Un partenariat original entre Brex et 1Password

Ce ne sera certainement pas l'innovation de l'année, mais, dans un contexte de menaces toujours plus pressantes, tout ce qui peut contribuer à renforcer la sécurité des paiements en ligne est bienvenu, surtout quand il s'agit de répondre aux besoins spécifiques, hélas rarement considérés, des entreprises et de leurs employés.

Pour Brex, qui met à leur disposition une plate-forme « digitale » de gestion des dépenses et de cartes de crédit, une telle cible est une évidence. Consciente des enjeux auxquels font face les directeurs financiers, la jeune pousse a donc conclu un partenariat avec 1Password, éditeur d'une des solutions de stockage de mots de passe les plus populaires sur le marché, dans le but de renforcer la sécurité des instruments qu'elle émet tout en offrant une meilleure expérience utilisateur, agissant comme une incitation à l'adoption.

Concrètement, les organisations qui ont déployé une des versions professionnelles de l'outil de 1Password ont désormais la possibilité de connecter ce dernier à leur compte Brex. Une fois cette étape franchie, chaque nouvelle carte virtuelle créée et attribuée à un collaborateur pour ses frais est automatiquement synchronisée dans son coffre-fort électronique personnel. Finis (ou presque) les risques de transmission (par courriel) ou de conservation (sur un post-it) sans précautions des précieuses informations…

La combinaison ajoute un autre avantage, plus direct, pour le bénéficiaire, qui contribue également à l'éradication des mauvaises pratiques fréquemment rencontrées : grâce à son intégration avec les principaux navigateurs web, le gestionnaire de mots de passe (qui a étendu ses capacités) facilite le remplissage des coordonnées de règlement sur tous les sites d'e-commerce. Une simple sélection du numéro de la carte dans la liste présentée à la place de la zone de saisie standard suffit à finaliser un achat.

C'est une réalité (statistique) à ne pas négliger : les salariés qui se voient confier un moyen de paiement par leur employeur sont moins consciencieux vis-à-vis de sa sécurité qu'ils ne le sont avec leur propre compte (et leur propre argent). Les multiples options de configuration proposées dans la console de pilotage de Brex autorisent déjà un certain contrôle sur d'éventuels écarts et imprudences, l'association avec un module de sécurisation des données autorise un second niveau de prévention utile et pertinent…

La « centricité client », c'est quoi ?

L'expression, assez inélégante en français, est largement galvaudée et souvent dévoyée. Mais que recouvre exactement cette fameuse notion de « centricité client » et qu'implique-t-elle pour les entreprises ? Dans un court billet, Augie Ray, analyste pour Gartner, propose quelques éléments de réponse concrets à cette question fondamentale.

Pour une majorité de ceux qui se vantent d'avoir adopté une telle attitude dans leur activité, l'idée d'être centré sur son client consiste essentiellement à déployer les moyens (en général techniques) qui leur permettront de découvrir et de comprendre au mieux le contexte et les attentes de chaque individu… de manière à lui faire acheter plus de produits, grâce à des campagnes marketing ciblées, des promotions personnalisées, des programmes d'acquisition ajustés, des opérations de ventes croisées…

Il ne s'agit là que de prolonger, sous des atours séduisants, la vieille habitude de maximiser les profits immédiats. En revanche, ce qui fait réellement la différence est de se préoccuper en priorité de l'intérêt du client et de le placer devant celui de l'organisation. Il faudra donc abandonner les pratiques qui, même lorsqu'elles génèrent des résultats, s'avèrent nuisibles au fil du temps, et les remplacer, en se projetant dans sa position, par la recherche de ce qui peut l'aider, voire, en idéalisant, lui procurer une vie meilleure.

L'objectif à atteindre, que bien peu sont capables d'envisager, est d'oublier les velléités de rentabilité à court terme et de viser systématiquement à développer une relation de confiance, durable et solide, assise sur la recherche permanente de la satisfaction du client, qu'elle implique ou non un transaction commerciale. Naturellement, une telle vision est particulièrement pertinente dans le secteur financier, où les opportunités de conseil sont fréquentes et fournissent d'innombrables occasions de renforcer le lien.

Derrière ces préceptes, on réalise aisément que la « centricité client » n'est pas l'affaire d'une personne ou d'une équipe dédiée et que sa mise en œuvre ne peut se réduire à un programme stratégique. Elle ne peut exister véritablement que sous la forme d'une culture d'entreprise, imprégnant ses valeurs, ses processus de décision, ses priorités, ses modes d'évaluation et de reconnaissance… En conséquence, sa propagation requiert de lourds efforts et la matérialisation de ses bénéfices exigera beaucoup de patience.

