Du chatbot à l'assistant virtuel

À quelques jours d'intervalle, Qorus (ex-EFMA) récompense le caractère innovant de Noa, le chatbot de CaixaBank, tandis que celui de Cleo était valorisé un demi milliard de dollars à l'occasion d'une levée de fonds. Or malgré leurs dénominations identiques et leurs interfaces similaires, ces deux solutions n'ont à peu près rien en commun.

En réalité, ce sont deux stratégies qui s'affrontent et elles sont plus ou moins représentatives du fossé qui sépare classiquement l'approche plutôt conservatrice de l'innovation au sein d'un grand groupe de la réinvention des modèles existants qui guide les startups. Leurs différences concernent autant les technologies mises en œuvre et leurs principes d'implémentation que les objectifs visés… et elles déterminent probablement, dans une large mesure, l'échec ou le succès auprès des utilisateurs.

D'emblée, les positionnements respectifs de Noa et Cleo révèlent deux visions radicalement opposées de leurs plates-formes. Ainsi, la première, avec sa logique centrée sur les réponses aux questions fréquentes, prend une posture relevant essentiellement du complément au service client, alors que la seconde, en cherchant à offrir spontanément des recommandations personnalisées, prend un rôle de conseil de proximité, inexistant par ailleurs, y compris, en pratique, dans les établissements traditionnels.

Les outils sous-jacents reflètent les mêmes divergences, accentuées par les cultures informatiques en présence. La banque insiste (lourdement) sur son recours à l'intelligence artificielle, via le système Watson d'IBM, tout en laissant planer un doute sur la réalité de ses assertions quand elle précise les nombres de questions et de leurs formulations qu'elle sait traiter (ne s'agit-il pas simplement de règles préprogrammées ?). Du côté de la jeune pousse, l'IA n'est pas évoquée et ne paraît pas indispensable.

En revanche, elle met clairement l'accent sur les menus détails de l'expérience qu'elle propose, notamment à travers le soin qu'elle prend à employer un langage simple et compréhensible, exempt de tout jargon sectoriel, là où CaixaBank insiste beaucoup plus sur la capacité de son robot à comprendre ses interlocuteurs et leurs intentions. Voilà, de manière presque caricaturale, une autre expression saillante d'une démarche véritablement focalisée sur le client face à celle qui se contemple le nombril.

En prenant du recul sur la comparaison, ce sont bien les ambitions stratégiques des deux acteurs qui distinguent le plus leurs chatbots. Pour l'un, la priorité est l'efficacité opérationnelle, à savoir les économies qu'il est possible de réaliser dans le support aux usagers. Pour l'autre, a contrario, la cible consiste à repenser la relation avec le client.

Or ces orientations ont des conséquences profondes sur le ressenti et la satisfaction. En effet, les individus interagissant avec un agent logiciel qui prend explicitement la place d'un correspondant humain seront facilement critiques vis-à-vis de ses faiblesses et lacunes (ce qui justifie les taux d'adoption relativement bas fréquemment observés), quand ceux qui dialoguent avec un vrai assistant virtuel, fournissant un service inédit, seront certainement plus tolérants et patients envers les limitations qu'ils subissent.

Du mieux sur l'inclusion financière

La publication du nouveau rapport annuel ^[PDF] de l'Observatoire de l'Inclusion Bancaire fournit à la Banque de France, dont le gouverneur en est le président, l'occasion de décerner un satisfecit prudent à la profession pour ses efforts en matière de détection des fragilités parmi les consommateurs et de mise en œuvre de solutions adaptées.

Une évolution particulièrement significative concerne l'anticipation des signes avant-coureurs de situations problématiques. À la fin de 2021, plus de 4 millions de clients ont été ainsi repérés par les banques, souvent grâce à des analyses réalisées sur les données historiques de comptes, soit une hausse de 8% par rapport à l'année précédente. L'aspect préventif de ces mesures est confirmé par l'absence de dégradation équivalente sur les indicateurs factuels d'incidents (par exemple de surendettement).

