L'IA rend-elle IBM obsolète ?

Il aura fallu une simple annonce d'Anthropic la semaine dernière – évoquant la disponibilité d'une intelligence artificielle capable d'assister les migrations des systèmes bancaires historiques vers des technologies modernes – pour faire chuter l'action d'IBM de 13%. Hélas, le raisonnement des investisseurs est déficient, à plus d'un titre.

Naturellement, les prémices de la violente réaction des marchés s'appuient sur une réalité. En particulier, la plupart des grands groupes bancaires – mais aussi de télécommunications, de services publics… – exploitent aujourd'hui des applications dont les plus critiques, tels que le pilotage des guichets automatiques, sont souvent écrites en langage COBOL, devenu un quasi monopole du géant américain. Or il devient maintenant possible de moderniser cet héritage un peu plus facilement grâce à l'IA.

En premier lieu, il y a de quoi s'étonner du comportement de la bourse alors que les solutions d'aide à la transition des logiciels vieux de plusieurs décennies ne sont pas une nouveauté. Pour ne citer que deux exemples, Amazon a commencé à l'envisager dès 2021… et IBM elle-même a dévoilé son outil de conversion en 2023 ! Mais, bien sûr, l'emballement généralisé des derniers mois pour l'intelligence artificielle – qui laisse entrevoir un effet de bulle magistral – rend les promesses plus crédibles.

Cette affaire est l'occasion de rappeler, encore une fois, que le constructeur favori de l'industrie financière depuis un demi siècle est conscient de l'obsolescence d'une partie de son catalogue matériel et logiciel. Et s'il constitue actuellement une rente de situation, il n'est pas question de laisser celle-ci masquer les grandes transformations qui se jouent chez ses clients, y compris dans leurs velléités de se débarrasser du passif accumulé, qu'il est prêt à accompagner avec toutes les compétences requises.

Autre erreur tragique de jugement, sur laquelle la communication d'Anthropic se veut pourtant relativement transparente, l'IA peut certes constituer un puissant accélérateur pour l'analyse de l'existant, qui manque fréquemment de documentation, pour la proposition de tactiques de migration et pour leur exécution (la programmation informatique) mais ces tâches ne représentent qu'une fraction de l'effort à accomplir pour les entreprises désireuses de basculer vers un patrimoine à l'état de l'art.

La compréhension des résultats fournis par l'outil, puis la vérification de l'adéquation des étapes successives du plan de modernisation à mettre en œuvre, ainsi que des mécanismes assurant la continuité d'activité pendant toute la durée du chantier, tout comme les campagnes de test et de validation à mener en permanence resteront à la charge d'experts humains, qui assumeront seuls la responsabilité des décisions.

Entre la charge, les coûts et les délais induits par ces opérations indispensables et les risques de perturbation qu'engendrerait la moindre erreur, rares sont les responsables informatiques ou les dirigeants d'institution financière (à qui l'arbitrage reviendra généralement au vu des budgets considérés) qui s'engagent dans ce genre de démarches, avec ou sans IA. En résumé, à ce jour, la demande est faible pour ces assistants de modernisation… et le restera tant qu'ils n'auront pas fait leurs preuves dans un contexte industriel. Et l'offre d'IBM tirera alors peut-être son épingle du jeu.

Alerte à l'addiction aux jeux d'argent

Tandis que la saison sportive de 2026 comporte quelques grands événements qui devraient encourager les britanniques à parier toujours plus, Nationwide alerte sur les risques d'addiction associés aux jeux d'argent. Hélas, ses initiatives en la matière paraissent bien timides et personne ne semble vouloir attaquer le problème sérieusement.

À ce jour, l'établissement propose ce qui semble être devenu le standard de la lutte contre le phénomène au Royaume-Uni, à savoir un système de blocage volontaire des paiements relatifs à des paris ou équivalents – qui, ne pouvant être déverrouillé qu'après un délai incompressible, ici de 72 heures, permet de réfréner des pulsions momentanées – et un partenariat avec des associations spécialisées dans l'accompagnement des victimes assorti d'une formation des conseillers pour en recommander l'intervention.

