Ada Fintech expose les agissements des fonds

Quand vous investissez dans un fonds, classique ou socialement responsable, vous lui déléguez la gestion des actifs sous-jacents. Mais êtes-vous informé des décisions qui sont alors régulièrement prises en votre nom ? Êtes-vous certains qu'elles sont conformes aux promesses qui vous ont été faites et qu'elles sont alignées avec vos convictions ?

Alors que l'actualité se fait de plus en plus fréquemment l'écho de rejets des propositions en faveur de l'environnement lors des assemblées générales de grands groupes et, pire, que des études très sérieuses tendent à montrer que certains responsables de fonds ISR ne se prononcent pas toujours dans le sens des valeurs qu'ils affichent, ces questions méritent d'être posées. Car, aujourd'hui, il faudrait éplucher les compte-rendus de chaque entreprise incluse dans le portefeuille pour vérifier les choix effectués.

En collaboration avec la jeune pousse Tumelo, dont la mission consiste justement à introduire plus de transparence dans les votes d'actionnaires, le spécialiste britannique de la recherche et de l'analyse boursière Ada Fintech propose désormais une solution, unique en son genre. Grâce à celle-ci, il devient ainsi possible d'extraire et visualiser la position du gestionnaire sur les différentes résolutions qui lui ont été soumises et d'établir une synthèse de sa stratégie sur les critères propres à chaque investisseur.

Le concept est d'autant plus percutant que, au-delà de la satisfaction passive (éventuelle) de savoir qu'on place son argent dans des sociétés aux modèles vertueux, la participation directe à ses orientations stratégiques, à travers les voix portées par les titre détenus, représente la seule opportunité d'exercer un impact concret, pour la planète et/ou pour la société. Selon cette logique, le partage avec les investisseurs de la conduite du représentant du fonds lors des assemblées générales devrait être un automatisme.

Une telle ambition paraît encore lointaine, mais espérons que la démarche d'Ada Fintech lui donne une impulsion déterminante (tout comme celle de TulipShare, dans une approche opérationnelle aux objectifs similaires). En ligne de mire, la connaissance des comportements des gestionnaires constituerait un critère supplémentaire de sélection pour les épargnants, tandis que, de leur côté, les professionnels subiraient une pression implicite les incitant à (enfin) conformer leurs agissements aux attentes de leurs clients.

ERGO forme ses commerciaux en réalité virtuelle

La réalité virtuelle ne se réduit pas aux applications ludiques des métavers. En particulier, nombreuses sont les entreprises qui explorent, parfois depuis longtemps, son potentiel pour la formation de leurs employés. L'assureur allemand ERGO, filiale de Munich Re, a ainsi conçu un puissant module éducatif pour ses agents commerciaux.

Le point de départ de la démarche est un constat de la difficulté universelle que représente l'apprentissage des mécanismes de la relation avec un client. Avec les méthodes traditionnelles, les nouveaux arrivants, notamment, ne peuvent s'exercer qu'à travers des jeux de rôles, avec un instructeur professionnel ou avec leurs pairs, et généralement dans un contexte de classes aux multiples participants, plus ou moins perturbateurs. De toute évidence, leur portée et leur valeur sont limitées.

Par contraste, la réalité virtuelle telle que la met en scène ERGO promet d'éliminer ces frustrations. L'élève s'isole dans une pièce individuelle et chausse ses lunettes Oculus Rift. Il est alors plongé dans le contexte d'une rencontre avec un prospect, dans le bureau de ce dernier, et doit animer la conversation. Il a à sa disposition une batterie de scénarios de ce genre, dans divers lieux, avec des personnes aux profils, aux problèmes, aux humeurs, aux tempéraments… variés, qui reflètent une vraie mise en situation.

L'expérience est d'autant plus réaliste, en dépit des avatars matérialisant les intervenants, que les conversations sont entièrement verbales, grâce à la solution d'un spécialiste des assistants virtuels, Parloa. D'un côté, l'interlocuteur simulé s'exprime avec une voix naturelle (et non synthétique), et, de l'autre, l'agent parle normalement (il n'est pas question de sélection d'options dans des menus prédéfinis). Par ailleurs, un mentor (tout aussi virtuel) est systématiquement présent, près du client, pour guider la session.