Les personnes prises en charge de la sorte bénéficient alors d'une double protection, entre le plafonnement automatique des frais de découvert et la proposition d'une offre spécifique, destinée à limiter les risques de dérives (via un contrôle resserré sur le pilotage du budget et une réduction supplémentaire des coûts, parfois assortis de dispositifs additionnels à la discrétion des établissements). Leurs effets positifs avérés expliquent en partie la stabilité du nombre de cas de bascule dans la précarité.

Ces avancées constituent indiscutablement un progrès dont il faut se féliciter. Cependant, comme le souligne fort justement la Banque de France, il ne peut être question pour l'industrie de se reposer sur ses lauriers. D'une part, parce que le contexte économique a profondément changé en 2022, faisant peser de sérieuses menaces sur le portefeuille des ménages. Et, d'autre part, en raison des nombreuses opportunités qu'il reste à explorer et exploiter pour mieux aider les individus les plus exposés à la conjoncture.

Au vu des chiffres communiqués, il n'est probablement pas nécessaire de s'attarder sur le volet amont, même si je soupçonne qu'une « surveillance » mieux organisée et plus affutée serait susceptible d'alerter plus tôt, sur des tendances, et permettrait ainsi de diminuer sensiblement les recours aux dispositifs dédiés. En revanche, ces derniers, aujourd'hui très focalisés sur des approches opérationnelles, vaudraient d'être complétés et enrichis d'une dimension de conseil et d'accompagnement de proximité.

À l'heure du retour de l'inflation, qui semble tellement préoccuper les français, il ne serait pas superflu, par exemple de partager des recommandations personnalisées sur les comportements à adopter afin de faire face – prendre plus que jamais garde aux découverts, se méfier des promesses du paiement fractionné, réduire ses déplacements en voiture, ne pas attendre d'entrer dans une spirale infernale pour se manifester… Il est même envisageable de promouvoir quelques produits adaptés aux circonstances.

Les banques sont naturellement aux premières loges de la détérioration de la santé financière de leurs clients et elles ont tout à gagner à « profiter » de leur position de vigie pour leur éviter le pire. Le moment est donc idéal pour restaurer une relation de confiance dans laquelle il n'est plus seulement question de vendre mais aussi de délivrer des conseils avisés. À défaut, le message sera peut-être entendu par des startups agiles et suffisamment astucieuses pour en extraire un modèle économique viable…

Les crises et la FinTech

Difficultés de recrutement (en France) et licenciements en série (aux États-Unis), sursaut de prudence des investisseurs, baisse des valorisations… Décidément, les temps sont durs pour la FinTech (comme pour le reste du monde, incidemment). L'adage nous dit que ce sont dans les crises que naissent les plus grands succès. Que nous réserve(nt) donc celle(s) que nous connaissons actuellement ?

Une possible conséquence des tensions apparaissant sur le front des financements, abordée à l'occasion de la conférence Finovate de printemps, serait l'opportunité créée de la sorte pour les banques les plus ambitieuses d'acquérir à coût relativement modéré les pépites avec lesquelles elles imaginent bâtir les plates-formes de demain. Un tel mouvement constituerait un aboutissement logique et rassurant pour les démarches d'innovation et de transformation focalisées jusqu'à maintenant sur des collaborations.

D'un côté, le retour à des prix raisonnables, voire bradés, pour des sociétés qui se trouveraient en position délicate à court terme pour cause de raréfaction des fonds, est susceptible de stimuler les velléités de s'approprier entièrement les solutions jusqu'alors partagées avec la concurrence. De l'autre côté, il s'agit également de protéger les efforts précédemment consentis, en évitant de laisser disparaître les partenaires essentiels aux projets déjà engagés, qui sont souvent la seule piste envisagée pour l'avenir.

Mais il existe un autre argument qui peut séduire les grands groupes dans l'époque présente. En effet, alors que leurs besoins de talents atteignent des sommets (l'exemple de Citigroup, avec sa recherche de 4 000 profils, est loin d'être unique) – notamment, mais pas seulement, dans les domaines des technologies et de l'expérience utilisateur – et que la grande vague des démissions se propage, il va devenir (encore plus) tentant de racheter des jeunes pousses fragilisées pour leurs seules ressources humaines.

