Samsung rejoue 7 ans de réflexion

Voilà 7 ans qu'Apple a lancé sa carte de crédit, aux États-Unis. Et soudain son grand concurrent sur le marché des smartphones, Samsung, se réveille et dévoile aujourd'hui la sienne, copiant la plupart de ses caractéristiques – dont quelques-unes ont perdu l'attrait de la nouveauté – sans leur ajouter la moindre touche d'originalité.

Développée avec la branche américaine de Barclays, la « Samsung Galaxy Card » se décline en une version dématérialisée et une incarnation physique « premium », en métal, comme il se doit, décorée uniquement du logo Samsung noir (et de la puce, bien sûr). En revanche, aucun détail n'est fourni sur son revers, alors que l'absence de tout marquage constituait une des principales différenciations d'Apple. Sans surprise, les deux variantes ne peuvent être intégrées que dans le porte-monnaie virtuel maison.

Contexte local oblige, le fabricant met en avant les avantages attachés à sa carte, avec des récompenses qui s'étagent entre 5% des achats éligibles effectués auprès de Samsung et 1% sur l'ensemble des dépenses, en passant par les 3% accordés sur les transactions exécutées avec son « wallet » mobile (ce qui laisse imaginer que celui-ci rencontre des difficultés à s'imposer, notamment face à Google) et des bonus spécifiques sur certains abonnements à des services de divertissement en ligne.

Le produit ne comporte pas de frais annuels… mais les taux d'intérêt applicables sont significativement plus élevés que ceux que pratiquent Apple et le marché, à ce jour. Par ailleurs, une option de règlement par mensualités, quasiment obligatoire en 2026, est bien proposée, sur différentes durées… Hélas, les modalités du « Barclays Easy Pay Plan » semblent manquer de transparence, avec un coût fixe, prélevé à chaque échéance, dont la méthode de calcul n'est pas claire (hormis son plafond).

En résumé, Samsung tente de rattraper son retard, longtemps après la bataille, et sa riposte à son rival de toujours ne paraît guère compétitive. Ce n'est donc pas avec cette carte que l'entreprise peut espérer reprendre des parts de marché sur le secteur des téléphones et je ne vois pas comment ses fidèles se laisseraient séduire par une équation économique pâlichonne face même aux grandes banques américaines.

OCBC teste la banque IA native

OCBC est une autre de ces banques qui capitalisent sur l'intelligence artificielle en priorité dans la relation avec leur clientèle patrimoniale. Avec sa solution expérimentale WoW (pour « Whole of Wealth »), elle emprunte toutefois une voie originale, jusqu'au-boutiste, puisque l'intégralité des échanges s'y déroulent avec un avatar propulsé à l'IA.

Pour l'instant en test auprès d'une sélection d'employés et de clients aisés, la nouvelle application propose des services relativement classiques à l'intention des investisseurs. Sa particularité réside donc exclusivement dans son interface : finie la navigation à travers menus et écrans, il suffit d'interroger l'assistant virtuel, Wendy ou Wayne, au choix, par la voix ou par message écrit, afin d'obtenir toutes les réponses souhaitées… si elles sont à la portée du système qui en assure le fonctionnement interne.

La singapourienne souligne sa capacité à ajouter rapidement de nouvelles fonctions mais le première itération de l'outil, qui se présente comme un compagnon personnalisé, permet aujourd'hui de consulter les actualités pertinentes par rapport au portefeuille de l'utilisateur, suivre les évolutions de ce dernier, accéder à quelques données de marché en temps réel, obtenir des commentaires de l'établissement sur leur impact sur sa position, recevoir des recommandations en concordance avec son profil.

Il s'agit, pour l'essentiel, de faciliter la recherche d'information, en langage naturel, mais la dernière partie autorise aussi le passage à l'action : les préconisations formulées par l'intelligence artificielle peuvent être exécutées directement, en sortant alors, j'imagine, de la conversation pour revenir à un mode d'interaction classique (dans l'application traditionnelle ?). L'architecture comporte une couche de gardes-fous déterministes en vue d'éviter toutes les erreurs et autres dérives possibles de ses modèles.

Dans son incarnation présente, WoW remplit un rôle élémentaire mais l'institution financière la perçoit explicitement comme l'avenir de sa relation avec ses clients, possédant pour avantage principal d'être disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Elle sera progressivement enrichie avec, entre autres, le support de langues locales supplémentaires (initialement, elle dialogue uniquement en anglais) et des avatars additionnels puis des services bancaires et solutions d'assurance complémentaires.

