IBM dans le collimateur d'Amazon

Amazon annonce une avalanche de nouveautés à l'occasion du dixième anniversaire de sa conférence AWS Re:Invent, parmi lesquelles je retiens plus particulièrement le lancement d'une solution dédiée à la modernisation des « mainframes » historiques, encore si souvent présents dans les infrastructures des grandes institutions financières.

Naturellement, la tentation est irrésistible pour les géants de l'infonuagique de capturer un immense marché qui leur échappe totalement, en partie parce que leurs utilisateurs refusent d'admettre que leurs vieux systèmes informatiques, dont seul IBM (je crois) persiste à les produire, handicapent leur développement et méritent d'être remplacés, mais aussi, dans des cas de plus en plus fréquents, parce que la décision d'une mise à la retraite est trop lourde de conséquences, entraînant une procrastination délétère.

C'est à ces deniers que s'adresse donc aujourd'hui Amazon, en leur promettant d'aplanir les difficultés, de réduire les risques et de modérer les coûts d'une transition vers ses plates-formes, qui leur permettront de bénéficier, pour une des parties les plus critiques de leur système d'information, des avantages connus du « cloud computing », à savoir l'agilité (l'accès instantané aux ressources), l'élasticité (l'adaptation dynamique des capacités aux sollicitations) et la maîtrise budgétaire (grâce à la facturation à l'usage).

Pour convaincre et séduire un maximum de décideurs, l'offre « AWS Mainframe Modernization » se décline en deux paliers distincts. Les plus hésitants pourront ainsi se contenter d'un portage direct de leurs applications sur les infrastructures d'Amazon, sans (presque) aucune intervention à prévoir sur le code. En amont, un assistant propose d'établir un diagnostic afin de vérifier la compatibilité et, en aval, des facilités de test sont mises à la disposition des équipes pour automatiser la recherche de régressions.

Puis, pour les responsables qui ont déjà choisi d'engager une vraie modernisation de leur patrimoine (ou d'une partie de celui-ci), qui souhaitent non seulement abandonner les anciennes générations de matériel mais également réaligner leurs catalogues de logiciels sur les pratiques d'architecture modernes, s'ajoutent à ces briques de base une batterie d'outils destinés à préparer, guider, accompagner et industrialiser la réorganisation des composants vers un modèle de services élémentaires flexibles à l'état de l'art.

Disponible en avant-première dans une poignée de régions, pour un déploiement généralisé progressif dans les prochains mois, la solution a été mise en œuvre avec succès par la brésilienne Banco Inter. Bien que née en 1994, ses activités de paiement par carte opéraient sur un « mainframe », jusqu'à cette bascule sur la plate-forme d'Amazon, d'abord à travers un transfert « en l'état », les moyens de développement évolués étant pour l'instant réservés à la création de fonctions supplémentaires.

Si Amazon est loin d'être la première entreprise à s'engager sur le terrain de la migration des grands systèmes (comme on les appelait autrefois), elle est certainement une des plus importantes et elle peut faire valoir un modèle économique attractif, puisque l'ensemble du dispositif de conversion est gratuit, seule la puissance de calcul consommée étant facturée. En face, IBM, coincée entre ses désirs de préserver une niche juteuse et ses velléités de se positionner sur l'infonuagique, incapable par conséquent de présenter une vision d'avenir équivalente, risque de souffrir doublement…

La réalité virtuelle dans la finance ?

Grâce (?) à Facebook, le monde entier semble s'être désormais enflammé pour les métavers, sans toujours chercher à comprendre à quoi ils pourront bien servir, dans la vie personnelle ou professionnelle. En attendant, St. James Place, une firme britannique de gestion de fortune, enrichit son dispositif de formation avec la réalité virtuelle.

Reposant sur un modèle de réseau d'agents indépendants, l'établissement a fondé une académie dont le rôle est de fournir à des centaines de candidats (400 cette année) un cursus complet en vue d'obtenir la qualification réglementaire exigée pour exercer au Royaume-Uni. Ébranlée par la crise sanitaire, elle a dû revoir ses modes de fonctionnement et elle propose donc aujourd'hui une combinaison de sessions à distance et face à face, assortie de périodes d'intégration au cœur d'équipes opérationnelles.