Naturellement, le drame est que, dans cette dernière hypothèse, la valeur développée par les startups absorbées disparaît immédiatement. Ceci étant, dans une large mesure, le même destin attend probablement, quoique sous la forme d'une mort plus lente, celles dont l'offre a vocation à être intégrée, en raison des frictions de cultures qui affectent presque systématiquement ce genre d'opération (seules les entreprises faisant preuve d'une maturité « digitale » exceptionnelle peuvent espérer y échapper).

En synthèse, la FinTech semble se préparer à une mutation systémique, dans laquelle une partie des acteurs, particulièrement solides (dont ceux qui génèrent des revenus significatifs), devraient parvenir à survivre, vraisemblablement en abandonnant leur rêves d'hyper-croissance, une autre (petite) partie aurait la chance de prolonger l'aventure dans une grande structure bienveillante… et le reste sera balayé. Enfin, une fois cette mauvaise période passée, il faudra inventer la prochaine génération de trublions !

Illustration par Gerd Altmann via PixaBay

Quand un régulateur fournit des outils de RSE

Tandis que les attentes des investisseurs en matière d'engagement social et environnemental se font de plus en plus pressantes, les institutions financières peinent toujours à y répondre, entre difficultés structurelles et incertitudes sur les critères applicables. À Singapour, le régulateur prend désormais directement les choses en main.

Il faut avouer que la tâche n'est pas simple. Outre la pression de la clientèle, le secteur est progressivement soumis à des obligations déclaratives bien qu'aucun standard de mesure ne soit disponible. Et, pour quelques acteurs aux limites de l'indélicatesse, la tentation est alors forte de profiter du flou ambiant pour verdir abusivement leurs produits, comme l'illustrent les enquêtes en cours autour des soupçons de « greenwashing » de la filiale de Deutsche Bank DWS et, plus récemment, de Goldman Sachs.

Afin d'éviter de tels incidents à l'avenir, la « Monetary Authority of Singapore » a donc instauré, en novembre dernier, un programme de partage d'information de référence à l'intention de la profession, sous l'ombrelle de son ambitieux « Project Greenprint ». Développé en collaboration avec des entreprises volontaires, il comporte quatre axes répartis entre un portail de génération de rapports, un agrégateur de données, un registre de certifications et une place de marché de solutions (distribuées par API).

Après les intentions, viennent maintenant les premières implémentations. En l'occurrence, il s'agit d'une initiative portée par une deuxième structure, NovA!, dédiée à l'intelligence artificielle, dont une version de démonstration sera présentée à la fin de l'année. Elle vise un cas d'usage précis, dans le secteur immobilier, à travers lequel seront mis à disposition des établissements de crédit des indicateurs « officiels » relatifs aux impacts et aux risques environnementaux des organisations concernées et de leurs chantiers.

L'objectif recherché est de procurer aux banques un instrument prêt à l'emploi, facile à intégrer dans leurs processus automatisés (via des API, naturellement), qui leur permet de qualifier les facteurs de développement durables dans leurs dossiers de financement, autant à la mise en place, par exemple par étalonnage historique sur l'ensemble de l'industrie ou pour la fixation de cibles d'amélioration, que dans le cycle de vie de l'opération, notamment pour le contrôle régulier du respect des engagements pris.

Le dispositif, qui remplit sa mission grâce à des technologies avancées d'analyse de documents, rend l'inclusion des enjeux environnementaux dans les pratiques suffisamment triviale pour lui donner un puissant coup d'accélérateur, indépendamment de toute règle qui pourrait être imposée. Surtout, même sans atteindre la perfection, il offre des garanties de transparence, de lisibilité et de cohérence à l'ensemble du marché, qui font lourdement défaut aujourd'hui, au détriment de la confiance des intervenants.

