Le hors-piste de la banque en temps réel

Après des années de réticences, les institutions financières commencent enfin à comprendre qu'elles ne peuvent passer outre les attentes de réactivité, voire d'immédiateté, de leurs clients. KeyBank, par exemple, franchit à son tour le pas du crédit à la consommation « en temps réel ». Mais les priorités sont-elles toujours bien sélectionnées ?

Pour la banque américaine, la rénovation de ses principaux systèmes informatiques (avec l'éditeur Oracle) lui fournit une occasion idéale de déployer des processus entièrement transactionnels en substitution à ses anciens (classiques) traitements différés (les fameux « batches » qui régularisent – en général – chaque nuit les opérations du jour). Elle peut ainsi offrir à ses clients une ouverture de compte en quelques minutes et, dorénavant, un prêt personnel instantané, de la demande au versement des fonds.

Le choix de ces deux parcours pour initier la transition vers le « temps réel » est représentatif du secteur et peut facilement s'expliquer. En premier lieu, ils font tous deux partie des facteurs de différenciation majeurs que mettent en avant les nouveaux entrants de la FinTech… et ils trouvent un écho indiscutable auprès de leurs utilisateurs. Par ailleurs, l'entrée en relation est particulièrement critique, parce qu'elle est le siège de la première impression, qu'il faut donc absolument élever au meilleur niveau.

Malheureusement, ce ne sont là que des épisodes rares (voire unique pour l'un d'eux) dans la vie d'un client. Certes la capacité à obtenir satisfaction sans délai dans ces moments importants est appréciable… mais elle a peu de chances de marquer les esprits durablement. Au contraire, les transactions du quotidien présentent l'opportunité de faire valoir l'avantage de l'accélération (quasiment) tous les jours. Alors pourquoi les paiements et les transferts restent-ils encore si souvent à l'écart de la tendance ?

Il s'agit pourtant aussi d'une caractéristique proposée par la plupart des trublions, qui plus est plébiscitée par leurs clients : sans aborder le cas des virements interbancaires (qui progressent dans la bonne direction, au moins en Europe), l'intégration des règlements par carte au fil de l'eau constitue un puissant allié d'une gestion de budget optimale (et l'argument prend d'autant plus de poids dans la conjoncture actuelle). Que peut penser l'individu lambda de l'incohérence entre un crédit finalisé en quelques instants et des emplettes du week-end n'apparaissant sur son compte que le lundi (au mieux) ?

Naturellement, cette incongruité n'est pas innocente de la part des banques qui l'assument. Elle ne font que décliner leur stratégie focalisée sur la vente de produits, pour laquelle il est essentiel de procurer une expérience à l'état de l'art afin de rester concurrentielles. En revanche, la restitution « en temps réel » des transactions exécutées ne répond qu'à un besoin (profond) d'usage courant, sans aucune opportunité de retour sur investissement direct. Dans ces conditions, à quoi bon se préoccuper du client ?

L'euro digital échappe aux banques

À l'issue d'une consultation de la Banque Centrale Européenne pour la réalisation de 5 prototypes d'interfaces utilisateur avec l'euro digital, une seule banque, l'espagnole CaixaBank, est retenue dans la sélection finale. Le sujet n'intéresserait-il pas (suffisamment) ses concurrentes ? Sont-elles incapables de démontrer leur capacité à innover ?

L'objectif de l'exercice proposé par la BCE consiste à évaluer la technologie sous-jacente à l'e-monnaie et sa facilité d'intégration, à travers une série d'applications opérationnelles de référence, adossées à l'infrastructure et aux interfaces mises en place par l'Eurosystème (le « back-end »). Incidemment, les réalisations livrées dans ce cadre n'ont en conséquence pas vocation à être réutilisées ultérieurement, que ce soit pour des expérimentations complémentaires ou pour un (éventuel) déploiement public.

Par souci d'exhaustivité, cinq cas d'usage distincts sont ciblés lors de cette phase, chacun d'eux étant attribué à un contributeur spécifique : Wordline prendra en charge les paiements déconnectés, l'EPI (pourtant bien mal en point) et Nexi se concentreront sur les terminaux en point de vente (le premier avec initiation par le payeur et le second par le marchand), Amazon se voit (logiquement ?) confier les règlements du e-commerce et, enfin, CaixaBank consacrera sa participation aux transactions entre pairs (P2P).