Toujours à l'affût de moyens d'améliorer ses processus pédagogiques, St. James Place a choisi d'explorer les opportunités de la réalité virtuelle. Elle a ainsi investi dans un lot de 200 casques Oculus – pardon, Meta – Quest, mis au service, dans un premier temps, d'une expérience immersive de participation à des présentations, ateliers et autres événements sociaux, jugée plus efficace que la visioconférence traditionnelle, y compris dans l'instauration et l'entretien de contacts et de liens individuels entre invités.

Un pas supplémentaire a été franchi depuis septembre 2021, avec le déploiement d'un véritable programme éducatif, centré sur la relation avec le client. Conçu – en partenariat avec une entreprise spécialisée, Make Real – comme un jeu de rôle, son principe consiste à plonger l'apprenti dans une simulation réaliste d'interaction commerciale, au sein de laquelle il peut s'entraîner à appliquer ses talents de découverte des besoins, d'empathie, de vente… et évaluer ses défauts et progrès par une analyse a posteriori.

Après des années de réflexion et d'expérimentations avec divers prototypes, les cas d'usage un tant soit peu pertinents identifiés dans l'univers professionnel pour la réalité virtuelle et, par extension, les métavers se réduisent apparemment toujours, pour l'essentiel, à quelques variations autour de la collaboration et de la formation. En marge de l'engouement considérable que suscite la technologie, peut-être faudrait-il s'interroger sur la valeur additionnelle qu'elle apporte effectivement dans ces contextes.

S'il est facile d'appréhender les bénéfices d'une simulation dupliquant un environnement physique, par exemple dans l'optique d'enseignement de gestes précis sur un matériel, la déclinaison de la même idée sur les échanges avec une personne (un avatar, en fait) a-t-elle une utilité spécifique ? Concrètement, en l'absence de toute faculté de vrai dialogue (les répliques sont sélectionnées parmi des listes de choix), les bons vieux scénarios exécutés sur un simple écran de micro-ordinateur ne sont-ils pas aussi performants ?

Je n'ai évidemment pas, pour l'instant, de réponse définitive à ces questions et la vérification des hypothèses sous-jacentes est parfaitement légitime. Il ne me paraîtrait pourtant pas superflu d'observer une certaine prudence, notamment en termes de budgets et d'efforts engagés, sur les avantages de ces technologies émergentes, tant qu'ils n'ont pas été validés sur le terrain, en particulier celui du secteur financier.

Banque et environnement, l'imposture

Comme la plupart des banques de la planète, hélas souvent plus préoccupées de leur image que de cette dernière, l'américaine Citi s'est livrée à de grandes annonces en faveur de l'environnement à l'occasion de la COP26. Quelques jours plus tard, on apprend que la même s'engagerait massivement sur le domaine énergivore des cryptoactifs.

Décidément, derrière les beaux discours, rien ne change et les perspectives de profit sont toujours plus fortes que les dangers de plus en plus pressants du réchauffement climatique. Quand, le mois dernier, Oxfam pointe une nouvelle fois du doigt l'augmentation de la dépendance des établissements français au financement de l'énergie fossile, la défense adoptée, consistant à affirmer que cet argent va à des programmes de transition écologique, sonne creux face à l'analyse des efforts des géants du pétrole.

Dans un registre radicalement différent… et aux échos pourtant tellement proches, il faut maintenant se préparer à voir les banques s'installer sur le marché juteux des cryptomonnaies et autres actifs digitaux (tels que les fumeux NFT). Dans le cas de Citi, il est ainsi question de recruter une centaine de personnes afin de lancer une ligne métier dédiée au sein de sa branche de grande clientèle et d'investissement, comportant vraisemblablement des services de trading, la commercialisation de produits dérivés…

Les seules réserves au lancement, qui justifient une étude approfondie préalable, sont d'ordre réglementaire. Dès qu'elles seront levées, les chevaux pourront être lâchés et des crypto-instruments divers et variés pourront être distribués aux clients, dans un grand mouvement de démocratisation de leur accès. Quelqu'un se préoccupe-t-il des impacts directs ou indirects de ces supports sur l'environnement ? S'interroge-t-on un instant sur la consommation électrique de leurs infrastructures ? Quelle idée saugrenue !