Les avantages sont nombreux. Outre la quantité de cas d'entraînement distincts possibles (apparemment le développement de chacun est rapide), qui constitue naturellement le plus important, la flexibilité d'accès, à la demande, à tout moment, comme avec n'importe quel outil numérique autonome, est un autre bénéfice significatif. Et, en comparaison des cours en ligne classiques, l'engagement des utilisateurs est bien supérieur (y compris par l'absence d'interruptions extérieures : téléphone, courriel…), jusqu'à confirmer les estimations académiques évoquant un gain d'efficacité de 70%.

À ce stade, le dispositif est encore en mode expérimental, partagé avec quelques cobayes, mais son déploiement généralisé devrait commencer cet été. Il continuera cependant à être développé et amélioré, en fonction des réactions des usagers. Incidemment, il ne s'agit pas là de la seule application envisagée par ERGO pour la réalité virtuelle. En fait, la compagnie est tellement enthousiaste vis-à-vis de la technologie que, depuis 2020, elle lui consacre un lab dédié au sein de sa structure d'innovation…

BNPL : la fin du far west

Après plusieurs années de croissance fulgurante et débridée, le marché du paiement fractionné ou différé (BNPL) a désormais atteint une taille trop importante pour que les comportements de cow-boys de certains de ses acteurs continuent à passer sous les radars. Klarna, par exemple, anticipe les exigences réglementaires qui pointent à l'horizon.

La pionnière du domaine annonce que, à partir du mois prochain, elle transmettra à deux des principales agences de notation de crédit du Royaume-Uni, Experian et TransUnion, les informations sur les transactions de ses clients, à savoir leur recours à ses services de règlement à 30 jours et en 3 fois (qu'ils interviennent dans sa place de marché ou auprès de ses partenaires commerçants), ainsi que leur comportement de remboursement, à la fois, naturellement, dans sa régularité et à travers les éventuels incidents rencontrés.

D'un côté, et Klarna insiste évidemment d'abord sur cet aspect, l'initiative constitue une avancée positive pour les consommateurs, nombreux parmi les 16 millions d'adeptes de sa plate-forme, dont l'historique est insuffisant pour posséder un score représentatif de leur risque réel. Progressivement, leurs achats financés par BNPL les aideront à consolider leur réputation et faciliteront leur accès aux prêts des circuits traditionnels, sans avoir à souscrire une carte de crédit coûteuse et parfois dangereuse.

Là, il faut toutefois poser un bémol, car les données fournies par Klarna ne seront, dans un premier temps, exploitées que dans le cadre des dossiers détaillés qu'élaborent les agences sur les individus qu'elles examinent. Bien que les deux parties collaborent depuis deux ans sur le sujet, la prise en compte des pratiques de paiement fractionné dans le score de crédit, qui reste le critère majeur d'évaluation de la fiabilité des emprunteurs, n'est pas opérationnelle à ce stade (et aucune échéance ferme n'est indiquée).

D'un autre côté, il s'agit également d'une mesure éminemment défensive face à la surveillance accrue des autorités sur les nouveaux entrants du BNPL, jusqu'alors soumis à peu de contraintes, notamment en comparaison des établissements de crédit classique, et à la préparation de législations spécifiques destinées à encadrer leurs activités, un peu partout dans le monde. L'objectif est alors de rassurer, en tentant de démontrer qu'il est aussi de l'intérêt du trublion de s'inscrire dans une démarche responsable.

Dans ce registre, le principal bénéfice de l'intégration avec le score de crédit est l'élimination qu'elle entraînera de l'angle mort existant aujourd'hui, via lequel l'engagement dans une opération de BNPL n'est pas matérialisé dans l'endettement alors qu'il en est une part intrinsèque. La connaissance de toutes les charges en cours et à venir est un facteur de confiance essentiel dans l'estimation du risque de défaut. Ce n'est pas un hasard si ce point est justement une des premières inquiétudes des régulateurs.

Quelle que soit sa perspective, l'approche de Klarna tend aussi à confirmer, s'il était nécessaire, que les facilités de paiement sont une forme de crédit comme une autre et que, à ce titre, elle doivent être soumises à des obligations similaires à ses équivalentes. En attendant que les textes soient rédigés et entrent en vigueur, il est tout de même intéressant de constater que l'un des acteurs les plus importants comprenne que les modèles trop agressifs ne peuvent perdurer et que l'éthique doit trouver sa place.