Il y aurait à redire sur l'approche retenue par OCBC, fortement centrée sur les produits et abusant apparemment de jargon, mais ce n'est pas le propos ici. La grande question qui se pose désormais est de savoir si le mode 100% conversationnel avec une IA qu'elle met en avant s'imposera effectivement à plus ou moins courte échéance. En attendant une réponse définitive, il n'est évidemment pas inutile de mettre un pied dans le bain afin d'évaluer son potentiel d'acceptabilité et d'adoption auprès des clients.

L'architecture en voie de disparition

Contrairement à mon habitude, je ne citerai aucune source pour cette réflexion, mais je lis et je vis depuis quelque temps une évolution inquiétante dans les directions des systèmes d'information des grands groupes : l'architecture, déjà mal comprise depuis belle lurette, semble désormais en voie de disparition totale, entre autres à cause de l'IA.

Ayant exercé le métier une vingtaine d'années, et toujours sensible à ses principes dans mes activités, je sais combien il est difficile de trouver et recruter les compétences nécessaires à l'exercice de l'architecture. Quasiment jamais apprises formellement, elles sont généralement acquises par des développeurs possédant, parfois, une sensibilité particulière ou, plus souvent, désignés comme tels par leur hiérarchie (notamment dans les sociétés de service)… et qui ont du mal à se défaire de leurs habitudes.

Alors les architectes, dont la mission principale consiste, en synthèse, à assurer la cohérence du patrimoine de l'entreprise, qu'il s'agisse de ses processus, ses parcours client, ses applications, son outillage, ses infrastructures…, se retrouvent en fait à expliquer aux équipes de réalisation comment faire leur travail ou, au mieux, à cadrer leur intervention de manière tactique au lieu de prendre le recul stratégique nécessaire à l'intégration du moindre changement dans un ensemble éminemment complexe.

Dans bien des cas, et pour ne prendre que cet exemple, il n'existe plus de cartographie à jour (encore une fois, à tous les niveaux du SI) et quand il faut déterminer où sont les données d'origine requises pour tel nouveau besoin, quelles applications sont susceptibles d'être impactées par une évolution sur telle API, quelles dépendances pèsent sur ce composant à remplacer, d'où exactement provient telle erreur…, il ne reste qu'à interroger les quelques « sachants » disséminés dans l'organisation.

La connaissance de l'existant réside ainsi exclusivement dans la tête de ceux qui l'ont bâti, ce qui donne maintenant naissance à des angoisses suscitées par le recours à l'intelligence artificielle pour la production de logiciel. En effet, si le programmeur est responsable de l'architecture, que devient cette dernière quand un automate écrit les lignes de code à sa place… et qu'il fait de moins en moins d'efforts pour valider ces dernières, au fur et à mesure que sa confiance en la qualité du résultat s'accroît ?

J'admets aisément que l'usage de l'IA pour le développement introduit des défis inédits… mais, à tout le moins dans le périmètre auquel il est circonscrit aujourd'hui, l'architecture ne devrait en aucun cas être concernée. Elle n'est en effet jamais conditionnée, en tant que telle, par les détails de l'implémentation du logiciel. C'est tout au plus au développeur, assisté ou non, de respecter les spécifications et à celui qui prépare ces dernières de les conformer aux exigences des architectes.

Les inquiétudes engendrées par l'irruption de l'intelligence artificielle devraient donc déclencher un signal d'alarme. Face à la dérive affectant l'architecture et alors que son rôle devient d'autant plus critique avec cette transformation, il s'avère urgent de redéfinir une approche sérieuse et extensive de sa position centrale dans la DSI. Car si rien n'est fait, alors, oui, le patrimoine deviendra incontrôlable et la dette technique explosera très rapidement. Et notez que l'IA peut offrir une aide précieuse dans cette démarche…

L'IA au secours des conseillers patrimoniaux

Comme d'autres banques, Wells Fargo dote aujourd'hui ses conseillers financiers (y compris indépendants) d'un assistant propulsé par l'intelligence artificielle, dont, officiellement, le rôle consiste à prendre en charge leurs tâches « mécaniques » de manière à leur permettre de consacrer plus de temps à leurs interactions avec leurs clients.