Je sais que d'aucuns prétendent que le problème écologique des actifs virtuels est surestimé. Je n'adhère absolument pas à ces thèses mais je constate que ce débat n'intéresse même pas les banques : jamais Citi n'envisage la simulation d'un bilan carbone dans la mise sur pied de sa nouvelle division. Le sujet n'est simplement pas abordé, prouvant l'importance réelle qui lui est accordée. En 2021, un tel exercice ne devrait-il pas constituer une rubrique obligatoire de tout plan projet sérieux ?

Pour l'instant, la réaction au gaspillage énergétique de bitcoin et consorts émane des états, comme l'illustre l'appel de représentants des autorités suédoises à une interdiction en Europe. Naturellement, le débat est probablement trop technique pour engendrer une prise de conscience et une riposte de la part des consommateurs. Cependant, à force d'agir régulièrement en totale contradiction avec leurs promesses, les institutions financières finiront par inspirer un phénomène de rejet qui leur coûtera très cher.

Demain, le travail sera « liquide »

L'annonce par Atom Bank de son adoption d'une semaine de 4 jours a, étonnamment, constitué un petit choc dans le secteur financier. Il ne s'agit pourtant que d'une timide incursion vers ce que BBVA – un des principaux investisseurs dans la jeune pousse (coïncidence ?) – décrivait récemment comme l'émergence du « travail liquide ».

Avec la « digitalisation » de l'économie, la mutation des modes de gestion des effectifs des entreprises constitue certainement une des évolutions dont l'accélération fulgurante restera dans l'histoire des impacts profonds et durables de la pandémie de COVID. La généralisation du télétravail, même s'il semble actuellement perdre de son attrait, en était la première manifestation, les vagues de démissions (entre autres) aux États-Unis en illustrent les contrecoups, les prochaines étapes seront encore plus marquantes.

Pour Atom Bank, il s'agit donc d'abord d'aménager les horaires, ce qui, incidemment, ne paraîtra pas révolutionnaire aux agents d'EDF (par exemple), qui ont acquis des avantages similaires depuis des années. Depuis le début du mois de novembre 2021, tous ses collaborateurs, quelle que soit leur fonction, ont ainsi la possibilité de choisir un rythme de 34 heures hebdomadaires, réparties sur 4 jours, sans incidence sur leurs rémunérations. Précision importante, le nouveau dispositif est entièrement optionnel.

Les motivations de la néo-banque ne se réduisent pas à une attention à la qualité de vie des employés et ses effets sur leur bien-être et leur santé (tout en misant sur une hausse classique de productivité pour maintenir son équilibre), qui constituent cependant un enjeu important dans un contexte de tensions sur le marché du recrutement. La réduction de l'empreinte environnementale de l'activité entre également en ligne de compte, assortie, bien sûr, des économies dérivées de la moindre occupation des bureaux.

Mais, progressivement, des changements plus radicaux se manifesteront, en direction d'une flexibilité extrême. Les jeunes générations sont déjà plus ou moins préparées à l'idée de devoir apprendre de nouveaux métiers plusieurs fois au cours d'une carrière. Il leur faudra en outre s'adapter aux besoins variables des entreprises : peu de rôles nécessiteront le maintien d'une expertise à temps plein et le passage fréquent d'une mission à une autre, dans une même structure ou en dehors, deviendra la norme.

Une telle tendance stimule dès maintenant le développement du statut indépendant et, combinée avec la capacité transparente de travailler à distance, elle favorisera l'effacement des frontières géographiques dans la recherche des meilleurs profils (pour les unes) et des tâches les plus intéressantes (pour les autres). Un résultat collatéral d'un fonctionnement par équipes spécialisées sera l'autonomie qu'elles pourront déployer, dans un modèle qui, dans sa version ultime, tendrait vers l'auto-organisation.