Malgré ses surprises, les candidats choisis ont une légitimité incontestable au sein de cette liste. Cependant, la maigre représentation des banques soulève immédiatement de multiples interrogations. Ainsi, d'emblée, elle paraît matérialiser la crainte qu'elles ont maintes fois exprimée de subir, à un degré plus ou moins prononcé, une désintermédiation de leur monopole de fait sur l'argent avec sa « digitalisation » et d'être supplantées par des acteurs (dont les GAFA !) selon elles moins dignes de confiance.

Mais pourquoi leurs dossiers, en supposant qu'elles fassent partie des 54 entités ayant soumis une réponse à la BCE, n'ont-ils pas séduit alors qu'elles devraient naturellement être les mieux placées ? Une hypothèse à considérer est leur difficulté chronique à exécuter des projets innovants dans des conditions (de coûts et de délais) raisonnables, ce qui les met automatiquement en position de faiblesse face à des structures agiles et réactives (ce qui peut aussi caractériser CaixaBank, dans une certaine mesure). Il faudra pourtant corriger ce défaut afin de survivre aux transformations à venir.

À moins qu'elles ne perçoivent simplement pas que l'enjeu justifie leur engagement. La perspective de mobiliser des moyens, même modestes, à la création de prototypes jetables, dans un processus de développement long, qui n'aboutira probablement pas avant plusieurs années, n'est peut-être pas jugée valorisante au regard des résultats attendus. Mais ce raisonnement oublierait tragiquement les bénéfices de l'expérience acquise dans la démarche, aussi bien du point de vue des monnaies « digitales » en général que des particularités de l'implémentation qu'envisage à terme la BCE.

Un incubateur pour la créativité de crise

Quand la presse se fait régulièrement l'écho de licenciements massifs dans les startups du monde entier, Barclays décide de réorienter les priorités de son incubateur FinTech Rise Startup Academy à l'intention des victimes de la conjoncture, en espérant que la mauvaise passe qu'elles traversent se transforme en geyser de créativité et d'énergie.

Acte I – La Purge. Les perspectives économiques incertaines, entre autres, ayant entraîné une crainte, plus ou moins confirmée, d'un resserrement des financements et autres investissements dans les jeunes pousses notamment technologiques, ces dernières se sont mises à geler leurs recrutements ou réduire leurs effectifs, de manière à survivre à la période de vaches maigres qu'elles anticipent. Des milliers de personnes se retrouvent ainsi sur la touche en quelques mois et recherchent leur prochaine opportunité.

Acte II – Le Rebond. Naturellement, l'immense majorité des individus touchés ne se font aucune inquiétude pour leur avenir, leurs profils figurant parmi les plus recherchés dans un marché de l'emploi extrêmement tendu. Beaucoup d'entre eux, en particulier ceux qui n'ont pas eu le temps de goûter ou d'apprécier l'esprit startup sont recrutés par des entreprises traditionnelles. Les autres, en revanche, ont irrémédiablement attrapé le virus de l'entrepreneuriat et n'envisagent que de se lancer à leur tour dans l'aventure.

Acte III – L'Étincelle. Dans bien des cas, les projets de ces nouveaux conquérants, stimulés par le choc d'un départ forcé et parfois brutal autant que par les événements qui les ont mené à cette situation, font preuve d'une créativité hors norme, tandis que leur incident de parcours leur procure une énergie considérable. Par ailleurs, il est bien connu – et scientifiquement vérifié – que les périodes de crises sont les plus propices à l'innovation et aux ruptures majeures, desquelles émergent les nouveaux géants.

Acte IV – Le Coup de Pouce. Forte de ces convictions, Barclays réserve la prochaine cohorte de son incubateur, jusqu'à maintenant dédié à tous les entrepreneurs de la FinTech, à une sélection de candidats ayant subi un dégraissage dans le secteur, capables de présenter une idée radicale et résolument engagés dans sa réalisation. Le programme proposé ne change pas : en 20 semaines et 3 sprints, parsemés d'ateliers, de rencontres, de modules pédagogiques…, il s'agit d'affiner le concept, développer et tester un prototype et, enfin, préparer le plan de lancement du produit final.