Encore faut-il préciser que Nationwide a attendu 2024 pour implémenter ces mécanismes, qui ont pourtant commencé à se répandre dans le pays voilà presque une dizaine d'années, y compris dans des banques traditionnelles, telles que NatWest. Avec l'expérience accumulée grâce à ces premières mesures et au vu de l'étendue de l'« épidémie » (par exemple, un centre d'aide dédié a géré plus de 100 000 contacts en une année), on attend plus de Nationwide qu'un énième constat d'inquiétude, sans action concrète. Et le message vaut, bien entendu, pour l'industrie en général.

Il ne serait pourtant pas si difficile, d'un point de vue technique, de déployer un système d'analyse sur les relevés d'opérations des clients et de repérer de la sorte de possibles situations préoccupantes. La détection du franchissement d'un seuil de dépenses en jeux – sur les même critères que le blocage existant, aussi imparfait soit-il, notamment au regard de l'utilisation d'espèces – ajusté selon le niveau de revenus estimé constituerait un premier indicateur susceptible de déclencher un plan d'assistance.

Naturellement, si aucune institution financière, à ma connaissance, n'implémente une telle fonction – qui pourrait d'ailleurs être déclinée pour d'autres circonstances délicates – c'est essentiellement par crainte de s'aliéner certaines des personnes interpellées, qui pourraient s'indigner d'une immixtion dans leur vie privée et générer une mauvaise presse. Alors, au lieu d'explorer les moyens d'aider ceux qui en ont besoin sans les brusquer (a minima les plus réceptifs), les responsables préfèrent les abandonner à leur sort, quitte à en subir plus tard les conséquences sur leurs comptes.

Voilà peut-être un des principaux nœuds de la problématique du conseil : quand les banques rechignent à s'intéresser de manière proactive aux difficultés de leurs clients, elles ne jouent plus leur rôle. Cette attitude signale en outre une incohérence critique puisqu'elle n'affecte que la relation en ligne, qui devient pourtant primordiale, et que, au contraire, les employés sont, eux, incités à aborder ces sujets avec leurs visiteurs. Au fait, sont-ils vraiment bien placés pour le faire, quelle que soit leur préparation ?

Service minimum pour BBVA sur ChatGPT

J'ai précédemment évoqué l'arrivée d'un comparateur d'assurances, proposé par Experian, dans ChatGPT. C'est maintenant au tour de la banque de s'installer dans la place de marché de la plate-forme : BBVA invite les allemands et les italiens à y découvrir les caractéristiques de ses offres locales en dialoguant avec son IA en langage naturel.

Soyons clair, l'application ne fait guère rêver puisque, outre quelques contenus institutionnels, elle se contente de faciliter l'accès à des informations sur les produits commercialisés par l'établissement – conditions des différents comptes courants ou d'épargne et autres cartes de crédit – et d'en comparer les spécificités. Naturellement, chacune des options mises en avant est accompagnée d'un lien permettant d'en consulter tous les détails et, le cas échéant, de souscrire… sur le site de la banque.

L'avantage présumé d'une interface conversationnelle lors d'une recherche de solution consiste à donner au visiteur un moyen rapide de trouver les réponses à ses questions, en comparaison de la lecture d'une page de présentation traditionnelle. Cependant cet aspect positif a un revers moins reluisant, potentiellement dangereux pour le secteur financier, en ce sens qu'il risque de détourner l'attention des futurs clients de données essentielles mais mal maîtrisées, voire ignorées, par des non spécialistes.

De toute évidence, l'objectif de BBVA avec cette initiative, qui s'inscrit dans son partenariat stratégique avec OpenAI (déjà à l'œuvre en interne), est de marquer les esprits par sa présence précoce dans l'outil d'intelligence générative grand public le plus populaire, quitte à n'y déployer qu'une vitrine sans grande utilité réelle. Il s'agit donc avant tout d'une opération de communication destinée à vanter les valeurs d'innovation que porte l'entreprise, et encore plus ses jeunes filiales italiennes et allemandes.

En arrière-plan, se dessine toute fois une possible ambition plus sérieuse pour l'avenir. Sans aucune précision sur son calendrier, il est ainsi question d'une évolution progressive vers un véritable compagnon « digital » qui, toujours à travers un échange interactif sans frictions, prodiguerait des conseils personnalisés aidant ses utilisateurs à prendre de meilleures décisions financières. Pourrait-on assister bientôt (enfin !) au retour en grâce de la (vraie) mission de conseil de la banque grâce à l'IA ?