Cette vision représente un défi majeur pour la gestion des talents de demain, d'autant plus qu'elle ne sera jamais – ou, à tout le moins, pas avant longtemps – universellement partagée. Tous les salariés d'aujourd'hui n'y adhèreront pas et il faudra concilier de manière harmonieuse des options parfois incompatibles. Or les acteurs les mieux préparés obtiendront un accès à un vivier de compétences beaucoup plus riche. Les startups, à l'instar d'Atom Bank, seront-elles les seules à profiter de l'opportunité ?

Natixis se réorganise sur les avantages salariés

Quelques semaines après la levée de fonds qui faisait de Swile une licorne de plus pour l'hexagone, Natixis présente sa réplique à la menace que la jeune pousse fait peser sur ses activités autour des avantages salariés. Voilà une autre perspective sur le sujet (inépuisable) de la compétition entre acteurs historiques et FinTech.

Ainsi, sous la nouvelle enseigne Bimpli, sont désormais rassemblés les titres restaurants (anciennement Apetiz), les titres cadeaux (Cado), les chèques de services à la personne (CESU Domalin), les produits dédiés aux comités d'entreprise (Comiteo), auxquels viennent se joindre quelques options complémentaires, focalisées sur l'engagement des collaborateurs (Intensiteam), le bien-être par l'alimentation (en partenariat avec Appetia), les cagnottes (Le Pot Commun) et, bientôt, la mobilité.

L'objectif est évidemment, comme le propose donc déjà le trublion du secteur, de fournir aux organisations un point d'entrée unique vers une gamme complète et cohérente de produits à destination de leurs employés, qu'ils correspondent à des obligations réglementaires ou constituent des privilèges additionnels volontaires. En parallèle, il s'agit également d'offrir aux bénéficiaires les moyens de suivre et piloter plus facilement leurs avantages, par l'intermédiaire d'une carte et d'une application mobile fédératrices.

Le lancement de Bimpli représente clairement une reconnaissance de l'importance critique de l'expérience utilisateur afin de mieux répondre aux attentes des sociétés clientes comme de leurs salariés. Aujourd'hui, il ne suffit plus de proposer un vaste catalogue de solutions, il devient impératif de savoir assembler une vision globale et homogène de la valeur délivrée, qui doit se traduire par le soin extrême apporté aux usages, dans leurs moindres détails, en éliminant toutes les frictions et frustrations.

Nous retrouvons ici précisément les mécanismes d'innovation que je décrivais récemment à propos de N26 : les startups qui ont appréhendé, et parfois anticipé, ce changement de priorités dans les besoins de leurs cibles prennent une avance significative sur les établissements traditionnels (Swile aurait capté 13% du marché français en 4 ans d'existence), reléguant ces derniers à une position défensive.

En l'occurrence, le cas de Natixis illustre bien sa capacité à combiner une collection de services capables de sérieusement rivaliser avec la concurrence montante. En revanche, il reste à évaluer sa crédibilité en matière d'expérience, ce qui est naturellement beaucoup plus difficile à réussir, en particulier dans une démarche qui consiste, en pratique, à réunir sous une seule enseigne quelques outils aux origines hétéroclites.

La lente prise de conscience des défis à relever démontre la difficulté sous-jacente. Je me souviens que, lorsque je suggérais, il y longtemps, d'intégrer de manière transparente plusieurs instruments dans l'acte de paiement, afin d'éviter l'embarras des dépassements de plafonds, il m'était répondu que c'était impossible. Heureusement, les nouveaux venus n'étaient pas au courant… et ont permis d'initier une simplification bienvenue.