La FinTech finit par faire son trou

Le vieux rêve d'un renversement de la banque traditionnelle serait-il (enfin !) en train de se réaliser ? Au Royaume-Uni, où elle est particulièrement dynamique, depuis toujours, la FinTech semble désormais s'emparer de parts de marché à un niveau non négligeable, selon une revue stratégique du secteur menée par le régulateur.

La dernière analyse du genre réalisée par la FCA remontait à 2018 et elle montrait alors une emprise inébranlable des acteurs historiques sur l'ensemble des services financiers, maintenu par l'avantage de l'antécédence et la transmission des habitudes de générations en générations. À l'occasion de cette réactualisation, l'aiguille bouge visiblement, en particulier en ce qui concerne les comptes de dépôt de particuliers et de petites et moyennes entreprises (sur lesquels les nouveaux entrants sont les plus présents).

Sur l'échantillon retenu pour l'étude, les néo-banques « digitales » représentent, à la fin 2021, 8% du marché des particuliers et 10% du côté des PME, alors qu'elles ne dépassaient pas 1% il y a 4 ans, au détriment des « Big 4 » et, dans une moindre mesure, de leurs challengers classiques. Bien sûr, en parallèle, le multi-équipement a progressé, relativisant la variation observée. Mais il n'en reste pas moins que les usages se déplacent et entraînent avec eux une part des flux traités et des revenus associés.

L'évolution est (facilement) explicable par la convergence de plusieurs facteurs. D'abord, l'ancienneté et la maturité des jeunes pousses britanniques (Revolut, Starling, Monzo, Atom…) fait qu'elles ont acquis une visibilité importante et qu'elles inspirent confiance. Puis la montée en puissance de la « digitalisation », catalysée par la crise sanitaire, a réduit la primauté accordé au réseau d'agences et constitué un critère de choix décisif par rapport à des établissements mal préparés à une relation 100% à distance.

Du point de vue des personnes concernées, outre la supériorité des outils mis à leur disposition, notamment mobiles, dont elles apprécient l'expérience qu'ils leur procurent, les trublions sont également plébiscités pour leur capacité à les aider à mieux gérer leur argent. La démonstration serait ainsi faite, encore une fois, que les clients attendent dorénavant de leur banque un accompagnement de proximité et que celui-ci devient un différenciateur majeur dans un paysage où les produits proposés sont tous identiques.

Si le régulateur se félicite du développement de la concurrence, qu'il cherche à stimuler depuis des années et qui aboutit à une amélioration mesurable de la perception de la qualité de service, il en découvre simultanément les inconvénients. En l'occurrence, la tendance prend une ampleur suffisante pour qu'il s'inquiète des risques, qu'elle pourrait attiser, de disparition de l'accès aux agences et aux automates sur le territoire, alors qu'il reste pourtant indispensable à une partie conséquente de la population.

Naturellement, les spécificités du contexte outre-Manche permettent de moduler l'hypothèse d'un impact du même ordre dans un pays tel que la France. Cependant, la désinvolture qui persiste largement vis-à-vis de la menace de la FinTech mériterait de laisser place à un minimum de circonspection : les pionnières montrent que, grâce à leur ténacité et à une indéfectible obsession du client, elles peuvent acquérir une position de confiance et, dès lors, rivaliser sérieusement avec les grands groupes centenaires…

Un cadre européen pour l'éducation financière

L'importance de l'éducation financière des citoyens, qui, jusqu'à maintenant, paraissait être une préoccupation réservée à quelques acteurs marginaux, conduit la Commission Européenne à proposer un cadre global, élaboré en collaboration avec une structure spécialisée de l'OCDE, et destiné à devenir le socle commun d'initiatives à venir.

En marge des travaux préparatoires à la future union des marchés des capitaux, qui, selon toute vraisemblance, ne fait pas partie des priorités pour la majorité de la population du continent, les fonctionnaires de Bruxelles ont certainement voulu équilibrer leur projet en prenant en compte les immenses besoins de culture générale que font ressortir les multiples études révélant l'étendue des lacunes sur tous les sujets liés à l'argent et leur impact direct sur le bien-être des individus, notamment parmi les plus fragiles.

Le résultat de ces travaux représente une somme volumineuse de plus de 500 rubriques, réparties en 4 catégories – argent et transactions, planification et gestion financière, risques et récompenses, paysage financier –, décrivant par le menu l'ensemble des compétences fondamentales, y compris numériques ou relevant du développement durable, qu'un adulte (une version dédiée aux jeunes devrait être produite dans le courant de 2022) est supposé maîtriser afin de prendre des décisions saines et rationnelles.