Acte V – Les Retombées ? Étonnamment, la banque britannique n'évoque à aucun moment dans la présentation de sa démarche sa motivation profonde, qu'on aurait quelques difficultés à croire entièrement philanthropique. A minima, l'objectif consiste vraisemblablement à établir et conserver le contact avec les acteurs qui deviendront peut-être incontournables demain… mais on peut alors se poser la question de sa capacité à profiter de la proximité entretenue de la sorte. Quels efforts sont faits en interne pour appréhender les transformations que lui imposeront les futurs trublions qu'elle couve ?

Faut-il abandonner le canal téléphonique ?

Face à l'explosion incontrôlable du nombre de cas d'escroqueries par téléphone usurpant les numéros de ses services et des dommages qu'elles entraînent, l'australienne Westpac entreprend de faire bloquer les appels émanants de la majorité de ses lignes par les opérateurs du pays. Allons-nous vers la fin de ce canal de communication ?

Les malfaiteurs qui se font passer pour un collaborateur de la banque et utilisent leurs talents d'ingénierie sociale pour extorquer des sommes, parfois conséquentes, à leurs victimes nagent en pleine euphorie depuis que se sont démocratisés, à leur intention, les logiciels permettant de modifier leur numéro. En faisant afficher sur l'appareil de leur interlocuteur les coordonnées d'un correspondant légitime, ils inspirent immédiatement confiance et ont d'autant plus de facilité à convaincre de la véracité de leur discours.

Faute de solution moins radicale, Westpac demande donc désormais aux compagnies de téléphonie de bloquer les communications émises par 94 000 numéros dont elle est détentrice. Effet de bord, on peut donc considérer à quelques exceptions près, que l'institution financière ne contactera plus ses clients par ce moyen. À ce stade, Optus a mis en place le filtre demandé (dont le principe était, apparemment, déjà opérationnel pour les administrations) et les efforts se poursuivent auprès de ses consœurs.

Les implications de cette décision sont considérables car elle signe, dans une certaine mesure, la mort d'un des canaux d'interaction les plus utilisés aujourd'hui. Certes, le centre de support reste toujours accessible par téléphone mais si une réponse ne peut pas être fournie sur le champ, il deviendra impossible de rappeler le demandeur depuis un numéro de confiance. Dans un autre registre, les urgences (dont les alertes à la fraude !) risquent également de devenir plus difficiles à traiter rapidement et efficacement.

Comme avec les détournements de SMS dans les systèmes d'authentification à plusieurs facteurs, je m'étonne tout de même que personne ne questionne les pratiques en vigueur dans l'univers de la téléphonie. Après le scandale du laxisme généralisé sur les ré-attributions de lignes, ne faudrait-il pas exiger de l'industrie une protection plus sérieuse sur la présentation du numéro appelant ? En l'état, il semblerait que la sécurité soit le dernier des soucis des acteurs du secteur et qu'ils n'assument aucunement leur responsabilité dans les problèmes qu'ils contribuent à propager.

En attendant qu'ils se réveillent et apportent de véritables solutions (et non des palliatifs), les institutions financières vont probablement se défier de plus en plus de l'usage du téléphone, comme du courriel auparavant (qui mériterait lui aussi de voir ses protocoles adaptés aux menaces modernes), et se reporter sur des médias qu'elles maîtrisent de bout en bout, à tout le moins sur le plan de la sécurité, tels que les messageries, tchats et autres outils de visioconférence intégrés dans leurs applications en ligne et mobiles.

GoCardless contrôle les mandats à la source

Après les États-Unis, le Royaume-Uni et l'Allemagne, c'est en France que GoCardless déploie maintenant son système de contrôle des mandats de prélèvement exploitant les interfaces de banque ouverte (« open banking ») réglementaires afin de limiter, sinon éradiquer, la fraude sur ses solutions de paiement via le compte bancaire.

Pour les commerçants qui, pour toutes sortes de raison, choisissent un mode de règlement par prélèvement, la fraude constitue un risque majeur, surtout quand plus de la moitié d'entre eux persistent à livrer leurs produits et services avant toute vérification des données financières transmises de manière à réduire au maximum les frictions décourageantes lors de l'entrée en relation (tel est le cas notamment dans la plupart des modèles d'abonnement ou bien, dans une certaine mesure, avec les essais gratuits).