Le message devient une rengaine mais ce qui me surprend plus ces derniers temps est peut-être qu'il soit appliqué à la banque privée avant même, parfois, sa déclinaison sur les segments de masse. Il faut probablement voir dans cette évolution le double signe d'une certaine perception d'inefficacité dans ces métiers, susceptible d'optimisation grâce à l'IA, et, à l'opposé, du désengagement toujours plus marqué du conseil de proximité pour les moins fortunés, réduisant de la sorte le besoin d'amélioration.

Avec son AI Teammate, Wells Fargo s'aligne sur les classiques du genre. Intégré au cœur de sa nouvelle plate-forme dédiée aux personnels en contact avec la clientèle, il les connecte aux informations, aux applications et aux workflows qu'ils utilisent dans leur travail quotidien, à travers une interface textuelle, en langage naturel. Ils peuvent ainsi, en une requête, obtenir les réponses à leurs questions, demander une synthèse sur un produit ou une procédure, initier un parcours prédéfini et suivre son déroulement…

Les prochaines étapes sont d'ores et déjà envisagées, avec des capacités de détection d'opportunités, de préparation des entretiens et leur collecte de connaissance préalable, de préconisations d'actions à entreprendre…, toujours au service du gestionnaire de clientèle, qu'il n'est (évidemment ?) pas question d'éliminer. L'ambition affichée consiste à équiper ce dernier avec les moyens d'accomplir sa mission avec le minimum de frictions. Celles qui sont générées par les processus en vigueur, naturellement.

L'intelligence artificielle est donc appréhendée comme une solution au chaos qui règne dans les institutions financières : quand les individus se perdent dans les arcanes des systèmes informatiques et des formalités administratives de leur organisation, l'assistant virtuel saura s'en débrouiller sans hésiter. En résumé, Wells Fargo, comme ses consœurs, rêve de capter enfin les gains de productivité promis par cinquante ans de technologie accumulée dans l'anarchie… grâce à la nouvelle technologie à la mode.

Et en dépit des discours rassurants quant à un meilleur accompagnement une fois que les collaborateurs seront débarrassés des basses besognes, la banque a une autre idée en tête, selon toute vraisemblance. Comme l'expliquait clairement le directeur de la gestion de patrimoine à Morgan Stanley, l'idéal serait de pouvoir multiplier par trois le volume des portefeuilles des conseillers. D'ailleurs, les clients souhaitent-ils réellement que leur interlocuteur financier consacre plus de son temps à leurs côtés ?

Souvenons-nous des constats dressés récemment par McKinsey quant aux attentes des consommateurs. On y retrouve notamment une confiance croissante dans les plates-formes « digitales » ou encore le besoin de dépasser le seul champ de l'argent et d'être aidé sur des choix de vie… Voilà des domaines dans lesquels l'intelligence artificielle aurait probablement une place à prendre… avant de chercher à « augmenter » un conseiller, qui risque de se démotiver rapidement s'il se sent progressivement transformé en interprète (marionnette ?) d'une IA mâchant son travail (standardisé, en outre).

Ramp surveille aussi les frais d'IA

Toutes les entreprises se ruent aujourd'hui sur les plates-formes d'intelligence artificielle… et s'inquiètent rapidement de leur facture, qui gonfle exponentiellement et, apparemment, sans fin prévisible. Afin de leur procurer de la visibilité sur leurs coûts, le spécialiste de la gestion de frais professionnels Ramp leur propose désormais une solution de pilotage de leur consommation de « tokens ».

Malgré la guerre des prix sans merci à laquelle se livrent les fournisseurs, leurs clients continuent à ressentir une explosion de leurs dépenses, en raison de plusieurs facteurs. D'une part, des modèles toujours plus sophistiqués sont mis sur le marché, en justifiant des prix en hausse, et, d'autre part, et surtout, les usages se démocratisent et se généralisent, parfois à tort et à travers, tandis que les utilisateurs ne se préoccupent guère de savoir combien leurs requêtes ou applications coûtent à leur employeur.

Pour Ramp, voilà une opportunité évidente d'étendre son périmètre. Puisque ses clients lui font confiance pour la maîtrise des frais engagés par leurs salariés, la déclinaison de ses produits sur leur prodigalité avec l'IA tombe sous le sens. Afin de remplir son office, le système de la jeune pousse se connecte aux principaux éditeurs – Anthropic, Cursor, Gemini et OpenAI – avec la clé d'administrateur de l'entreprise, en garantissant la confidentialité des interactions, seules les données d'usage étant collectées.