Anticiper les risques de la transformation

Les nombreux échecs rencontrés au fil de leur histoire conduisent bien des entreprises à reculer le plus tard possible leurs grands projets de transformation, quitte à fragiliser leur situation. Pourtant, arrive toujours un moment où il faut franchir le pas. Jim Marous évoque pour The Financial Brand une méthode originale afin de réduire les risques.

Le principe s'inspire directement de l'exercice mieux connu de l'autopsie (post-mortem en anglais) des chantiers importants. Réalisée à leur issue, qu'elle soit positive ou non, elle vise à documenter les facteurs de succès comme les raisons expliquant les ratés, de manière à ce que l'expérience ainsi accumulée profite aux successeurs. Bien sûr, rares sont les organisations qui formalisent ce genre de pratiques car elle est fréquemment perçue comme une mise en lumière d'erreurs individuelles nuisibles aux carrières.

Dans l'optique, cette fois, d'anticiper les pièges qui guettent un projet avant son lancement, la nouvelle idée consiste à orchestrer une sorte de « pré-autopsie » (premortem). Concrètement, au cours d'une session de simulation, conviant tous les intervenants à s'imaginer quelques mois plus tard, quand leur travail est terminé, l'hypothèse de l'aboutissement à un désastre total est prise comme postulat de départ et chacun est alors invité à soumettre son analyse des causes de ce résultat.

Naturellement, rien n'empêche aujourd'hui les participants de formuler leurs réserves et leurs inquiétudes par rapport au plan qui a été préparé. Mais soyons réalistes, ceux-là sont rarement écoutés, notamment dans l'euphorie du démarrage. La valeur de l'approche proposée réside dans la conversion des réactions négatives ponctuelles en une séance de créativité collaborative, au sein de laquelle, en outre, tous ont une voix égale, quels que soient leur rang hiérarchique, leur rôle, leurs antécédents et leur psychologie.

Pour atteindre ce but, l'animateur désigné met en place et fait respecter quelques règles du jeu. D'abord, les objectifs du projet considéré doivent être parfaitement clairs pour l'ensemble de l'équipe. Ensuite, les motifs de fiasco envisagés sont tous collectés et mis en commun sans discussion, avant d'être évalués un par un, pour identification des plus sérieux, ceux qui sont le plus susceptibles d'avoir un impact négatif. Des solutions sont alors dessinées afin de les atténuer et un suivi est instauré dans la durée.

Au terme du processus, l'entreprise gagne une vision extensive (et évolutive) des risques encourus, beaucoup plus concrète et utile que les classiques listes de problèmes potentiels présentes dans les fiches de pilotage, auxquelles personne ne se réfère jamais. Encore faut-il pour que la démarche produise ses bénéfices que les collaborateurs impliqués se sentent suffisamment en confiance pour exprimer leurs opinions, en sachant qu'elles seront écoutées et prises en compte. Toujours une question de culture…

L'authentification forte est-elle efficace ?

Depuis l'entrée en vigueur de l'obligation d'authentification forte (« SCA ») sur les paiements en ligne, les statistiques sont rares concernant son impact sur la fraude. Alors, quand Nationwide partage sa première évaluation, quelques semaines après la mise en œuvre de la même contrainte au Royaume-Uni, elle mérite de s'y attarder.

Mise en œuvre au cours de la première moitié de 2021 au travers de l'Union Européenne dans le cadre de la deuxième directive des services de paiement (DSP2), l'exigence n'a été généralisée outre-Manche qu'au mois de mars de cette année. Tout le monde connaît désormais son principe, qui consiste à demander au client une deuxième preuve d'identité (une confirmation dans une application mobile, un code envoyé par SMS…) lors d'un règlement à distance, en complément de ses informations de paiement.

Le seul objectif de cette contrainte supplémentaire introduite dans les parcours utilisateur, au détriment de leur fluidité, est de renforcer la protection contre la fraude, dont la croissance quasi ininterrompue depuis l'émergence du e-commerce constitue une menace d'autant plus insupportable que les usages sont également en forte progression (notamment dans le sillage de la crise sanitaire), représentant 28% des achats des britanniques. Mais la réponse apportée par la SCA est-elle à la hauteur de l'enjeu ?