Afin de combler l'absence, à ce jour, de toute solution à ce problème critique, GoCardless propose donc aux adeptes de sa plate-forme de mettre en place un module de validation, qui se veut aussi fluide et transparent que possible pour leurs clients, au sein de leurs parcours d'encaissement habituels. Grâce à cet ajout, ils pourront se protéger contre les menaces les plus courantes auxquelles ils sont régulièrement confrontés, tels que l'usurpation d'identité ou la fourniture de fausses informations bancaires.

En pratique, le processus se déroule en trois étapes. Tout d'abord, le payeur remplit un mandat classique, dans lequel il indique les coordonnées de son compte. Il est ensuite invité à établir une connexion (sécurisée) avec sa banque, par l'intermédiaire des interfaces standards de banque ouverte, puis à confirmer directement, en ligne, la création du mandat préparé précédemment. Une fois l'action réalisée, le marchand est notifié de la bonne fin de l'opération et a ainsi la certitude de l'honnêteté de l'acheteur.

Outre un nouvel exemple relativement original d'utilisation des APIs instituées par la DSP2, la démarche de GoCardless apporte un sérieux argument en faveur du prélèvement en lui conférant un surcroît de garantie contre les malversations, difficile à répliquer avec d'autres modes de règlement (en particulier la carte). Les consommateurs pourraient eux-mêmes être sensibles à une approche qui expose moins leurs instruments de paiement et, en conséquence, leur argent. Cela suffira-t-il toutefois à leur en faire accepter l'impact, modéré mais néanmoins sensible, sur leur expérience ?

L'opportunité de la crise du pouvoir d'achat

Dans un excellent (comme toujours) billet, Aurélie L'Hostis (Forrester) invite les institutions financières à réfléchir aux moyens d'aider leurs clients à surmonter les difficultés engendrées par la hausse généralisée du coût de la vie. Je propose, pour ma part, d'exploiter cette opportunité unique pour engager la transition vers un nouveau modèle de banque.

Partout dans le monde, l'inquiétude s'installe parmi les consommateurs face à la montée des prix et bien que, dans de nombreux cas, leurs comportements n'aient pas encore radicalement changé, les mois qui viennent et les tensions prévisibles sur les factures d'énergie risquent de créer une rupture majeure. De toute évidence, le secteur financier occupe une position privilégiée pour surveiller et, surtout, atténuer le choc à venir. Pourtant, à ce jour, son implication se limite souvent à la modération tarifaire.

Outre la pression réglementaire croissante, notamment au Royaume-Uni, Aurélie souligne l'impératif de prendre en compte l'évolution de la conjoncture et son impact sur chaque client afin de maintenir la relation de confiance. Elle évoque, par exemple, l'exigence d'empathie et la reconnaissance des vulnérabilités, la mise en place de solutions adaptées, la formation des collaborateurs à intégrer ces nouveaux paramètres dans leurs interactions… méritant la même réactivité qu'à l'apparition de la pandémie de COVID.

De tels ajustements sont naturellement indispensables, sous peine de susciter une vague de rejet similaire à celle qu'a provoquée la crise de 2008, mais, en considérant que la situation économique des ménages peut rester durablement défavorable, je suggère de les inscrire dans une perspective plus large. Concrètement, le moment actuel, dans lequel une fraction importante (majoritaire ?) de la population vit des embarras et des angoisses identiques procure l'occasion d'entamer un retour vers le métier de conseil.

Dans le contexte courant, la maîtrise des dépenses du quotidien constitue en effet un point de convergence parfait pour mettre un pied dans une (future) approche à 360° de la gestion intelligente et proactive des finances personnelles, sans avoir à envisager immédiatement de lancer un chantier titanesque. Il s'agit incidemment d'une démarche qu'entreprennent quelques pionniers particulièrement visionnaires, à l'instar de CommBank avec son récent module d'optimisation des achats de carburant.

D'innombrables idées, parfois triviales, « digitales » ou à déployer via les conseillers, ne demandent qu'à s'exprimer dans les circonstances que nous connaissons : extraire de l'analyse des transactions les tendances requérant une recommandation de modération, alerter sur les dangers d'un endettement en progression (et offrir des alternatives), initier une réflexion sur une possible réorientation (temporaire) de l'épargne (pour l'isolation du logement ?), mettre en avant les aides disponibles (quand elles sont pertinentes)…

Après des années d'évangélisation, le principe de restaurer le conseil au cœur des activités commence doucement à pénétrer les esprits des dirigeants d'institutions financières. Malheureusement, un projet de cette dimension paraît si ambitieux que, faute de savoir par où l'attaquer et de pouvoir garantir un retour sur investissement, il reste dans les cartons. La possibilité de profiter d'un phénomène spécifique tel que la reprise de l'inflation pour identifier un premier projet abordable (et utile) vaut d'être saisie !