Ces dernières lui permettent d'abord d'offrir un tableau de bord riche, sur lequel les responsables, notamment au sein de la direction financière, disposent d'une perspective complète sur la consommation de « tokens » (les éléments de référence de tarification), traduite en dollars, en quasi temps réel. Outre une vue consolidée, il autorise la navigation au travers de différents niveaux de détails, par période, par vendeur, par modèle, par utilisateur, par projet, par équipe (selon l'organisation interne établie)…

Les intéressés ont ainsi la possibilité de suivre en détail l'évolution de leur facture dans le temps ou de comparer les comportements entre entités. Mais la solution comporte d'autres atouts. Elle est par exemple en mesure d'émettre des alertes en cas de pic d'activité imprévu, donnant le temps de réagir avant que les conséquences financières ne deviennent trop graves. Elle intègre également, bien entendu, une gestion des quotas par personne (par l'intermédiaire des clés d'API qui lui sont attribuées). Enfin, elle sait prodiguer des conseils en vue de réduire les coûts, tels que le (classique) recours à des modèles moins onéreux pour les tâches les plus élémentaires.

Faute de temps, la plupart des firmes n'ont pas préparé avec suffisamment de soin la déferlante de l'intelligence artificielle. Leurs priorités ont généralement porté – et ce choix ne peut pas leur être reproché – sur la sécurité, la protection des données, la prudence vis-à-vis des résultats (et des hallucinations)… Cependant, l'adoption massive enregistrée en un temps record place maintenant les impacts budgétaires au cœur des enjeux. Les formations des employés doivent impérativement l'aborder… et un outil tel que celui de Ramp pourrait probablement contribuer à les responsabiliser.

L'autre risque de l'IA dans les paiements

Avec le développement de l'intelligence artificielle « agentique », la protection des moyens de paiement contre les éventuelles dérives des automates devient un sujet de préoccupation. Cependant, un autre danger, plus imminent et plus répandu, guette de nombreuses plates-formes de vente à distance, auquel Paytia fournit une réponse.

Nous ne parlerons pas cette fois de ces agents conçus pour exécuter des tâches – par exemple des achats en ligne – pour le compte des consommateurs mais de toutes les plates-formes de e-commerce pilotées, à des degrés divers, par l'IA. Il est donc question, principalement, des assistants plus ou moins sophistiqués destinés à accompagner les clients dans leur parcours, sur le web, sur mobile ou sur téléphone … et qui, à un moment donné, prennent aussi en charge l'encaissement de la commande.

Or cette phase presque anodine de la transaction induit des risques qu'il faut impérativement appréhender. En effet, si l'entreprise laisse son outil gérer le règlement comme le reste de son intervention, celui-ci va demander au visiteur ses informations de carte ou de compte bancaire afin de les soumettre au processeur habituel. Alerte ! Ces données sensibles sont alors partagées implicitement avec le fournisseur de l'IA, ce qui les expose à des fuites potentielles et à un défaut de conformité à la norme PCI DSS.

En guise de parade, Paytia – qui, à l'origine, proposait une solution sécurisée d'encaissement par téléphone – capitalise sur sa technologie afin d'offrir un service « étanche » vis-à-vis de toute intelligence artificielle. Rien de très mystérieux ni de très complexe, puisque son produit, conforme aux standards en vigueur dans l'industrie et livré sous la forme d'une API, doit simplement être invoqué comme une boîte noire pour l'intégralité du tunnel de paiement : l'IA appelante ne voit aucun détail de l'opération.

Le système est disponible aussi bien pour les interactions en ligne ou au téléphone (selon plusieurs méthodes au choix) et il peut être exploité pour capturer d'autres catégories d'information privée, telles que les références de document d'identité. Naturellement, il souffre d'un inconvénient certain : l'intelligence artificielle ne peut plus jouer son rôle d'aide durant l'étape de règlement, totalement invisible pour elle.

Face à la cacophonie médiatique actuelle, les marchands sont facilement tentés d'adopter des agents IA sans trop réfléchir… en particulier en termes de sécurité. La capacité des outils à reproduire un parcours typique après un entraînement minime n'exempte pas leurs adeptes de réfléchir aux conséquences de leur implémentation. Peut-être leur interlocuteur bancaire habituel devrait-il prendre les devants et souligner les précautions essentielles à prendre avant que les premiers incidents ne surviennent.