Dans un contexte de confusion généralisée, qui favorise les dérives, les régulateurs qui élaborent des exigences sans un référentiel approprié jouent les pompiers pyromanes et participent de la sorte au doute entourant systématiquement les démarches responsables. En prenant le problème dans l'ordre, à savoir en commençant par l'assemblage de sources communes, la MAS montre clairement la voie à suivre. Hélas, son action est bien trop lente pour espérer couvrir efficacement le sujet dans des délais raisonnables.

Votre métavers, goût maître du monde ou libertaire ?

En apparence, le changement de nom de Facebook Pay en Meta Pay n'est qu'une anecdote dans la longue histoire chaotique du réseau social avec les paiements. Cependant, à travers sa manière de présenter la nouveauté, Mark Zuckerberg exprime sa vision des métavers… aux antipodes de ce dont rêvent les idéalistes de la décentralisation.

Le concept, issu de la littérature de science-fiction de la fin du XX^ème siècle, est devenu tellement flou qu'il en existe aujourd'hui presque autant de définitions que de personnes qui tentent de le cerner. Mais les écarts les plus extrêmes sont clairement ceux qui séparent l'approche envisagée par le patron de Meta / Facebook et celle, dominante, des tenants du web3, avec leur rêve utopique d'un monde virtuel dans lequel chaque personne prend le contrôle de sa vie, en dehors de tout pouvoir centralisateur.

Il n'est évidemment guère surprenant qu'une telle perspective soit catégoriquement rejetée par la personne qui a bâti un empire en imposant son emprise quasi absolue sur les relations sociales en ligne de près de 3 milliards de personnes sur la planète. Dans l'esprit de Mark Zuckerberg, le métavers est donc la prochaine étape logique pour son entreprise, sans aucune remise en question : il s'agit du prolongement naturel et inévitable de sa conception du web commercial dans un univers immersif en 3 dimensions.

Certes, quand il évoque l'hypothèse lointaine d'une interopérabilité rendant possible de jouir de ses biens numériques (vêtements, art, musique, films, événements…) dans tous les espaces disponibles, il prétend ne pas viser au monopole. Mais ce n'est qu'un trompe-l'œil, identique à celui de Facebook : grâce à son omniprésence sur les écrans des internautes et des mobinautes, il sait que ses plates-formes seront les plus utilisées pour l'acquisition et les échanges de ces objets virtuels, qui lui assureront la suprématie.

Le plus fâcheux dans ce paysage que je noircis à peine est que, selon toute vraisemblance, rien n'arrêtera Meta dans sa trajectoire et que les autres incarnations de métavers, si elles voient le jour et quand bien même elles ne tendraient pas vers des dérives similaires (fortement attractives pour les investisseurs), risquent de devoir se contenter de la portion congrue du marché, avec des solutions réservées à de petits groupes et à des segments de niche (quelques jeux indépendants, notamment).

Car, outre sa position hégémonique actuelle, la parente de Facebook a engagé une stratégie de bulldozer, assortie d'investissements en milliards de dollars, dans le but de garantir son avenir à long terme et écarter toute menace de décentralisation. Ses travaux extraordinairement coûteux en direction de la production des lunettes de réalité virtuelle en sont l'exemple le plus emblématique : sur les traces d'Apple et l'iPhone, elle compte capitaliser sur le matériel pour devenir incontournable dans les métavers…

Même si les tensions contradictoires internes ne mettent pas à bas les espoirs d'un internet véritablement distribué, il faudrait être naïf pour imaginer que les géants technologiques en place se laissent dépouiller de leur puissance sans réagir. Ils sont d'ailleurs prêts pour ce faire à s'approprier, en les détournant si nécessaire, les concepts à la mode (tels que les NFT). Ce sont ainsi deux visions irréconciliables du monde qui s'opposent et le déséquilibre de leurs forces respectives suggère une issue prédictible.