Le régulateur britannique exige la centricité client

Désormais, leurs clients ne sont plus les seuls à avoir l'impression que leur banque est surtout focalisée sur ses produits et ne se préoccupe guère d'eux, de leurs attentes et de leur situation : le régulateur britannique en a aussi pris conscience et imposera bientôt à l'industrie un corpus de « devoirs vis-à-vis des consommateurs » en réponse.

Bien que la démarche se révèle critique dans la période actuelle de perte de pouvoir d'achat, qui en accélère probablement la mise en œuvre, elle s'inscrit dans un contexte plus ancien de forte croissance des plaintes à l'encontre des pratiques en vigueur, laissant entrevoir une déconnexion inquiétante entre services fournis et besoins réels. Tandis que toutes les entreprises se vantent de placer le client au cœur de leur stratégie, il semblerait qu'il reste un long chemin à parcourir pour en faire une réalité.

La FCA a publié son texte au cours de l'été, après une séquence classique de consultation publique qui, sans surprise, a généré de très nombreux commentaires. Son principe directeur consiste à exiger des institutions financières qu'elles agissent toujours de manière à « engendrer des résultats positifs pour leur clientèle grand public », immédiatement assorti d'une clause de caractère raisonnable : tous les risques ne peuvent être éliminés, mais il faut en limiter au maximum les conditions de survenue.

La notion de résultat invoquée se décline sur les quatre domaines principaux de la relation : la conception des produits et services, le prix et la valeur, la compréhension par le consommateur et le support. Ce sont donc quasiment tous les compartiments des organisations qui vont devoir porter toute leur attention sur le client, première obligation formulée (explicitement) par la nouvelle réglementation. Et cette véritable révolution (pour certains établissements) est à mettre en œuvre au plus tard le 31 juillet 2023 !

Bien sûr, le principe résumé ainsi paraît extrêmement générique et impossible à implémenter concrètement. Le document complet ^[PDF] comporte donc 120 pages de précisions et de recommandations opérationnelles afin de faciliter son déploiement. Sa lecture est fascinante – et chaudement recommandée, même à ceux qui ne constituent pas sa cible, notamment en dehors du Royaume-Uni – car il énumère les bases de ce que devrait naturellement incarner une institution financière décente au XXI^ème siècle.

Distribuer des produits qui correspondent aux besoins du client, l'aident à atteindre ses objectifs et ne lui causent pas de préjudice. Ne pas exploiter sa méconnaissance, sa vulnérabilité ou ses biais. Continuellement apprendre de son comportement, de ses demandes, de ses réalisations. L'accompagner, après la vente, vers ses cibles. S'assurer que la communication est suffisamment intelligible pour qu'il puisse prendre des décisions éclairées. Élever ses intérêts au centre de la culture d'entreprise…

Ce ne sont que des évidences… qui sont pourtant loin d'être généralisées dans le secteur. Ce constat est d'ailleurs, selon toute vraisemblance, à l'origine de l'initiative de la FCA. On peut toutefois s'interroger sur la validité et la viabilité de son approche en la matière : quelles que soient les précautions prises et aussi spécifiques soient les règles exprimées, la « centricité client » est éminemment subjective et il sera toujours complexe de vérifier son application réelle et effective. Mieux vaudrait un engagement volontaire !

AXA éclaire les risques climatiques

Voilà une opportunité du changement climatique pour l'assurance que les spécialistes de McKinsey n'avait pas immédiatement identifiée ! Avec Altitude, la branche dédiée au sujet du groupe AXA capitalise sur les données collectées et analysées via ses métiers historiques pour proposer un outil de pilotage des risques aux gestionnaires de fonds.

En fait, l'idée coule de source. Au vu des impacts de plus en plus lourds de la crise écologique, la mise en place d'une garantie pour les entreprises exige désormais d'évaluer et quantifier de manière extensive et précise les différents critères qui conditionnent leur exposition aux sinistres environnementaux de toutes sortes. Or, naturellement, ces informations peuvent être utiles à de nombreux opérateurs en dehors du secteur de l'assurance, pourquoi donc ne pas les mettre à leur disposition ?