Bientôt la fin des enquêtes de satisfaction ?

Voilà plusieurs années que je mets en cause la valeur des enquêtes de satisfaction et des mesures de qualité de l'expérience client qui en sont régulièrement tirées. Grâce aux progrès de l'analyse de l'information et de l'intelligence artificielle, une nouvelle ère est peut-être enfin en train de s'ouvrir, dont BBVA veut être une des pionnières.

Maxie Schmidt, pour le cabinet Forrester, évoquait justement il y a quelques jours plusieurs défauts des outils mis en œuvre dans la plupart des institutions financières. En particulier, l'envoi des questionnaires après une interaction écarte fréquemment les personnes qui ne sont pas parvenues à la fin de leur parcours et, même quand une solution a été apportée, ils sont sommés d'y répondre avant de pouvoir déterminer objectivement si celle-ci était réellement pertinente par rapport à leur demande.

Désireuse de mieux connaître l'état d'esprit de ses clients grâce à une évaluation plus fiable, plus précise et, potentiellement, plus exhaustive, BBVA commence désormais à compléter la méthode traditionnelle de calcul du NPS (« Net Promoter Score ») avec un modèle d'IA qui se charge d'extraire directement des échanges qu'ils tiennent avec ses conseillers, par téléphone ou par tchat, et des actions réalisées sur ses plates-formes numériques leurs véritables avis et les faiblesses et autres frictions qu'elle doit corriger.

À travers les retranscriptions des conversations enregistrées mais aussi les réclamations déposées et les commentaires accompagnant les enquêtes de satisfaction (qui n'ont donc pas encore disparu), le dispositif est capable d'identifier l'objet du contact, les difficultés que les utilisateurs rencontrent dans leur expérience, les facteurs qui ont une importance particulière pour eux, leur sentiment de résolution de leur problème… et d'en faire un suivi dans le temps, par exemple en cas de rappel ultérieur.

Cet aspect de continuité prend un relief spécifique avec l'intégration des données issues des manipulations effectuées dans les applications web et mobile de la banque. Le constat d'une interruption inopinée de la session en cours, aboutissant quelques minutes ou quelques heures plus tard à solliciter l'assistance d'un téléopérateur permet de mieux comprendre ce qui ne fonctionne pas correctement et, si l'événement se répète, d'en déduire qu'une amélioration est probablement nécessaire.

Au-delà des statistiques indispensables pour la mesure du ressenti des clients et la détection des pistes d'optimisation à envisager, le même système est également mis au service de la personnalisation de la relation. Lors d'un appel entrant, le collaborateur de l'établissement reçoit immédiatement une synthèse sur son interlocuteur qui l'aide à appréhender le motif sous-jacent, lui décrit ses interactions précédentes, sur tous les canaux, et esquisse son contexte général. L'enjeu est maintenant qu'il l'exploite.

Face aux limitations bien connues du NPS, les institutions financières (et les autres entreprises) ont désormais à leur disposition des moyens bien plus efficaces d'observer la satisfaction de leurs clients… et les petits et grands imperfections de l'organisation qui la rognent insidieusement. Il est temps de changer les pratiques et de profiter enfin de ces nouvelles approches, bénéfiques à la fois pour les firmes ET leurs clients.

L'épargne pour la génération de l'instantanéité

Au Royaume-Uni comme ailleurs, les consommateurs ont tendance à laisser dormir leurs économies sur leurs comptes courants, sans chercher à les faire fructifier, même sur un placement sans risque. Stoa a imaginé une approche originale afin de vaincre leur résistance implicite, jouant sur leurs biais comportementaux les plus basiques.

Les estimations varient mais elles sont toujours impressionnantes : un rapport publié récemment dans le Financial Times évaluait à plus de 600 milliards de livres la trésorerie disponible des britanniques et à quelques 50 000 milliards l'ampleur du problème à l'échelle globale. Pourquoi ses détenteurs ne se préoccupent-ils pas plus de valoriser cette fortune ? Peut-être par insouciance, par indifférence, par méconnaissance… et, surtout, parce qu'ils n'en perçoivent pas les bénéfices.