La si complexe psychologie de l'argent

Plus personne ne conteste aujourd'hui que les facteurs psychologiques influent considérablement sur les comportements et, par ricochet, le bien-être financiers. Ce qui est peut-être moins clair est la variété de dimensions que cet énoncé recouvre. Un tweet de Fidelity Investments nous donne l'occasion d'explorer une des plus obscures.

Certains critères comportementaux sont parfaitement connus, sinon totalement maîtrisés, tels que l'aversion au risque, dont l'évaluation est devenue une obligation réglementaire. Quelques autres sont clairement identifiés mais encore très peu appréhendés dans la pratique, dont, notamment, l'attitude par rapport à l'argent, que nous avions segmentés en quatre catégories (liberté, sécurité, générosité et pouvoir) lorsque je contribuais au développement de Kaira (qui, à ma connaissance, poursuit dans cette direction).

Cependant, quand Tiffany « The Budgetnista » Aliche, experte américaine médiatique de l'éducation financière (à l'intention des femmes, a priori), évoque le rôle de la personnalité dans la sélection d'une stratégie, elle adopte un point de vue sensiblement différent, aussi crucial pour la pertinence du conseil, prenant exemple de l'écart qui sépare une préférence pour de petits gestes générateurs de résultats modestes mais rapides et une prédilection pour une action à long terme productrice de grands changements.

Concrètement, si le profil d'affinité permet d'optimiser pour chaque individu les objectifs qui lui sont assignés, afin de garantir son acceptation et son adhésion initiales, ces traits de caractère génériques sont, quant à eux, critiques au moment d'élaborer la méthode la plus adaptée en vue de les atteindre, dans la durée. Pour plus d'efficacité, le principe consiste à fournir les meilleures motivations possibles dans la réalisation des efforts requis et, a contrario, de limiter au maximum le désintérêt, voire l'abandon.

Au-delà du cas cité par Fidelity, et de l'aversion au risque, qui relève bien des mêmes mécanismes intellectuels, d'autres attributs influencent les ressentis, qu'il serait donc judicieux d'intégrer dans une démarche sincère de personnalisation de l'accompagnement financier. Je pense, notamment, à la perception de ce qu'est un montant important, qui ne dérive pas uniquement de l'opulence mais implique également les usages quotidiens, les antécédents, le cercle social, la profession…

Ces premiers éléments devraient déjà aider à établir quelques orientations essentielles dans les programmes de bien-être : celui qui privilégie les petits pas et pour qui 10 euros paraissent beaucoup se verra plutôt recommander de résorber ses dettes à coups de centimes quotidiens, tandis que celle qui n'est pas effrayée par une dépense de 100 euros et apprécie les progrès visibles sera probablement réceptive à la mise en réserve de 10% de son salaire dès son versement. Dans un autre registre, face aux excès de la ludification, pensons aux consommateurs qui n'ont aucune appétence pour les jeux…

À l'ère « digitale », il n'est pas si difficile qu'il y paraît de décrypter les comportements des clients : une « simple » analyse de leurs réactions aux sollicitations qui leur sont transmises procure une solide base de connaissance. En revanche, la conception et la mise en œuvre des solutions ajustées selon leurs multiples combinaisons possibles sont plus complexes, et sont désormais la priorité pour les pionniers de la gestion de finances personnelles, ouvrant la voie à la performance et à la satisfaction de utilisateurs.

Une offre à 360° pour les étudiants

Au moment où les étudiants indiens préparent activement leur prochaine rentrée universitaire, dans leur pays ou à l'étranger, ICICI Bank dévoile une plate-forme entièrement consacrée à l'ensemble de leurs besoins, financiers et non financiers, offrant de la sorte un excellent exemple de personnalisation de l'expérience client à l'ère « digitale ».

La vocation du Campus Power consiste donc, idéalement, à fournir à tous, y compris ceux qui ne possèdent pas de compte auprès de la banque, un point d'accès universel, simple d'utilisation et ajustable au contexte spécifique de chaque visiteur, à tous les services nécessaires à l'étudiant, mais également à ses parents et, en arrière-plan, aux établissements qui les accueillent, de manière à leur éviter de devoir naviguer à l'aveugle à travers une multitude de sources hétérogènes parfois difficiles à identifier.