Voilà donc l'indice que nous fournit Nationwide pour tenter de le vérifier : selon ses calculs, basés sur l'évolution du nombre de fraudes déclarées à partir de la date à laquelle l'authentification forte est devenue systématique, ses clients ont évité environ 2 000 incidents par mois. En considérant que l'établissement détient environ 10% du marché et que le préjudice total ^[PDF] était de 450 millions de livres pour 2,4 millions d'opérations (en 2020), c'est de l'ordre d'une malversation sur 10 qui serait ainsi déjouée.

Au risque de paraître naïf, je dois avouer que j'ai du mal à comprendre comment il peut subsister 90% de transactions illicites une fois que le mécanisme est installé, sachant que la banque confirme que la majorité des cas est due à des fuites de données de carte (qui sont alors réutilisées à l'insu de son propriétaire) ! À ce niveau de performance, il faut impérativement s'interroger sur la pertinence de l'approche, surtout si on prend en compte son impact catastrophique sur l'expérience des consommateurs.

Certes, les estimations initiales de difficultés rencontrées avec les nouvelles procédures, évoquant jusqu'à 30% de transactions abandonnées, sont peut-être exagérées et vont, en tout état de cause, aller en diminuant avec la maturité et la pratique. Mais Nationwide elle-même rapporte qu'un internaute sur 5 a déjà rencontré un problème (pour diverses raisons : téléphone hors de portée, coordonnées non actualisées, absence de réseau…). D'ailleurs, ces échecs n'expliqueraient-ils pas une partie de la baisse observée ?

Une enquête d'opinion commanditée par l'institution fait état d'une large adhésion de la population au dispositif SCA, en dépit de ses inconvénients. Cependant, les sondés seraient-ils aussi positifs s'ils savaient que seule une exaction sur dix est écartée de la sorte ? La promesse (au moins implicite) n'est-elle pas plutôt d'une réduction drastique, voire d'une élimination presque totale des risques ? Quoi qu'il en soit, si les chiffres se confirment, il va falloir repenser les mécanismes de lutte contre la fraude.

Un lab d'innovation qui fonctionne

Les labs d'innovation sont monnaie courante dans les institutions financières. En revanche, ceux qui produisent des résultats probants sont beaucoup plus rares. Le lancement de la deuxième édition du programme Magic Makers de Metro Bank nous procure une excellente occasion d'analyser ce qui peut expliquer le succès de la première.

Lorsque la jeune banque britannique présentait sa démarche, il y a tout juste un an, elle ressemblait à beaucoup d'autres. Conçue en collaboration avec le cabinet spécialisé L Marks, elle est focalisée sur la recherche de jeunes pousses susceptibles de renforcer ses capacités sur différents domaines prédéterminés. À l'issue d'une sélection rigoureuse, celles qui sont retenues sont accueillies pour une incubation immersive de 10 semaines, destinée à tester et valider leur solution, avec un accompagnement dédié.

Pour la session inaugurale, trois startups ont été enrôlées, une pour chacune des thématiques soumises alors : un logiciel de co-navigation pour les « moments magiques », un super assistant vocal pour l'efficacité opérationnelle et un outil de cartographie des données et des processus pour la connaissance des clients. Au terme de leur parcours dans l'établissement, toutes ont démontré leur adéquation à ses besoins et sont désormais en phase d'implémentation. La performance est exceptionnelle !

Quels sont donc les facteurs qui rendent un tel exploit possible ? Un des plus importants, selon moi, réside dans la formulation du challenge. En effet, Metro Bank définit avec une précision optimale les problématiques pour lesquelles elle se met en quête de partenaires, ce qui sous-entend notamment qu'un plan est en place en amont, avec des ressources et un budget réservés, non seulement pour la période d'incubation mais aussi pour la réalisation du projet final envisagé. Exprimé autrement, il n'est pas question de vagues explorations dans l'espoir de trouver (par hasard) une bonne idée.

Un autre aspect de l'initiative qui mérite l'attention est le soin pris dans le choix des entreprises. Les experts de L Marks scrutent l'ensemble du marché afin d'identifier les pépites qui correspondent le mieux aux critères de la banque et restreignent volontairement la décision finale à un petit nombre d'heureuses élues, mais qui ont de véritables chances de réussir. Après tout, le recours à des startups a justement pour but d'éviter les échecs des étapes d'idéation et de prototypage d'une démarche classique.