Mais ce n'est là qu'une hypothèse parmi d'autres. À ce stade, le nouveau canal que représente ChatGPT (et ses concurrents) constitue un univers à défricher pour les organisations qui sont encouragées à s'y implanter. Nul ne sait aujourd'hui quels modèles de solutions et d'interactions sont susceptibles de séduire les consommateurs. Une fois passée la vague initiale, qui ne relève que de la démonstration technique, il faudra engager une phase d'exploration afin de déterminer ce qui se révèlera véritablement utile aux usagers… et différenciant par rapport aux médias existants.

Lloyds arrête l'ouverture de compte en agence

Jusqu'à maintenant, la transition « digitale » des banques du monde entier consistait essentiellement à pousser les clients, de manière plus ou moins coercitive, vers les plates-formes numériques pour leurs opérations courantes. En commençant à abandonner l'ouverture de compte en agence, Lloyds Bank franchit une étape supplémentaire.

Alors que l'établissement a déjà annoncé une nouvelle série de fermetures de ses points de vente, des documents internes semblent donc indiquer que les conseillers ne devraient bientôt plus être en mesure de réaliser sur leur poste les créations de comptes joints, d'étudiants, premium… et les transferts depuis une institution concurrente. Les prospects seront invités à effectuer les démarches en totale autonomie, en ligne ou sur leur téléphone, ceux qui le demandent pouvant tout de même obtenir une assistance de la part d'un collaborateur s'ils se rendent dans une agence dans ce but.

Malgré une telle réassurance, le message sous-jacent est clair : l'objectif à terme, quand l'ensemble de la population sera enfin familiarisée avec les technologies, est de libérer les employés de ces tâches. Car il ne faut pas beaucoup d'imagination pour supposer que le principe s'étendra à tout le catalogue, sauf peut-être les nouveaux comptes de banque privée (ou équivalents). Cependant, autant on comprend la volonté de déporter les actes élémentaires, tels que les virements, vers des canaux de libre-service, autant l'ouverture de compte paraît constituer un moment clé requérant un contact humain.

En effet, la logique initiale des efforts de report des interactions qui vise à réserver les échanges avec les conseillers à des opportunités à forte valeur ajoutée devrait jouer pleinement lors des premiers contacts avec un client potentiel, afin de lui inspirer confiance, d'apprendre à le connaître, d'appréhender ses attentes et ses besoins… tout ce qui permettra par la suite (voire immédiatement) de lui fournir des recommandations et de lui préconiser des produits adaptés à sa situation autant qu'à ses demandes.

Bien que la décision de Lloyds soit surprenante, elle est vraisemblablement guidée par des observations concrètes sur le terrain, qui validerait donc la faible valeur réelle des entretiens d'entrée en relation. Il resterait peut-être à en analyser les détails – par exemple, la connaissance du client acquise à cette occasion est-elle inutile ou bien n'est elle tout simplement pas captée ? – pour mieux cerner les failles mais de tels constats remettent sérieusement en cause quelques idées reçues dans l'industrie financière.

Après un bouleversement de cette ampleur dans le fonctionnement traditionnel de la banque de réseau, le rôle des conseillers et des agences est fondamentalement questionné et il ne me semble pas exagéré de considérer que la cible de Lloyds, à moyen ou long terme, est maintenant de basculer vers un modèle 100% « digital ». Il lui restera pourtant encore à définir comment combler dans un univers d'interactions à distance les lacunes qu'elle a identifiées dans son approche actuelle et qui portent sur des enjeux cruciaux d'efficacité et de performance, pour elle et pour ses clients.

Quand l'IA déraille, les commerçants payent

Pour les marchands, surtout en ligne, la fraude « classique » ne constitue pas le principal poste de coûts post-vente. Les demandes de remboursement non justifiées des clients occupent généralement cette place. Et l'arrivée de l'intelligence artificielle agentique chez les internautes commence à en introduire une nouvelle forme insidieuse.

C'est Chargebacks911, spécialiste américain (et présent en Europe) de la maîtrise de ce que les spécialistes appellent la fraude amicale, qui sonne l'alarme, par la voix de sa fondatrice et directrice générale. Avec la popularité croissante des agents autonomes, il n'est plus question de déclaration tardive d'une carte volée ou d'erreur commise par le vendeur, cas classiques de contestation (légitime ou non), mais de rétractation de la responsabilité : ce n'est pas moi qui ai passé cette commande, c'est mon IA !