Dans son propre domaine, ICICI Bank propose une palette d'incontournables, comprenant notamment le compte courant et sa carte de paiement associé, le prêt éducatif réglementé avec son simulateur d'avantage fiscal, divers moyens de transferts internationaux d'argent, le change de devises (au moins pour les premières menues dépenses en terre inconnue)… Et, pour les personnes qui anticipent l'avenir de leurs enfants, quelques solutions d'épargne et d'investissement font aussi partie du lot.

Profitant de sa présence en Allemagne, en Australie, au Canada, aux États-Unis et au Royaume-Uni, qui, incidemment, constituent des destinations privilégiées pour sa cible (en dehors de l'Inde, bien sûr), ICICI inclut aussi des déclinaisons domestiques de ses produits de base. Elle préserve ainsi les immigrants des tracasseries administratives habituelles à leur arrivée, simplifie leurs démarches (par exemple les paiements de frais de scolarité ou de loyer) et facilite leur intégration rapide dans la vie locale.

Dans son volet extra-financier, mis en œuvre grâce à des collaborations avec des entités tierces, les étudiants trouveront d'abord des ressources essentielles, telles que des guides d'orientation, des exercices de préparation aux tests (avec IDP Education), des cours de renforcement en anglais (avec le British Council)… Sur un plan plus opérationnel, ils ont en outre la possibilité de réserver leur voyage (avec EaseMyTrip) et de rechercher un logement (avec Casita), directement à partir du Campus Power.

Afin de faciliter la navigation dans ce riche corpus d'informations et de services, l'internaute est accompagné dans son parcours. Il commence par décrire son profil (étudiant ou parent) et l'état actuel de ses réflexions (niveau atteint, attentes et maturité du projet pédagogique, pays visé…). Il découvre alors les options correspondant exactement à sa situation, qui, hélas, renvoient chacune vers un espace indépendant.

Enfin, parce que, dans certaines circonstances, la banque estime que rien ne remplace une interaction en face à face, elle complète son dispositif avec des agences dédiées exclusivement à l'écosystème étudiant, dotées d'équipes expertes en la matière. La première a ouvert sur le campus de l'Institut de Technologie de Kanpur, et sept autres devraient rapidement suivre, dans les universités indiennes les plus prestigieuses.

Bien qu'elle ne prolonge pas son ambition jusqu'à l'intégration « sans couture » des produits qu'elle expose, l'approche d'ICICI Bank esquisse une parfaite illustration des opportunités du modèle de plate-forme pour le secteur financier : centrée sur le client, son contexte et ses besoins, couvrant au mieux l'exhaustivité de sa problématique, en faisant appel à des compétences externes chaque fois qu'il le faut, elle devient le support d'une vraie relation de confiance, focalisée sur les résultats et sur la satisfaction.

Truist ouvre un centre d'innovation

Le lab d'innovation : voilà encore une mode qui a connu son heure de gloire dans les institutions financières il y a quelques années et qui a ensuite rapidement périclité, jusqu'à (presque) disparaître. Truist tente aujourd'hui de redonner une nouvelle jeunesse au concept, dans une déclinaison centrée sur l'expérience client et la collaboration.

Installé sur près de 10 000 mètres carrés à Charlotte, en Caroline du Nord, le magnifique Truist Innovation and Technology Center est divisé en une série de « stations », chacune consacrée à un objectif spécifique, autour du « Parc », où règnent la verdure et la lumière naturelle, disponible à tout moment afin de profiter d'une parenthèse de tranquillité ou engager une discussion informelle, du moins quand sa section panoramique n'est pas occupée par les dirigeants à l'occasion d'annonces importantes et autres interviews.

Certes, une partie des domaines couverts rappelle distinctement les expériences similaires du passé. Tel est le cas par exemple pour la zone des démonstrations où les visiteurs peuvent découvrir les prototypes en cours d'évaluation, l'espace des fabricants, proposant tout le nécessaire pour la création de maquettes (y compris physiques, avec des imprimantes 3D), ou encore le coin permettant de tester les technologies de réalité augmentée et virtuelle et imaginer leurs applications dans les métiers de la banque.