À tout le moins, avec Bimpli, Natixis déploie des efforts convaincants pour aligner sa promesse aux exigences de l'époque et ne pas se laisser distancer par la FinTech. Cependant, dans le contexte actuel de transformation profonde des habitudes dans l'univers du travail, la bataille est loin d'être gagnée… ce qui justifie, naturellement, les immenses espoirs que placent les investisseurs dans une alternative telle que Swile…

La Macif déploie un avatar pour malentendants

À l'approche de la journée internationale des personnes handicapées, la semaine prochaine, la Macif présente une initiative d'inclusion numérique, élémentaire et pourtant essentielle, à destination des millions de français souffrant de surdité et autre déficit auditif majeur, développée en collaboration avec la jeune pousse spécialisée KEIA.

Le fait n'est pas toujours connu, et encore moins souvent pris en compte, mais les problèmes d'ouïe, notamment les plus sévères, s'accompagnent fréquemment (à 70% selon certaines sources) de difficultés de lecture. Une conséquence potentiellement déconcertante de ces contingences est que les sites web et applications mobiles exposant des contenus textuels, voire documentaires, dont on imagine a priori qu'ils ne représentent pas un obstacle pour ces populations, leur sont en réalité peu accessibles.

Un cas d'école pour la Macif est fourni par son espace consacré à la rédaction du constat amiable en cas d'accident automobile, qui couvre plusieurs pages d'explications détaillées. Il devient donc la première cible de déploiement de la nouvelle solution d'assistance : un clic sur l'icône « LSF » ouvre une mini-fenêtre dans laquelle un avatar animé narre les différentes étapes du processus en langue des signes (française), tout en maintenant la synchronisation avec la source d'origine et ses illustrations.

Historiquement, il était bien sûr possible pour toute entreprise de réaliser, avec un studio professionnel et des acteurs humains, des vidéos adaptées aux malentendants. Cependant, la technologie de traduction automatique de KEIA offre évidemment l'avantage d'être beaucoup plus facile (et moins coûteuse, probablement) à mettre en place, de permettre des mises à jour et ajustements quasiment en temps réel et, critère majeur, d'être applicable à des communications exceptionnelles ou personnalisées.

Forte de ces qualités, la mutuelle d'assurance prévoit donc non seulement de généraliser la présence de son avatar sur l'ensemble de ses propriétés « digitales », de manière à favoriser l'autonomie des visiteurs et des sociétaires handicapés, mais également de l'activer en priorité dans les circonstances d'urgence, où, naturellement, la bonne (et rapide) compréhension par tous les destinataires des messages transmis, même si leur teneur ne peut être anticipée (pour enregistrement), est la plus importante.

L'existence d'une option de traduction sur les services de la Macif constituera certainement un progrès notable pour des millions d'oubliés de l'accessibilité numérique. Toutefois, sa position relativement secondaire (en tous cas dans sa démonstration actuelle) suscite immédiatement une tentation d'extension : serait-il envisageable de proposer aux individus concernés une expérience utilisateur centrée sur l'avatar qui s'exprime en langue des signes, puisque celui-ci matérialise le cœur de l'interaction ?

Pourquoi N26 quitte les États-Unis

L'annonce par N26 de l'arrêt de ses opérations aux États-Unis, deux ans après son arrivée, fait l'objet de nombreux commentaires. Entre la complexité supposée du marché américain et les tentations de brocarder les amateurs européens, les explications ressemblent à des arguments, voire des opinions, politiques. Envisageons une autre perspective.

Vu de notre côté de l'Atlantique, le retrait est perçu comme une illustration de la difficulté à développer une FinTech globale, surtout dans un pays aux réglementations éclatées (entre autres entre 50 états distincts et quelques juridictions complémentaires). Pour les observateurs locaux, tels que Ron Shevlin (dans un article pour Forbes), le cœur du problème résiderait principalement dans les hypothèses présomptueuses de la startup quant aux frustrations des consommateurs vis-à-vis de l'industrie existante.

Selon moi, toutes ces considérations recouvrent une réalité indiscutable… mais elles sont secondaires par rapport à un autre facteur, primordial, largement ignoré par les analystes de tout poil, même si, dans une certaine mesure, Ron le survole quand il évoque le manque de différenciation de l'offre. Je pense, en effet, que ce qui réduit fortement l'attrait de N26 est sa proposition de valeur datée, qui n'a guère évolué depuis ses tout premiers pas en 2013, et oublie que l'innovation est généralement une course de fond.