La deuxième saison des Magic Makers vient donc de débuter, en reprenant les mêmes recettes. Quatre sujets sont cette fois proposés, parmi lesquels les dimensions communautaires et de responsabilité sociale et environnementale prennent un relief particulier. Instruits des retombées qu'ils peuvent en attendre, les acteurs concernés s'empresseront certainement de postuler… plus, en tous cas, qu'auprès des incubateurs génériques et sans objectif concret qui prolifèrent dans le secteur financier.

Google explique la sécurité aux banques

À l'occasion de sa conférence annuelle I/O, Google présentait hier ses dernières innovations. Dans l'univers des paiements, impossible de rater le retour du Google Wallet, né en 2011 puis transformé au fil du temps en Google Pay, dont il reprend maintenant le flambeau. Mais le plus intéressant résidait dans une autre annonce : les cartes virtuelles.

Le principe de base en est déjà largement connu et répandu, parfois sous un nom commercial plus attractif : au lieu de régler vos achats en ligne ou sur mobile en fournissant les coordonnées de votre carte de paiement habituelles, vous en créez une deuxième, généralement dans l'application de votre banque, pour le montant de votre choix, avec une période de validité à votre convenance, qui vous permet de finaliser votre commande en évitant tout risque de détournement des informations originales.

La déclinaison qu'en proposera bientôt Google (uniquement aux États-Unis, hélas, dans un premier temps) pour toutes les cartes American Express, Mastercard et Visa, sera entièrement intégrée avec la fonction de remplissage automatique disponible dans le navigateur Chrome et le système Android. Les utilisateurs de cette option n'auront qu'à l'activer sur la page de gestion des cartes associées à leur compte Google et ainsi la mettre en œuvre systématiquement lors de leurs opérations, en totale transparence.

Concrètement, au moment de saisir le numéro, la liste des cartes préalablement enregistrées s'affiche et la sélection de l'une de celles pour lesquelles la protection est installée conduit à la saisie (simulée) des coordonnées d'une carte virtuelle éphémère générée à la volée (y compris le code de vérification – CVV – qui doit normalement être complété à la main). Naturellement, les cas sont également prévus des paiements récurrents et factures dont le montant peut évoluer (légèrement) a posteriori.

Présenté comme un facteur de sécurité supplémentaire dans un monde où les cybermenaces prennent de l'ampleur, le dispositif possède en outre l'extraordinaire avantage de simplifier l'expérience utilisateur, autant par rapport à un fonctionnement traditionnel que (même si ce n'est qu'à la marge) en comparaison de sa version précédente (avec les données « en clair »). Loin d'être un luxe, cette facilité d'usage est une exigence critique dès qu'il s'agit de convaincre les consommateurs de l'adopter.

Dans ce dernier registre, je ne peux m'empêcher de mettre l'approche en perspective face à la consternante stratégie des banques (les principales françaises, notamment) dans leur déploiement des cartes à cryptogramme dynamique. Si le niveau de sécurité apporté est équivalent dans les deux cas, il n'en est déjà plus de même en matière de simplicité. Mais, surtout, le service proposé par Google est gratuit, comme il se doit pour remplir son rôle efficacement, tandis que la solution de l'industrie est partout payante.

La leçon est claire : quand le géant du web se penche sur la protection des moyens de paiements, il fait tout ce qui est en son pouvoir afin de non seulement apporter une solution performante mais aussi de s'assurer qu'elle est accessible à tous. À l'inverse, les institutions financières sont prêtes à de dangereuses compromissions pour créer un peu de revenus. Avec un peu de chance (et de communication), leurs initiatives seront emportées par la vague Google et elles ne pourront s'en prendre qu'à elles-mêmes…

L'autre leçon du succès de Nickel

Le mois dernier, Nickel annonçait avoir dépassé le cap des 2,5 millions de clients et l'importance de l'événement était renforcée il y a quelques jours par sa mise en avant dans les résultats trimestriels de sa maison mère, BNP Paribas. Comment expliquer un tel succès pour ce modèle très singulier de relation bancaire ? Et que dit-il de l'état du secteur ?

Pour comprendre le phénomène, il faut d'abord identifier qui sont ces consommateurs qui choisissent le compte des bureaux de tabac. En supposant qu'ils se déterminent en fonction des promesses de la communication officielle, il s'agit principalement de personnes recherchant une offre économique, transparente et de proximité. Soit exactement l'intersection entre les acteurs « digitaux » (et leurs approches gratuites ou presque) et les établissements traditionnels (et leurs réseaux d'agences).