Telle est exactement la mission que se donne Altitude, à l'attention d'une première cible de clientèle que sont les investisseurs, plus spécifiquement dans les domaines des infrastructures et des sociétés non cotées. La promesse qui leur est faite est de leur procurer, avant ou pendant les phases de vérification amont (« due diligence »), une vision claire de la position des organisations dans lesquelles ils envisagent de prendre une participation par rapport aux enjeux climatiques, dans toutes leurs dimensions.

Concrètement, la solution prend la forme d'un portail en ligne, permettant à l'utilisateur de comprendre les risques associés à un actif en quelques minutes. Il lui suffit de décrire, au fil d'un formulaire, la catégorie d'activité exercée (plus de 150 sont couvertes à ce jour) ainsi que quelques caractéristiques financières (chiffre d'affaires…) puis de préciser les types de structure à étudier (parmi 50 listées, par exemple un centre de production informatique) et leur localisation afin d'obtenir un panorama complet de sa situation.

Instantanément, le logiciel présente une synthèse des principales menaces à prendre en compte, qu'elles soient d'ordre physique et matériel, relatives à la biodiversité ou induites par la transition écologique (notamment les évolutions réglementaires), classées par niveau de criticité. Chacune est également expliquée en détails – sur les éléments susceptibles d'être affectés et leurs conséquences concrètes, y compris à travers des projections sur plusieurs scénarios – et assortie de suggestions d'optimisation.

Initialement engagée dans une démarche d'adaptation de l'assurance traditionnelle aux contraintes du réchauffement, AXA Climate, née en 2019, prend maintenant un virage vers la création de nouveaux modèles de développement qui, en autorisant la réutilisation de ses investissements, offre une intéressante perspective sur l'équation économique possible d'une politique éco-responsable. Au-delà des gérants de fonds retenus ici, vraisemblablement parce qu'ils constituent une clientèle pré-existante, des solutions similaires pourraient séduire une multitude d'autres entreprises et administrations.

Le bien-être financier a le vent en poupe

Bien que l'événement ait baissé en qualité, les séquences de démonstrations de Finovate, notamment sur son édition d'automne, à New York, offrent fréquemment l'opportunité d'identifier les tendances importantes à la croisée de la finance et des technologies, même quand on se contente comme moi de suivre les festivités à distance.

D'emblée, le premier constat à tirer de l'aréopage d'entreprises invitées à se présenter lors de ces sessions est leur orientation massive vers la commercialisation d'offres logicielles destinées aux institutions financières. Confirmant une transition engagée depuis plusieurs années, le phénomène atteint des proportions inédites, puisqu'une poignée, à peine, des participants imaginent un modèle d'affaire basé sur la distribution directe de leurs solutions à des utilisateurs finaux, individuels ou professionnels.

Deuxième observation, tout aussi peu réjouissante pour l'innovation, les efforts semblent se concentrer désormais majoritairement sur deux grands domaines, dans lesquels la créativité ne s'exprime plus guère. L'un touche à la notion de « plate-forme digitale », c'est-à-dire, en pratique (et dans la plupart des cas), à un simple socle d'interface graphique qui doit permettre aux banques de déployer une expérience client optimisée sur leurs services en ligne et leurs applications mobiles. Nécessaire mais pas renversant !

L'autre surfe sur l'intelligence artificielle, dont, incidemment, il faudrait parfois vérifier jusqu'à quel point elle n'est pas uniquement citée à des fins marketing, dans le but de procurer une cure de jouvence à la gestion des identités, la connaissance des clients, la sécurité, la lutte contre la fraude, la maîtrise des risques, la conformité réglementaire… Là encore, les fournisseurs se ruent vers les thématiques qui préoccupent et inquiètent particulièrement leurs cibles privilégiées. Mais qu'apportent-ils de (vraiment) neuf ?

Dans ce paysage un peu terne, le rayon de soleil est amené par l'insensible progression du concept de bien-être financier. Certes, son irruption répétée sur la scène est en grande partie conjoncturelle et, de toute évidence, quelques intervenants, dont plusieurs de ceux qui vantent justement leur « plate-forme digitale », mettent le sujet en exergue sans l'avoir véritablement travaillé et encore moins mis en œuvre. Mais d'autres, plus sérieux (et, il est vrai, moins nombreux), contribuent à en propager la valeur.