Le fait est que, au cours de ces 8 années écoulées, les établissements traditionnels ont pris conscience des points de douleurs stimulateurs de nouvelles approches et ils ont eu le temps, sinon de les éliminer entièrement, du moins de les rendre beaucoup moins prégnants. En conséquence, au moment où le trublion débarque chez l'oncle Sam, sa promesse n'a plus le relief qu'elle avait à l'origine et, automatiquement, elle ne paraît plus suffisamment séduisante pour justifier un changement de fournisseur.

Incidemment, une fois admis que la perte de l’avantage initial ressort de la temporalité et non de la géographie, se pose la question de la stratégie de N26. La volonté affichée d’étendre son empreinte sur le vieux continent se heurtera probablement aux mêmes limitations, tandis que ses millions de clients existants, certes fidèles (ne serait-ce que par le phénomène classique d’adhérence du secteur financier), seront néanmoins de plus en plus susceptibles de chercher une herbe plus (ou, au moins, aussi) verte ailleurs.

En matière de solutions possibles, je n’adhère pas à la suggestion de Ron de porter l'effort sur la différenciation sur les produits. Il s’agit là, tout comme son insistance à recourir aux investissements marketing massifs, d’un réflexe défensif positionnant la bataille concurrentielle sur un terrain historique, où les chances de réussite sont donc extrêmement faibles pour un nouvel entrant dont les moyens sont contraints (quel que soit son niveau de financement) et dont le catalogue est entièrement à construire.

Je maintiens que l’angle d’attaque le plus attractif pour la FinTech reste l’expérience utilisateur, dont, à ce jour, les opportunités n’ont été, au mieux, qu’effleurées, qui ne sont pas si ardues à mettre en œuvre et qui sont moins aisées à émuler par les acteurs en place. Je note d’ailleurs que la piste des « niches » vantée par Ron entre dans ce cadre (qu’il réfute pourtant), bien que celle-ci impose une prise de recul, via une vision de personnalisation industrielle, pour espérer en tirer un modèle économiquement viable.

En résumé, le constat à dresser aujourd'hui paraît relativement trivial. Les néo-banques de première génération se comportent comme si elles avaient introduit une rupture fondamentale sur le marché, en considérant que leur modèle était radicalement supérieur à leurs prédécesseurs et ne requiert plus d'améliorations. En réalité, elles n'ont apporté qu'une innovation incrémentale, finalement assez facile à répliquer, qu'il leur aurait fallu sans cesse remettre sur le métier afin de maintenir une avance conséquente.

Revolut adopte la veille réglementaire de Cube

Toutes les institutions financières consacrent des ressources considérables à la conformité réglementaire, dont une fraction conséquente est engloutie dans des tâches humaines à faible valeur ajoutée. Revolut fait un premier pas important vers l'automatisation grâce à la solution d'une jeune pousse internationale : CUBE.

Par essence, le secteur est soumis à une pression particulière de la part des autorités, à tel point que la prise en compte des exigences légales, autant dans les domaines directement liés à la banque que dans des registres périphériques (par exemple la protection des données personnelles), représente une des principales difficultés de ses métiers. Et, naturellement, le problème est démultiplié pour les acteurs qui, à l'instar de Revolut, opèrent, même sous une forme très superficielle, dans de nombreux pays.

L'axe d'optimisation prioritaire retenu pour l'initiative de la startup porte sur la phase amont, qui est aussi, vraisemblablement, la plus facile à traiter, bien qu'elle reste très consommatrice d'efforts et de temps de travail dans la plupart des établissements. Il s'agit de la surveillance des évolutions des textes applicables, sur laquelle CUBE propose une approche de détection et d'analyse homogène, assistée par des capacités d'intelligence artificielle, et opérationnelle dans 180 pays et 60 langues.