Renversons maintenant la question et essayons de discerner les raisons qui les découragent d'adopter ces solutions existantes, qui semblent pourtant, a priori, répondre à la plupart des besoins. Du côté des banques 100% à distance, le frein majeur est, selon toute vraisemblance, la défiance vis-à-vis des outils numériques (souvent due à un déficit de maîtrise et d'assurance) et la crainte, un peu irrationnelle, de se retrouver seul face à des difficultés, qui, quand elles concernent l'argent peuvent se révéler vitales.

Pour les enseignes classiques, le premier handicap apparent serait le coût, surtout quand il ajoute aux forfaits de base des frais divers et variés, imprévisibles, sur toutes sortes d'opérations. Mais le raisonnement est un peu court. Car l'écart entre les propositions de valeur est (théoriquement) considérable (en tous cas beaucoup plus qu'avec les néo-banques), entre un distributeur de produits simples et une institution mettant à la disposition de ses clients conseil et accompagnement personnalisés.

Naturellement, une partie de la population n'est pas prête à payer pour ces avantages (à tort, la plupart du temps). Mais, pour la majorité, la réalité crue est que le service n'est pas à la hauteur de son prix. Quand l'assistance qui leur est délivrée perd en qualité, voire disparaît totalement, les déçus se reportent inévitablement sur le concurrent le moins cher. Et, dans ces circonstances, ceux qui veulent conserver un interlocuteur humain ne se préoccupent plus de son expertise financière et se contentent d'un buraliste.

Étant aux première loges pour observer ces mouvements, il n'est guère surprenant que BNP Paribas ait, avant les autres, engagé une initiative afin de (re)mettre en place un véritable dispositif de conseil. Ses résultats apparemment concluants illustrent d'ailleurs clairement, s'il était nécessaire, qu'il existe une attente à combler. Malheureusement, la facturation directe de ce bénéfice risque d'accroître le déséquilibre entre clientèles aisées et défavorisées, ces dernières étant abandonnées à leur sort (et à Nickel).

Malgré tout, les enseignements à tirer de la réussite du trublion sur une (vaste) niche coincée entre humain et « digital » restent bien l'impératif, pour les historiques, de restaurer leurs capacités d'accompagnement personnalisé, en gardant en tête qu'il ne peut se résumer aux moments dans lesquels survient l'opportunité de vendre un produit, et, pour les nouveaux entrants, de focaliser leurs efforts sur la confiance numérique qu'ils doivent inspirer, qui peut également passer par un modèle de conseil de haut vol.

BMO lance sa chaîne Twitch

Tous les réseaux sociaux sont désormais colonisés par les institutions financières. Tous ? Non ! Car Twitch, la plate-forme préférée des joueurs, résiste… Du moins, jusqu'à l'arrivée cette semaine de la canadienne BMO avec l'ambition de séduire grâce à une combinaison plutôt détonnante de contenus autour de l'argent et des jeux vidéo.

Présenté comme un canal destiné à aider ses abonnés à progresser dans leur pratique ludique et dans la vie réelle, BMO NXT LVL devrait diffuser (en direct, bien sûr) une émission hebdomadaire, le vendredi en fin de journée, consacrée, pour une séquence, à des entretiens avec des personnages influents (les premiers invités seront des joueurs parmi les plus célèbres du pays) et, pour l'autre, à des démonstrations de l'animateur sur ses titres favoris. D'autres productions seront aussi prévues occasionnellement.

Afin de tenir la promesse initiale, les conversations porteront autant sur l'univers du jeu que sur des thématiques relevant de la gestion des finances personnelles. L'épisode inaugural, par exemple, abordera le sujet de la transition vers un statut de joueur professionnel et les questions tournant autour de la monétisation du jeu. Dans une logique éducative et pédagogique, les discussions ultérieures toucheront à toutes les problématiques classiques, telles que l'accession à la propriété et l'investissement.

Signe de son engagement, BMO a nommé un responsable des relations avec les joueurs pour prendre en charge l'initiative. Et, dans une démarche de démonstration de sa conviction et de sa sincérité, elle a choisi de le recruter dans ses propres rangs. À l'issue d'un processus de sélection qui devait départager 50 candidatures, c'est un conseiller à la clientèle basé en Ontario qui a obtenu le poste. L'heureux élu, Sean Frame, a su démontrer à la fois ses compétences bancaires, sa parfaite connaissance du monde du jeu vidéo et les qualités humaines requises pour sa nouvelle mission.