Ces réactions sont inévitables car, même quand l'outil croit répondre à la demande de son utilisateur, ce dernier ne découvrira que trop tard qu'il n'a pas spécifié toutes les conditions implicites qu'il applique quand il est lui-même à la manœuvre. Et il se retrouve avec un vêtement moins cher que celui souhaité mais d'une marque qui ne lui plaît pas, un voyage adapté à son calendrier mais hors de ses habitudes de confort, un renouvellement d'abonnement non désiré… qu'il va évidemment vouloir contester.

Parce que les solutions du genre se propagent rapidement parmi les consommateurs, certes plates-formes d'e-commerce appliquent apparemment dès à présent des prix spécifiques sur les transactions pilotées par l'intelligence artificielle, en raison du risque accru de retours susceptible d'être engendré par des achats inconscients et inopportuns – du point de vue de l'humain qui règle la facture – de plus en plus nombreux.

En arrière-plan, se dessine une remise en cause fondamentale du principe élémentaire de la vente en ligne, qui veut que le clic sur le bouton de validation du règlement vaut accord définitif du client. Demain, il faudra introduire des étapes de vérification supplémentaires afin d'éviter des flux massifs de réclamations sur des opérations réalisées à l'insu du porteur de l'instrument de paiement utilisé et qui seront découvertes tardivement, par exemple à la consultation d'un relevé mensuel de carte de crédit.

En pratique, il faudra à la fois mettre en place, a minima, des notifications multiples des actions exécutées par les agents de manière à limiter le danger qu'elles passent inaperçues – des demandes de confirmation seront préférables mais nuisent à l'automatisation promise – et des mécanismes de notarisation des preuves du respect des intentions de la personne (sa requête, les limites qu'elle a fixées, ses exigences d'information…), par son agent IA, puis par le marchand (qui peut aussi utiliser l'IA !). La mise au point de tels dispositifs, standardisés, devient maintenant urgente…

Westpac facilite la prise de rendez-vous

Voilà donc la dernière tendance dans les banques australiennes : le prise de rendez-vous en ligne ! Contrairement à la solution de NAB évoquée récemment, qui la généralise à tous les besoins du quotidien, Westpac réserve la sienne aux discussions à propos de crédit hypothécaire… mais leur donne une flexibilité (quasiment) inédite.

L'annonce a évidemment un petit côté suranné, tant on imaginerait que, en 2026, la possibilité de réserver un créneau avec son banquier – qui plus est pour un projet important, dont la discussion est susceptible de prendre un certain temps – fait partie des standards. Visiblement, tel n'est pas le cas dans toutes les régions du monde, même développé. Heureusement, l'approche retenue par Westpac présente une originalité qui permet de faire le point sur la valeur des interactions humaines.

Dans son principe, l'outil permet simplement aux clients embarqués dans un parcours d'achat immobilier – quel qu'en soit la maturité – et désireux de discuter de leurs options financières de solliciter un entretien avec un conseiller, en en choisissant la date et l'heure dans son agenda, dont les disponibilités sont actualisées en temps réel. Ils peuvent évidemment sélectionner leur canal et leur moment préférés – téléphone, visioconférence, agence… ou un café (ou autre lieu public ?), y compris le week-end.

Avant son déploiement dans tout le pays ce mois-ci, le service a fait l'objet d'une expérience pilote qui semble avoir produit d'excellents résultats, avec 3 000 rendez-vous enregistrés, débouchant sur 400 contrats conclus. La durée du test n'est pas mentionnée et il n'est pas précisé dans quelle mesure les utilisateurs ont réellement profité des différentes possibilités qui leur étaient offertes mais les chiffres donnent tout de même l'impression d'un succès dont il vaut de tirer quelques enseignements.

Selon l'institution, un des facteurs de réussite réside dans la facilité d'utilisation. Elle explique ainsi avoir augmenté de 45% le recours aux réunions virtuelles dans les régions rurales, grâce à la mise en place d'une expérience plus ergonomique. Derrière cette progression, on mesure à la fois le niveau d'attente des consommateurs, en particulier dans un contexte d'éloignement de toute implantation physique, et l'extrême importance de fournir des solutions « digitales » intuitives et triviales à appréhender.