Le périmètre ne se limite (évidemment) pas aux décisions et aux nouvelles dispositions qui entrent en vigueur. L'objectif consiste également à mieux anticiper les changements à venir, que ce soit pour participer aux discussions en amont et tenter d'infléchir les orientations ou pour préparer les impacts prévisibles sur les processus existants. Le champ est potentiellement vaste, ce qui rend justement l'exercice complexe, mais une telle vision prospective est essentielle pour l'efficacité des départements de conformité.

Là où il faut normalement dédier des spécialistes, multilingues, à la veille sur les diverses sources d'information disponibles, le service de CUBE permet à Revolut, à coût modéré (merci les algorithmes !), de recevoir quasiment en temps réel des notifications sur les actualités qui la concernent, en fonction des critères de sélection qu'elle a elle-même déterminés, d'en obtenir un décryptage et une interprétation de haut niveau et, dès lors, de focaliser l'attention de ses experts sur les sujets les plus sensibles.

La démarche adoptée ici aura certainement un impact non négligeable sur les charges réglementaires de la néo-banque mais elle laisse surtout entrevoir un gisement d'opportunités supplémentaires ouvert par l'IA. Ainsi, par exemple, l'extraction du sens des documents capturés pourrait être exploitée par un système de comparaison avec les mécanismes de contrôle mis en œuvre dans l'entreprise (dans la mesure où ils seraient formalisés) afin d'évaluer le taux de couverture et identifier les lacunes à combler.

Un peu comme dans l'allégorie de la grenouille ébouillantée par chauffage progressif de son eau, les institutions financières se plaignent régulièrement de l'augmentation constante du fardeau de la conformité, à laquelle elle répondent avec les mêmes méthodes, largement manuelles, depuis toujours. Pourtant, il existe désormais d'autres options, fondées sur les technologies modernes (IA en tête), pour qui n'hésite pas à transformer radicalement ses habitudes. En ce sens, le recours à l'offre de CUBE, aussi modestes soient ses apports, peut au moins agir en déclencheur salutaire.

ACI crée un réseau de lutte contre la fraude

Entre la progression constante des menaces et les risques accrus engendrés par le développement des paiements en temps réel, la lutte contre la fraude doit en permanence relever son niveau de performance. Une tendance prometteuse, qu'ACI Worldwide déploie actuellement, consiste à promouvoir une approche collaborative.

L'idée sous-jacente est relativement triviale : les capacités de traitement de l'information disponibles aujourd'hui sont d'autant plus efficaces dans la détection de malversations qu'elles peuvent s'exercer – notamment au cours des phases d'entraînement indispensables aux technologies d'apprentissage automatique – sur des volumes de transactions importants et variés. Seule difficulté pour la mettre en pratique, cependant, les données dont il est question sont sensibles et leurs détenteurs sont réticents à les partager, sans même parler des contraintes réglementaires qui s'y opposent.

Heureusement, de nouvelles solutions apparaissent afin de résoudre cette équation apparemment impossible. Les récentes avancées dans le domaine des algorithmes proposent ainsi des méthodes élaborées permettant d'exécuter des traitements connus, dont les résultats déterministes sont utiles à un objectif spécifique, sur des informations quelconques, sans que des dernières n'aient à aucun moment besoin d'être exposées et ne puissent être exploitées à d'autres fins que celle(s) convenue(s) initialement.

Sur la base de ces principes génériques, ACI Worldwide souhaite donc mettre en place un réseau collaboratif rassemblant ses clients autour de la lutte contre la fraude. Pour ses participants, il s'agit en quelque sorte de mettre en commun, de manière volontaire et sous une forme utilisable par tous, les différents signaux contributifs à l'identification des incidents de paiement, tout en respectant scrupuleusement le caractère privé et confidentiel des opérations individuelles qu'ils sont amenés à manipuler.

La démarche retenue vise à garantir l'indépendance concurrentielle des acteurs. En particulier, il n'est pas question d'imposer un modèle d'analyse universel et chaque établissement conserve l'entière responsabilité des procédés mis en œuvre et, naturellement, du recours ou non aux diverses sources accessibles (qui comprennent aussi des plates-formes de veille sectorielles), en intégrant leurs données avec la granularité la plus fine (et non comme une boîte noire de pré-détection de cas litigieux).