L'équation paraît pourtant claire : bloquez l'argent que vous ne souhaitez pas dépenser immédiatement et percevez une rémunération en échange. Objectivement, qui peut refuser une telle proposition ? En réalité, la plupart des humains restent insensibles à ce message parce qu'il fait appel à leur rationalité et que celle-ci est facilement submergée par divers parasites, tels que la difficulté à appréhender le concept mathématique d'intérêts ou, sur le plan psychologique, le délai d'obtention de la récompense promise.

C'est donc sur ce terrain cognitif que Stoa porte ses efforts afin d'encourager le réflexe d'épargne chez un maximum d'individus. Son premier produit est, fondamentalement, un compte à terme, sur une seule échéance, de 12 mois. En revanche, il ne rapporte pas d'intérêts classiques. À la place, le souscripteur reçoit une sorte de prime le jour du versement des fonds… et elle prend la forme d'un cadeau au choix, un peu à la manière des programmes de fidélité qui séduisent tant les consommateurs modernes.

Dans une logique d'adaptation comportementale poussée à l'extrême, le modèle habituel est totalement renversé puisque le client est d'abord invité à sélectionner sa (ou ses) récompense(s) – parmi une liste extrêmement riche, comprenant des bons d'achat dans des enseignes connues, des abonnements à toutes sortes de services (de loisir, de bien-être, d'IA…), des dons à des associations… Son choix détermine alors le montant du dépôt requis. Le mécanisme est en outre reproduit à l'échéance, avec une proposition de renouvellement du cadeau… pour un prolongement d'un an du contrat.

La solution est également proposée aux entreprises, notamment les PME, dont les responsables sont évidemment sujets aux mêmes égarements de leur cerveau. Dans ce cas, les offres privilégient des services professionnels, entre, par exemple, outils numériques du quotidien (stockage infonuagique, antivirus…) et accès à des plates-formes de formation en ligne. De manière générale, les avantages distribués représentent environ 5% des sommes engagées, ce qui est inférieur aux taux des comptes à terme. Mais ce détail n'est bien sûr pas significatif pour l'audience ciblée.

Que l'ambition affichée consiste, pour Stoa, à stimuler l'épargne parmi ses concitoyens ou, pour la majorité des institutions financières, à sécuriser un surcroît de capital pour leur production de crédit, la démarche devrait être la même : il faut comprendre pourquoi tant de personnes possédant un pécule ne se laissent pas tenter par les offres qui leur sont faites (entre autres à coups de taux bonifiés) et transformer les méthodes traditionnelles afin de prendre en compte leurs blocages psychologiques.

Monzo automatise la consolidation de dette

La consolidation de dette fait partie de ces solutions qui, en principe, simplifient la vie des consommateurs mais, en réalité, tendent à la leur compliquer un peu plus, notamment en raison des démarches manuelles qu'elle exige. Monzo collabore désormais avec ClearScore afin de réduire cette charge… et, incidemment, d'optimiser son offre.

Pour les personnes qui se débattent entre carte(s) de crédit, prêt(s) à la consommation et autres formes de financement personnel, la proposition, émanant en général des banques, de rassembler tous ces engagements sur un seul emprunt, à un taux (un peu) plus avantageux, à rembourser par mensualités fixes et prévisibles, représente une opportunité incomparable de faciliter leur pilotage budgétaire et, dans bien des cas, de refaire surface après un plongeon plus ou moins profond dans la précarité.

Malheureusement, le passage à la pratique s'avère souvent semé d'embûches. D'abord, l'intéressé devra déterminer lui-même, sans aucune assistance, tous les crédits éligibles et, surtout, les conditions de sortie anticipée qu'ils comportent, dont les éventuelles pénalités exigibles. Ensuite, une fois, l'opération réalisée, c'est encore à lui seul de procéder aux clôtures des contrats visés, en subissant les tracas administratifs de chacun des fournisseurs. Sans surprise, beaucoup renoncent en cours de route.

Pour ceux qui abandonnent avant de tenter l'expérience, il s'agit tout au plus d'une occasion manquée, en raison d'une promesse non tenue. Plus grave, la plupart des personnes qui souscrivent l'emprunt supposé libérateur n'en utilisent qu'une partie pour éponger, partiellement, leur dette existante et aggravent de la sorte leur situation initiale. En outre, les établissements de crédit, conscients de cette statistique imparable et de ses conséquences sur le risque, adaptent leurs limites et leurs taux d'intérêt.