Si, à l'origine, Twitch se positionnait comme un média ultra-spécialisé, il s'est progressivement démocratisé, jusqu'à devenir aujourd'hui une sorte de télévision alternative à la demande pour une partie de la jeune génération. Pourtant, BMO ne semble pas vouloir profiter de cette diversification, propice à l'entrée en scène de toutes sortes d'entreprises, et décide au contraire de focaliser son attention sur la cible primaire des joueurs, qu'elle espère conquérir ainsi. Reste à voir si elle parviendra à passionner cette audience (qui en aurait certes grand besoin) pour la littératie financière…

Trois nuances d'intégration bancaire

Longtemps délaissées par les banques, les petites entreprises font désormais l'objet de toutes leurs attentions. Et une des priorités consiste à leur délivrer des services intégrés, destinés à simplifier le quotidien de leurs responsables financiers. Les approches varient cependant d'un établissement à l'autre, comme l'illustrent trois exemples récents.

Commençons d'emblée par la plus ambitieuse, que l'on doit à la branche états-unienne de TD Bank. Écartant tout état d'âme vis-à-vis de la relation client, sa cible est claire : la banque s'immerge dans les outils comptables de la PME, ceux-ci devenant de la sorte l'interface principale d'interaction. La mise en œuvre en est facilitée grâce à une collaboration avec un partenaire spécialisé, FISPAN, qui prend en charge les détails de l'adaptation aux différents produits du marché (QuickBooks, Sage, Xero…).

Une fois l'option activée (de manière très simple, aucune installation n'est requise, en particulier), le gestionnaire peut ainsi piloter les règlements, les encaissements, les réconciliations d'opérations et l'état de la trésorerie de sa société directement depuis son logiciel habituel, sans jamais avoir à ouvrir manuellement une quelconque connexion avec sa banque sur le web ou consulter les relevés qu'elle lui envoie.

Pour l'instant, il ne s'agit que d'un test, le déploiement généralisé étant envisagé pour l'été prochain. Espérons que des extensions fonctionnelles sont également prévues, à terme. En effet, il semblerait logique de compléter la palette des offres accessibles dans les mêmes conditions, depuis le socle comptable. Des capacités de financement ou d'épargne, notamment, constitueraient un prolongement naturel après les paiements.

Pour U.S. Bank, en revanche, la stratégie est inversée. Avec le même objectif de procurer à ses clients un point d'entrée unique pour l'ensemble de leurs besoins, elle choisit d'en devenir elle-même le fournisseur. Avec sa nouvelle solution Business Essentials, elle propose donc une plate-forme qui centralise à la fois la relation bancaire et les différents outils nécessaires à l'exercice d'une activité professionnelle (gestion de paye, des factures, d'inventaire, de planification, tableau de bord…), en libre service.

Je dois avouer que le principe me paraît légèrement présomptueux. Car, hormis, peut-être, pour les travailleurs indépendants et autres micro-structures, dont les exigences peuvent se satisfaire d'une réponse élémentaire, il est difficile d'imaginer que les services que concocte ou assemble U.S. Bank répondent parfaitement aux attentes variées et parfois sophistiquées d'entreprises elle-mêmes extrêmement diverses, tandis que des éditeurs spécialisés possèdent une expertise incomparable en la matière.

Il reste enfin le cas de la singapourienne DBS, qui, dans un registre proche, préfère focaliser son attention sur une niche plus étroite. En l'occurrence, elle a conclu un accord avec le trublion de la comptabilité en ligne Xero en vue de permettre à ses clients de partager avec elle, en quelques gestes, leurs livres de comptes, dans le but d'élaborer des offres de crédit hyper-personnalisées, précisément ajustées à leur situation et leurs contingences, mises à disposition dans leur espace de travail usuel.

Les démarches sont certes disparates mais toutes pointent dans une direction commune : la banque (pour les entreprises) isolée dans son coin ne survivra pas. Qu'il soit question de mieux connaître les clients afin de mieux les accompagner ou bien d'optimiser leur expérience au quotidien et les aider à se concentrer sur l'essentiel, les services financiers représentent une composante parmi d'autres de leur équipement standard et ils doivent impérativement s'articuler et s'assimiler avec les autres, en totale transparence.