Les systèmes de calcul multi-partie sécurisé (SMPC) sont, à ce jour, dans un état embryonnaire (et il n'est d'ailleurs pas précisé dans quelle mesure c'est ce qu'emploie ACI) mais, après l'expérimentation organisée récemment par ABN AMRO et Rabobank, ils révèlent déjà leurs promesses dans le champ de la sécurité et de la protection contre la fraude, où la valeur de la coopération est manifeste. Mais ils portent également d'innombrables opportunités dans bien d'autres dimensions, qui restent à explorer…

Plus de satisfaction ou moins d'irritation ?

Les institutions financières peuvent facilement se sentir dépassées par tous les efforts qu'elles devraient consentir afin de répondre aux attentes (supposées) de leurs clients. Mais, comme le souligne Micah Margolis (Gartner), elles pourraient commencer par éviter de perdre leur énergie avec des préoccupations qui n'en sont pas vraiment.

C'est un défaut classique dans toutes les organisations. La pression des indicateurs de satisfaction des utilisateurs encourage une tentation stérile de viser la perfection, en éliminant systématiquement les défauts relevés dans les parcours et les processus. Malheureusement, dans de nombreux cas, les cibles identifiées de la sorte relèvent, au moins partiellement, de préjugés, sans rapport direct avec la perception réelle de l'intéressé. Les mesures correctives envisagées risquent alors de manquer leur objectif.

Un exemple emblématique proposé par Micah concerne les changements de canal lors des contacts. En raison, entre autres, des injonctions incessantes à l'omnicanalité de la banque, on en arrive souvent à croire que le consommateur est totalement réfractaire à se voir contraint d'utiliser un média spécifique pour exécuter une opération déterminée. Or, s'il est, bien sûr, toujours souhaitable de lui laisser le choix, une analyse statistique révèle qu'une telle contrainte n'a qu'un impact négligeable sur son ressenti global.

En réalité, le véritable facteur irritant, qui dégrade sensiblement la qualité de l'expérience et qu'il faut donc impérativement éradiquer, est la rupture d'interaction. À chaque fois que le client doit mettre fin à une session et entamer une nouvelle conversation pour atteindre son but, son mécontentement grimpe en flèche. Conséquence, à défaut de pouvoir traiter sa demande sur son canal préféré, il suffirait de le guider par anticipation vers celui qui peut la prendre en charge intégralement afin de limiter ses frustrations.

Une autre illustration, plus générique, touche aux émotions, notamment à travers des discours évoquant le désir (abscons) de « ré-enchanter la relation client ». Pourtant, dans la plupart des entreprises (de tous secteurs), il serait plus sage, et fréquemment plus simple, de mettre d'abord la priorité sur l'élimination des motifs d'exaspération. L'étude des comportements montre en effet que l'annulation des contrecoups négatifs de ceux-ci est beaucoup plus significative que l'éventuelle incidence positive du premier.

Enfin, le dernier cas soulevé par Micah devrait résonner comme une évidence… mais paraîtra polémique, puisqu'il enjoint d'abandonner quelque peu l'obsession de la satisfaction de l'usager et de placer plutôt l'accent sur la valeur qu'il dérive des produits et services qui lui sont fournis. En arrière-plan, il s'agit de re-focaliser l'attention sur ce qui compte vraiment (en particulier pour la fidélité et la confiance) et de prendre garde à ne pas chercher principalement à optimiser les interactions elles-mêmes.

Ces préceptes constituent un rappel utile de la complexité intrinsèque à la notion de « centricité client » et de la difficulté à en capter les bénéfices, alors que les pièges des démarches superficielles, des idées préconçues, des approximations, des dérives et des confusions guettent à chaque instant. La leçon fondamentale à retenir ici sera probablement de se poser toujours et encore la question, dans toute interaction, de l'alignement de ce qui est mis sur la table avec un besoin avéré, exprimé ou implicite.