Particularité notable, tout de même, par rapport à d'autres initiatives du même genre, tout est ici conçu dans une logique de collaboration systématique, autant dans ce qui est produit – impliquant régulièrement des partenaires, géants technologiques (parmi lesquels Verizon et Amazon sont les premiers à s'engager) et startups (Unqork apporte ses solutions de développement rapide) – que dans ce qui est exposé – partagé le plus possible avec des clients, dans le but de recueillir leurs réactions et leurs suggestions.

L'orientation collective prend en outre une place prédominante dans deux autres approches, plutôt originales. Ce sont d'abord les « salles de parcours client », dont il existe une instance par segment (banque de tous les jours, conseil patrimonial, services aux entreprises…), dans lesquelles des équipes mixtes réfléchissent, avec les intéressés, aux évolutions des comportements et des attentes et élaborent les réponses adaptées. Il reste enfin le mini centre d'appel, avec ses 18 agents, qui offre un terrain de captation directe des besoins et frustrations sur lesquels capitaliser pour progresser.

Entre sa prise en compte de la prééminence de l'expérience client sur la technologie et la priorité donnée aux collaborations, la démarche de Truist semble ainsi suffisamment différenciée pour augurer un destin plus favorable que ses prédécesseures. Il faut également souligner que la réussite ne se mesurera pas uniquement à la qualité des innovations produites car, en ces temps de concurrence acharnée sur le marché de l'emploi autant que sur la séduction envers la FinTech, l'Innovation and Technology Center joue un rôle important pour l'image de la banque et sa capacité à attirer les talents.

SoLo, l'inclusion par le prêt entre particuliers

En marge des grandes plates-formes qui se sont institutionnalisées en abandonnant peu à peu leur mission d'origine afin d'optimiser leur rentabilité, SoLo Funds revendique le positionnement de sa solution de prêts entre particuliers dans une démarche résolue d'inclusion financière, matérialisée, entre autres, par une certification B-Corp.

Si la promesse initiale des pionniers du domaine tels que Zopa et Prosper était d'ouvrir le crédit aux personnes restant à l'écart du système traditionnel pour cause de score insuffisant, le principe de réalité a rapidement repris le dessus et, aujourd'hui, la plupart des acteurs importants ont mis en place des critères de sélection quasiment identiques à ceux des banques traditionnelles (et ont massivement réorienté leurs sources de financement sur les marchés au détriment du modèle participatif, incidemment).

Heureusement, les enjeux de responsabilité sociale et environnementale stimulent l'émergence d'une génération d'entrepreneurs qui persistent à croire à la viabilité des ambitions des débuts, bien qu'elles ne soient pas autant porteuses d'espoirs de profitabilité. C'est donc le cas de SoLo Funds, fondée en 2018 dans le but d'aider les consommateurs mal servis par l'industrie, notamment parmi les minorités, et tout juste qualifiée pour la nouvelle cohorte du FinTech Innovation Lab de la ville de New York.

Dans cette perspective, elle adopte une approche extrêmement légère, endossant un simple rôle d'intermédiation sur une place de marché où l'emprunteur exprime ses besoins et ses conditions (échéance, obligatoirement inférieure à 35 jours, et gratifications, entièrement libres, qui se substituent au taux d'intérêt et aux commissions), que le prêteur peut satisfaire en quelques gestes (en totalité, il n'est pas prévu de divisions), les mouvements (instantanés) d'argent étant pris en charge par la startup.

L'enrôlement des utilisateurs comprend une connexion avec leur compte bancaire principal, qui, grâce à une analyse de l'historique de transactions permet de leur affecter une première évaluation de fiabilité (elle sera par la suite ajustée selon le comportement observé au fil des emprunts), sur laquelle les apporteurs de fonds peuvent s'appuyer pour leurs décisions. Mais la philosophie sous-jacente vise plutôt à instaurer une logique de communautés, au sein desquelles se développe un véritable esprit d'entraide.