Je soupçonne que la flexibilité affichée, si elle est réelle (notamment pour le choix du lieu et du week-end), peut aussi jouer un rôle majeur dans l'adhésion de ces mêmes populations. Les horaires réduits des agences contemporaines peuvent convenir aux citadins qui les visitent à l'occasion d'une pause dans une journée de travail. Mais pour ceux qui doivent parcourir des dizaines de kilomètres pour s'y rendre, la perspective est différente. Leur proposer, à leur convenance et à travers une interface accessible, un échange à distance dans la journée ou une rencontre face à face le week-end dans un lieu intermédiaire, constitue un moyen de s'adapter à leurs contraintes.

Que pense l'IA de votre banque ?

C'était la belle époque : afin de s'informer sur une banque et obtenir une recommandation, l'internaute s'adressait à un moteur de recherche ou un site comparatif et, quand bien même leurs algorithmes étaient parfois obscurs, les résultats réservaient peu de surprises. Mais elle touche à sa fin, cédant peu à peu la place au règne de l'IA générative.

L'émergence de stratégies équivalentes au SEO (« Search Engine Optimization »), qui permet de soigner le positionnement d'une entreprise sur le site de Google et ses concurrents, est encore lointaine, mais la jeune pousse AIVO Evidentia propose à tout le moins une première étape dans cette direction. Elle commercialise en effet des études complètes sur les réponses des principales plates-formes d'intelligence artificielle lorsqu'elles sont interrogées à propos des firmes régulées, dont les banques.

Le « Global Banking AI Decision Index » qu'elle vient de partager publiquement donne une idée assez précise de sa méthodologie et de l'intérêt potentiel de sa solution. Il s'agit d'une évaluation de 15 banques internationales sur des scénarios de décision réalistes – c'est-à-dire correspondant aux parcours typiques de personnes qui affinent leur sélection d'un établissement au moyen de demandes (« prompts ») successives – exécutés auprès de quatre outils leaders : ChatGPT, Gemini, Perplexity et Grok.

L'analyse se déroule en quatre séquences, associées aux différentes phases d'une exploration du marché : la reconnaissance des enseignes à inclure, la comparaison et un classement générique, son optimisation sur les critères privilégiés de l'individu et, enfin, la recommandation. Même si la dernière ne retient qu'une candidate, la plupart des exclusions surviennent dans la troisième phase, de personnalisation des exigences, tandis que pratiquement aucune sélection n'intervient au début du parcours.

En synthétisant sous la forme d'une note unique ses observations sur la capacité de chaque institution retenue à résister aux filtrages opérés, sur leur sensibilité au risque de substitution (leur remplacement arbitraire par une autre à niveau d'adéquation similaire) et sur la stabilité de traitement d'une IA à l'autre, AIVO affiche un podium étonnant, comprenant, dans l'ordre, Nordea (seule à dominer avec constance), JP Morgan Chase, loin devant BNP Paribas, Bank of America, UniCredit et Deutsche Bank…

Quoi que vous pensiez de l'approche retenue dans cet exercice (mais si votre banque fait partie de la liste, vous pouvez aussi demander une version détaillée ici), ses conclusions interpellent. Les consommateurs sont de plus en plus nombreux à recourir à ChatGPT et consorts pour répondre à leurs questions de la vie quotidienne. Avez-vous déjà vérifié ce que ces services « pensent » de votre organisation ou comment ils la positionnent par rapport à vos consœurs ? Avant d'envisager d'améliorer son image auprès de l'intelligence artificielle, commencez donc par étudier son état actuel…

Amazon Go disparaît, pas sa technologie

Quand Amazon annonçait, fin janvier, la fermeture de ses boutiques Amazon Go et Fresh, certains observateurs en ont conclu que cet arrêt signalait également l'abandon de la technologie de paiement invisible qui en avait (plus ou moins) justifié la naissance une décennie auparavant. En réalité, il s'agit peut-être de réorienter une innovation.

Qui ne se souvient pas de la démonstration de ces épiceries dans lesquelles les clients entrent après avoir présenté leur instrument de paiement, carte ou téléphone, prennent les articles qu'ils souhaitent dans les rayons et ressortent sans avoir à s'arrêter à une caisse, chacun de leurs gestes ayant été capturé et analysé automatiquement au fil de leur déambulation dans les lieux afin de tenir à jour la liste de leurs emplettes et leur facturer le prix de leurs achats sans aucune interaction supplémentaire ?