Après l'échec des modules gestion de finances personnelles focalisés sur le suivi et l'analyse historique de la situation, des acteurs tels que Debbie (un des rares opérant en B2C et récompensé par un prix du public), EqualFuture (à l'intention des PME) ou Upswot, même quand ils n'abordent qu'un segment étroit de l'équation, jouent un rôle critique en partageant leur vision de l'évolution du PFM vers le conseil proactif et personnalisé, sans efforts, qui manquait cruellement dans les générations précédentes.

Le moment où les institutions financières s'empareront des enjeux de santé et de bien-être au cœur de leur stratégie, notamment en se recentrant sur leur client et ses besoins, son contexte, ses inquiétudes, ses interrogations…, reste sans doute lointain. Cependant, la multiplication de jeunes pousses s'y consacrant et la reconnaissance que leur accorde leur invitation à Finovate constituent un signe encourageant pour son développement et la prise de conscience du potentiel qu'il représente pour l'avenir du secteur.

Les opportunités climatiques pour l'assurance

Si le changement climatique est généralement perçu d'abord comme une menace pour les métiers historiques de l'assurance, McKinsey nous rappelle dans un récent article qu'il représente aussi une source d'opportunités, pour peu que les compagnies anticipent les mutations à venir et se préparent activement à investir de nouveaux territoires.

La première piste à explorer concerne naturellement l'ensemble des technologies qui seront déployées dans les prochaines années et décennies dans le but de réduire les émissions de gaz à effet de serre, en particulier via les méthodes de « décarbonation » dans les industries les plus émettrices, pour lesquelles il s'agira d'un enjeu vital. Les estimations évoquent des dépenses annuelles de l'ordre de 800 milliards de dollars d'ici à 2030, qui correspondraient à 10 à 15 milliards de primes supplémentaires.

Au-delà des mises en œuvre de la production d'énergies renouvelables (solaire, éolienne, hydrogène…) et des équipements et aménagements complémentaires (batteries, bornes de recharge électrique…) qui les accompagnent, les dispositifs immatériels d'incitation, tels que les bourses de compensation volontaire et leurs supports (par exemple les projets de reforestation), offrent une immense potentiel de développement de nouveaux produits d'assurance (ou de reconversion et de réajustement des produits existants).

Bien sûr, les consultants de McKinsey oublient, à ce niveau, de mentionner qu'une partie des réserves de valeur qu'ils vantent se substitueront à des solutions antérieures sur le déclin. La progression des options de génération verte d'énergie, en particulier, se fera aux dépens des centrales classiques et de la couverture de l'ensemble de leurs écosystèmes, dont tous les aspects sont connus et maîtrisés depuis belle lurette. Le bilan de l'équation sera cependant positif pendant la (longue) période de transition.

Ensuite, la multiplication des phénomènes météorologiques « anormaux », qui met en danger la possibilité même de délivrer des solutions viables, ouvre pourtant de nouveaux horizons, notamment grâce aux approches paramétriques. En effet, des secteurs de plus en plus nombreux, y compris ceux qui naissent autour de la lutte contre le réchauffement, sont sensibles à ces risques et auront besoin de services de toutes sortes (pensez aux pertes de revenus sur une centrale solaire en cas de passage nuageux…).

Enfin, surtout, ces transformations structurelles procurent une extraordinaire occasion de faire porter les efforts en amont, dans la protection, la prévention et la résilience. Les acteurs de l'assurance occupent certainement une place idéale pour aider (en collaboration avec des entreprises spécialisées) leurs clients à identifier et quantifier les risques climatiques auxquels ils sont exposés, puis leur conseiller, voire leur proposer, des mesures de remédiation personnalisées en marge de la souscription d'un contrat.

De toute évidence, les orientations suggérées par McKinsey, critiques pour l'avenir des compagnies, ne seront pas aisées à adopter. Elles requièrent souvent de prendre pied dans des domaines à peu près inconnus, où les modèles actuariels sont quasi inexistants, où les données disponibles sont rares… où, en somme, tout reste à faire. La première étape, urgente, consiste donc à engager des partenariats avec ceux qui détiennent ou sont en position de capter cette ressource indispensable, dont les investisseurs.