Grâce à la technologie « Clearer » de ClearScore, originellement un des leaders britanniques du score de crédit, Monzo change les paramètres de l'équation. Lorsqu'un client entame un parcours en vue de consolider sa dette, la néo-banque se charge elle-même, sans lui demander aucune intervention supplémentaire (si ce n'est de valider les informations collectées), de contacter ses créanciers afin de connaître l'encours à solder, puis, une fois la transaction conclue, de leur verser les fonds dus, directement.

Il faut tout de même regretter deux lacunes dans ce dispositif, qui seront peut-être corrigées ultérieurement. D'une part, il ne semble pas possible d'inclure le BNPL dans le périmètre couvert. Il est vrai qu'il ne fait pas partie, stricto sensu, des solutions de crédit, même s'il peut devenir un fardeau équivalent en cas d'excès. Par ailleurs, et plus sensible, le consommateur n'est pas accompagné sur les coûts de remboursement anticipé. Voilà une lacune sévère dans l'indispensable transparence de l'offre.

En synthèse, l'approche mise en œuvre profite à la jeune pousse, qui maîtrise mieux son engagement sur un volet important de développement de son activité tout en captant un surcroît de connaissance sur ses clients, mais également à ces derniers, qui disposent là d'un produit véritablement conçu pour leur faciliter l'existence… et les aider à mieux gérer leurs finances personnelles. Le résultat est, comme (presque) toujours avec Monzo, un coup de pouce bienvenu au bien-être et à la sérénité de ses utilisateurs.

Comment CommBank stimule l'innovation

Ils ne sont certes pas révolutionnaires et peuvent même sembler triviaux mais ces quelques conseils que prodigue un responsable IA de CommBank afin de développer et entretenir une culture d'innovation dans un grand groupe financier – combinant autonomie, liberté, confiance et discipline – méritent incontestablement d'être propagés.

Officiellement, Ashkan Amiri n'est pas un spécialiste de l'innovation mais ses rôles successifs dans les métiers de la banque, de la cybersécurité et, aujourd'hui, de l'intelligence artificielle lui ont donné l'occasion de valider un certain nombre de pratiques qui laissent ses équipes exprimer leur créativité et leur capacité à concevoir des solutions originales aux problèmes qu'ils rencontrent dans leur activité ou dont ils prennent conscience que les clients de l'établissement doivent les affronter.

Sa principale conviction, celle qui guide son approche, est que les collaborateurs doivent disposer de suffisamment d'« air pour respirer ». Ils se sentiront à l'aise et se montreront efficaces face aux attentes d'esprit d'initiative formulée explicitement ou implicitement par leur hiérarchie si, d'une part, ils comprennent pleinement la vision et la stratégie de leur organisation et, d'autre part, ils savent qu'ils seront soutenus sans ambiguïté, dans leurs prises de risques et jusque dans leurs (inévitables) erreurs.

Le cercle de confiance à travers lequel chacun est non seulement autorisé mais, plus encore, encouragé à s'exprimer, à poser des questions (aussi dérangeantes soient-elles), à s'égarer dans une mauvaise direction… représente selon M. Amiri un principe inestimable pour l'innovation dans une entreprise. Il explique ainsi comment, plutôt que d'apporter une solution toute prête lorsqu'il est sollicité par un subordonné, il s'est mis à ne leur donner qu'une orientation afin qu'ils identifient eux-mêmes la réponse : en opérant de la sorte, ils viennent progressivement le voir avec leurs propres idées.

Naturellement, dans un environnement bancaire, il n'est pas question de laisser libre cours à toutes les fantaisies. Un cadre délimitant ce qui est acceptable en termes de risques, d'impact sur les clients, de coûts, de réglementation… est indispensable. Le plus important en la matière est de s'assurer que tous les participants maîtrisent ces règles… et les protocoles qui permettent éventuellement de les négocier. Au bout du compte, l'équilibre entre autonomie et contrôle est déterminant pour le succès.

S'il ne faut retenir qu'un message de cette expérience, ce serait, à mon avis, celui de la transparence : dans trop de firmes, surtout parmi les plus grandes, les employés n'ont jamais été informés clairement ni de ce qui est admissible de leur part (liberté) ni des frontières à ne pas franchir (discipline). Partager formellement ces valeurs d'entreprise constitue un premier pas critique vers la mise en place d'une culture d'innovation.