Alors que le géant du web s'est engagé dans un vaste programme de rationalisation de ses opérations, ces magasins futuristes font vraisemblablement les frais d'une rentabilité insuffisante. Mais leur échec pourrait être surtout dû à un positionnement inadapté, qui ne remettrait donc pas en cause la validité et la viabilité du principe de paiement « Just Walk Out ». Preuve en est, celui-ci, qui était encore adopté par Flunch en France en septembre dernier, continue apparemment à être commercialisé autour du globe.

Un analyste suggère ainsi que le principal avantage du système réside dans sa vitesse, qui ne représente pas un argument décisif dans une enseigne de type supérette, où ni les visiteurs ni les marchands ne ressentent une pression particulière à gagner quelques secondes au moment du règlement. En revanche, il existe des circonstances dans lesquelles ce genre de gain peut créer la différence, par exemple dans les échoppes installées dans des espaces événementiels, notamment lors de mi-temps sportives.

La réflexion interpelle à plusieurs niveaux. D'une part, elle va à l'encontre de la recherche permanente de l'accélération des paiements qui occupe l'industrie financière (et la grande distribution) depuis des dizaines d'années, entraînant avec elle toutes sortes d'expérimentations rarement couronnées de succès (dont les méthodes biométriques qui ressurgissent régulièrement). Finalement, les dispositifs existants seraient-ils maintenant devenus suffisamment réactifs pour que la question ne se pose plus, en dehors de quelques opportunités de niche, aux profils très spécifiques ?

D'autre part, elle interroge sur l'approche de l'innovation dans une entreprise telle qu'Amazon. Si elle en arrive à attendre dix ans avant de comprendre qu'une idée n'est pas faite pour le marché identifié initialement, elle a perdu un des ses premiers différenciateurs concurrentiels. La rumeur (de 2024) évoquant le recours à des travailleurs indiens pour la reconnaissance supposée automatique des articles emportés, digne d'un « produit minimum viable » temporaire, conforte cette impression.

Toujours est-il que les enseignements à tirer de la démarche d'Amazon sont susceptibles d'intéresser d'autres acteurs qui se penchent sur une éventuelle révolution des paiements et pourraient profiter de ses résultats pour revisiter quelques idées préconçues sur les besoins et attentes des consommateurs et des commerçants…

Le réassureur public face aux risques émergents

Pour la quatrième année consécutive, la Caisse Centrale de Réassurance – qui porte le régime public des catastrophes naturelles en France – publie son rapport d'activité. Celui-ci contient en particulier ses préconisations pour les évolutions à prévoir face aux risques émergents, qui semblent peu varier depuis l'édition précédente.

Alors que le changement climatique continue à accroître la fréquence et l'intensité des phénomènes que l'organisme est chargé de couvrir, son principal défi réside évidemment dans sa capacité à remplir sa mission à moyen et long terme. Sans surprise et de manière tout à fait légitime, le prévention et, dans une moindre mesure, l'adaptation figurent au cœur des réponses qu'il propose, à la fois dans une dimension collective mais également à travers les responsabilités individuelles.

Dans le premier registre, il est notamment question de réserver une part des ressources – basées sur la surprime obligatoire instaurée sur les assurances privées – à des actions d'anticipation, parmi lesquelles on peut inclure les efforts de cartographie nationale et le traitement spécifique des menaces de retrait-gonflement des argiles. Dans la seconde dimension, il s'agirait plutôt d'imposer des contraintes aux personnes et entreprises concernées, dans une logique de réglementation de la prévention.

Sont ainsi suggérés la définition d'une ensemble de dispositions obligatoires applicables selon les niveaux de dangerosité recensés par zone géographique ou la création de nouvelles exigences en matière de construction et de rénovation du bâti, plus particulièrement en lien avec la sécheresse. Sans que les modalités – entre autres coercitives – n'en soient précisées, CCR évoque en outre l'intégration de la réduction de vulnérabilité lors des réparations après sinistres (ou sur l'indemnisation ?).