Par ailleurs, l'accent est fortement mis sur la protection contre les risques de surendettement (au bénéfice de tous) avec divers mécanismes tels que la limitation de durée et la restriction à des petits montants (le plafond maximal est de 500 dollars, modulé par la connaissance accumulée sur la personne), essentiellement adaptés à des situations d'urgence (d'ailleurs, le temps de réponse moyen est inférieur à 20 minutes). Des contenus éducatifs sont en outre exposés à chaque fois que le contexte s'y prête.

SoLo Funds rappelle à tout ceux qui les ont oubliées les fondations de la finance participative, qu'elle pousse à l'extrême en n'effectuant aucun filtrage à l'entrée (en dehors des procédures réglementaires de vérification d'identité), et démontre qu'elles restent d'actualité : plus de 80% de ses participants sont issus de populations notoirement exclues des circuits bancaires classiques, qui représentent une grande partie des nombreux américains vivant de paye en paye sans le moindre filet de sécurité.

Où va Revolut ?

En dévoilant, la semaine dernière, sa nouvelle collaboration avec Revolut, Salesforce éclaire la stratégie de la jeune pousse sous un angle plutôt surprenant, avec sa focalisation sur les ventes, au moins dans ses activités à destination des entreprises, entre renforcement de son outillage et recrutement massif pour ses forces commerciales.

Lancée en 2015 sur l'idée originale de fournir des services financiers adaptés aux globe-trotters en tout genre, celle qui est devenue une des néo-banques les mieux valorisées au monde a évolué, comme la plupart de ses consœurs, en ajoutant régulièrement des produits et services, dont l'investissement en cryptomonnaies figure parmi les plus récents. Le résultat, tel qu'il ressort sur sa page d'accueil, est un vaste catalogue couvrant, outre le voyage, les paiements, l'épargne, l'assurance (embryonnaire)…

Derrière cette façade un peu banale, il devient de plus en plus difficile de faire la différence avec les établissements traditionnels, qui ont l'avantage évident de proposer une gamme de solutions beaucoup plus étendue et diversifiée, et qui, au moins pour les plus réactifs d'entre eux, ont eu le temps, en sept ans, de rattraper leur retard, par exemple sur la gestion des transactions dans les pays étrangers ou, plus généralement et quoique de manière nettement moins aboutie, en matière d'expérience utilisateur.

Dans ce contexte, quelle est donc la prochaine priorité pour Revolut ? Oubliez toute velléité d'innovation, la mise en place des outils de Salesforce et l'objectif de recrutement de 2 800 commerciaux pointent plutôt vers une démarche de vente agressive. On peut aisément imaginer qu'elle a pour but principal de convertir les détenteurs de comptes gratuits en clients payants, en vantant les mérites de ses options additionnelles. Et elle reproduira de la sorte le pire des banques historiques, sans leurs réseaux d'agences.

C'est un syndrome classique, déjà identifié chez N26, qui affecte Revolut. Son point de départ lui a donné l'impulsion nécessaire à une croissance extraordinaire, mais celle-ci est désormais menacée par l'immobilisme qui s'est installé par la suite. Au lieu de chercher à maintenir son avantage compétitif, en développant sans relâche une vision originale, elle s'est contentée d'assembler les composantes d'une banque « normale » sans se rendre compte qu'elle y perdait son âme et sa capacité à séduire dans la durée.

Une particularité du secteur financier est de fonctionner sur des périodes longues, notamment quand il s'agit de changer en profondeur les habitudes des clients. Or cette caractéristique a des conséquences lourdes sur les opportunités de disruption : il est quasiment impossible d'imposer un nouveau modèle à partir d'une seule idée, aussi géniale soit-elle, car elle finira par être répliquée par les acteurs en place avant que son géniteur n'ait eu une chance d'affermir sa position. Il reste à espérer que la prochaine génération de trublions saura innover continuellement afin d'éviter ce piège.