est celui qui différencie le plus cette génération des précédentes. Car, si les expressions ont changé puisqu'on parle maintenant de la peur de rater quelque chose (le fameux « FOMO »), succomber aux tentations (et le regretter ensuite) est incontestablement une caractéristique universelle de la jeunesse de toute époque.

Les occasions de craquer sont peut-être plus fréquentes qu'autrefois (je n'en suis pas convaincu) mais la pression sociale (qui incite à ne pas refuser une sortie, un voyage entre amis…) ou l'attrait irrésistible de nouveautés en tout genre (gadget électronique, vêtement…) sont des facteurs indémodables de surconsommation que seul l'âge et les responsabilités qui l'accompagnent parviennent éventuellement à contrôler. En tous cas, les plus exposés – en région parisienne – sont aussi les plus affectés, de très loin.

Les statistiques sont éloquentes. Trois quarts des répondants admettent ainsi avoir déjà dépassé leur budget afin de ne pas manquer une soirée avec des proches (80% en Île de France contre moins de 35% sur le pourtour méditerranéen). En moyenne, ce sont 80 euros qui s'envolent chaque mois dans des dépenses mal assumées, ce qui représente donc près de 1 000 euros chaque année qui ne sont pas placés dans une réserve, en vue de, par exemple, faire face à un coup dur ou préparer un grand projet.

Mais, après tout, est-ce si grave ? C'est bien en commettant des erreurs (à tout le moins quand elles ne sont pas trop sévères) que se forme naturellement la jeunesse, dans tous les domaines, et c'est en prenant conscience de l'impossibilité de faire face à un besoin important après avoir dilapidé leurs premiers salaires que ces personnes intègreront progressivement la leçon de l'épargne, avec infiniment plus de force et d'efficacité que n'en exerceront jamais des programmes pédagogiques spécialisés.

C'est dans cette transition vers la maturité financière que les outils, dont ceux que propose Plum, jouent un rôle essentiel. Il ne doit pas être question de changer le comportement des individus qui, entrant tout juste dans la vie active, découvrent la liberté et l'indépendance mais plutôt d'être prêt à les accompagner quand ils commencent à s'interroger sur leur avenir, à s'assagir, à « s'installer »… Les automatismes tels que le versement d'une fraction du salaire ou les arrondis des transactions dans une cagnotte offrent alors un moyen de prendre le pli en douceur.

L'IA rend-elle IBM obsolète ?

Il aura fallu une simple annonce d'Anthropic la semaine dernière – évoquant la disponibilité d'une intelligence artificielle capable d'assister les migrations des systèmes bancaires historiques vers des technologies modernes – pour faire chuter l'action d'IBM de 13%. Hélas, le raisonnement des investisseurs est déficient, à plus d'un titre.

Naturellement, les prémices de la violente réaction des marchés s'appuient sur une réalité. En particulier, la plupart des grands groupes bancaires – mais aussi de télécommunications, de services publics… – exploitent aujourd'hui des applications dont les plus critiques, tels que le pilotage des guichets automatiques, sont souvent écrites en langage COBOL, devenu un quasi monopole du géant américain. Or il devient maintenant possible de moderniser cet héritage un peu plus facilement grâce à l'IA.

En premier lieu, il y a de quoi s'étonner du comportement de la bourse alors que les solutions d'aide à la transition des logiciels vieux de plusieurs décennies ne sont pas une nouveauté. Pour ne citer que deux exemples, Amazon a commencé à l'envisager dès 2021… et IBM elle-même a dévoilé son outil de conversion en 2023 ! Mais, bien sûr, l'emballement généralisé des derniers mois pour l'intelligence artificielle – qui laisse entrevoir un effet de bulle magistral – rend les promesses plus crédibles.

Cette affaire est l'occasion de rappeler, encore une fois, que le constructeur favori de l'industrie financière depuis un demi siècle est conscient de l'obsolescence d'une partie de son catalogue matériel et logiciel. Et s'il constitue actuellement une rente de situation, il n'est pas question de laisser celle-ci masquer les grandes transformations qui se jouent chez ses clients, y compris dans leurs velléités de se débarrasser du passif accumulé, qu'il est prêt à accompagner avec toutes les compétences requises.

Autre erreur tragique de jugement, sur laquelle la communication d'Anthropic se veut pourtant relativement transparente, l'IA peut certes constituer un puissant accélérateur pour l'analyse de l'existant, qui manque fréquemment de documentation, pour la proposition de tactiques de migration et pour leur exécution (la programmation informatique) mais ces tâches ne représentent qu'une fraction de l'effort à accomplir pour les entreprises désireuses de basculer vers un patrimoine à l'état de l'art.

La compréhension des résultats fournis par l'outil, puis la vérification de l'adéquation des étapes successives du plan de modernisation à mettre en œuvre, ainsi que des mécanismes assurant la continuité d'activité pendant toute la durée du chantier, tout comme les campagnes de test et de validation à mener en permanence resteront à la charge d'experts humains, qui assumeront seuls la responsabilité des décisions.

Entre la charge, les coûts et les délais induits par ces opérations indispensables et les risques de perturbation qu'engendrerait la moindre erreur, rares sont les responsables informatiques ou les dirigeants d'institution financière (à qui l'arbitrage reviendra généralement au vu des budgets considérés) qui s'engagent dans ce genre de démarches, avec ou sans IA. En résumé, à ce jour, la demande est faible pour ces assistants de modernisation… et le restera tant qu'ils n'auront pas fait leurs preuves dans un contexte industriel. Et l'offre d'IBM tirera alors peut-être son épingle du jeu.