Le volet stratégique des recommandations, quant à lui, aborde quelques thématiques essentielles, au-delà des seuls enjeux d'équilibre financier du régime des catastrophes naturelles – induisant naturellement des interrogations sur ses paramètres économiques, autant la maîtrise des charges et, par ricochet, les risques effectivement couverts que l'inéluctable progression des primes. C'est ainsi qu'apparaît cette année le nouveau problème (réel) du financement des biens immobiliers, que j'ai déjà effleuré ici.

Bien que circonscrite à son strict périmètre d'intervention, la vision qu'esquisse de la sorte CCR montre l'étendue des chantiers qui attendent l'univers de l'assurance avec le dérèglement climatique. Plus inquiétant encore est le stade embryonnaire où en sont les réflexions aujourd'hui, tel qu'il ressort des initiatives envisagées, entre études et analyses, pour la plupart sans véritable perspective sur des projets concrets.

Et je soupçonne que le panorama reste incomplet, oubliant par exemple de prendre en compte quelques facteurs de premier plan. Je pense entre autres, pour un aspect potentiellement positif, au rôle des technologies dans la prévention ou, à l'inverse, les impacts négatifs des transformations à venir sur les comportements. Par exemple, le renoncement à l'assurance – qui va prendre de l'ampleur avec l'augmentation des coûts et des contraintes – non seulement engendre de la précarité mais affecte aussi le financement du régime public. Il devient maintenant urgent de passer à l'action.

La fidélité des employés en question

Une enquête de MetLife – aux États-Unis, a priori, mais probablement déclinable dans le reste du monde – nous apprend que la fidélité actuelle des salariés est fortement décorrélée de leur motivation. Les entreprises auraient donc intérêt à se soucier sérieusement de leur bien-être si elles ne veulent pas voir leur productivité s'effondrer.

Naturellement, il existe un phénomène classique qui fait que, durant les périodes de tension sur le marché de l'emploi, les collaborateurs sont enclins à rester en poste même si leur satisfaction est en berne. La situation économique est aujourd'hui suffisamment préoccupante pour que ce mécanisme entre en jeu à son pire niveau depuis 2012, confirmé par presque un tiers des intéressés. Cependant, quand, parmi les 77% qui n'envisagent pas de quitter la firme dans laquelle ils œuvrent, 56% le font uniquement par nécessité, des facteurs complémentaires interviennent.

L'étude de MetLife n'aborde pas le sujet mais je soupçonne que l'évolution du rapport au travail, en particulier chez les jeunes générations, fait partie de ceux-là : pour de nombreuses personnes, y compris dans des métiers supposés stimulants, il n'est plus question de plaisir ou de passion mais seulement d'effectuer les tâches demandées, sans plus. Ce sont généralement ceux qui cherchent à maximiser leur rémunération et se contentent de leur place quand ils savent qu'ils ne pourront gagner plus ailleurs.

Le cocktail peut devenir explosif, sur différents plans, pour les organisations qui ne prennent pas garde à la perte massive de motivation qu'il reflète globalement. Face à moins d'un salarié sur cinq attaché à son employeur, une majorité ne montre aucun engagement dans ses activités professionnelles, induisant automatiquement une baisse de productivité sensible. Au pire, leur désaffection résulte dans une dégradation de leur santé, qui accroît lourdement les risques d'absentéisme (plus ou moins déclaré).

Dans ces conditions, MetLife propose de changer de point de vue sur les critères susceptibles de redonner aux collaborateurs leur envie de contribuer aux progrès de leur entreprise. Plutôt que de s'efforcer de les intéresser aux missions qui leur sont confiées, la priorité devrait être mise sur le sentiment de connexion. L'argument est appuyé par la démonstration des gains obtenus chez les individus qui ont la conviction d'être vus et entendus, valorisés et soutenus dans leur quotidien : ils sont en meilleure santé, plus impliqués dans leur travail et, finalement, fidèles par conviction plus que par sécurité.

Comment parvenir à cet objectif ? En premier lieu, la culture de l'organisation et, plus précisément, la manière dont elle est portée par le management dans la relation vis-à-vis des subordonnés sont évidemment cruciales. Mais (et aussi parce que c'est ce que vend MetLife) les avantages aux salariés peuvent jouer un rôle important, notamment à travers la forme de reconnaissance qu'ils représentent, via le soin pris du bien-être (y compris financier) de chacun et la promotion de valeurs autres que la performance.