Le document final recense les connaissances à posséder, les comportements à acquérir et les attitudes à adopter pour faire face aux situations de la vie quotidienne avec une exhaustivité exemplaire mais sous une forme brute, inadaptée à un usage pratique, en l'état. En effet, il a été conçu dans le but de constituer un support à partir duquel les parties prenantes – autorités nationales, entreprises privées, organismes de formation… – sont invitées (voire, pour certaines d'entre elles, contraintes par une législation envisagée pour la fin de l'année) à concevoir des programmes pédagogiques opérationnels.

Les institutions et les startups de la FinTech qui se sentent concernées par les enjeux de la santé financière – et ne devraient-elles pas l'être toutes ? – n'ont aucune raison d'attendre une quelconque obligation pour s'emparer de cette bible de l'inclusion et en dériver le matériau concret qui leur permettra de mieux accompagner leurs clients dans leurs choix et leurs actions, vers l'atteinte de leurs ambitions. La traduction de ses principes théoriques en contenus faciles à comprendre, en conseils avisés, en incitations discrètes (nudges)… requiert encore de lourds efforts, à entreprendre au plus tôt.

Actualité repérée grâce à Fabien Risterucci (merci !)

Qui veut créer sa banque ?

Aux tout débuts de la FinTech, il y a bientôt 15 ans, les pionniers étaient portés par la conviction qu'il leur était facile de créer des services financiers et, grâce à une meilleure expérience client, de remplacer les institutions qu'ils considéraient obsolètes. Sans remettre en cause ses prémices, une partie de l'équation a aujourd'hui radicalement changé.

Les deux idées principales sont plus que jamais d'actualité. Lancer une banque « digitale » (même si elle n'est pas tout à fait une banque) est à la portée de presque tout le monde et les établissements traditionnels, qui ont tout de même progressé entre temps, restent perçus comme des dinosaures qui n'ont toujours pas appréhendé l'ampleur de la transformation de leurs métiers et sont donc prêts à être phagocytés. En revanche, ce sont maintenant d'autres acteurs qui se positionnent, avec de nouvelles méthodes.

L'offre « Spruce » que vient de dévoiler H&R Block, un spécialiste de la préparation des déclarations de revenus (aux États-Unis), constitue un exemple caractéristique de cette évolution. D'une part, il n'est plus question de fonder une startup indépendante, dont les perspectives de pénétration sur le marché sont lointaines et incertaines. D'autre part, il n'est plus nécessaire, ni utile, de créer un socle à partir de rien, la solution optimale consiste désormais à assembler des composants fournis par des spécialistes agiles.

Le résultat ne possède apparemment rien d'exceptionnel. Autour d'un compte courant, d'une carte de paiement et d'un module d'épargne, pilotés par une application mobile, se retrouvent quelques petits plus devenus des classiques : une tarification modérée et, surtout, transparente, des remboursements (« cashback ») sur les achats qualifiés, le versement anticipé des salaires… La seule option originale du lot, liée à son origine, concerne les facilités proposées afin de mettre de côté les crédits d'impôts perçus.

À quoi bon, pourrait-on alors s'interroger, développer et déployer quelque chose qui existe déjà par ailleurs ? La raison est évidente : en 2022, ce ne sont plus les produits qui font la différence. H&R Block estime que sa proximité avec ses clients lors de l'exercice annuel des impôts lui permet d'apporter la seule valeur qui importe véritablement, à savoir le conseil personnalisé, en particulier auprès des ménages modestes, auxquels elle veut procurer des moyens d'améliorer leur santé financière (en diversifiant ses activités).

Les grands groupes bancaires se gausseront certainement du catalogue limité de Spruce. Pourtant, ils doivent prendre conscience que l'enjeu n'est plus là : un petit poucet avec ses outils de paiement s'ouvre les opportunités d'une relation étroite, entretenue au jour le jour, ancrée sur les problèmes du quotidien. Dans ces conditions, au moment où le client désirera matérialiser un projet important, certes il s'adressera à une entreprise « sérieuse », mais elle lui sera probablement recommandée par son interlocuteur habituel, qui détient toute la connaissance nécessaire pour répondre à son besoin.

Ce qui transparaît derrière cette description est, simplement, le concept de plate-forme, si populaire et si mal compris. Entre les fournisseurs (industriels) de produits et ses utilisateurs, elle capte les informations sur ces derniers et les exploite pour les accompagner dans toutes leurs interactions avec l'argent. Elle est le lieu où s'exprime l'ajustement aux attentes d'une niche ou d'un individu, où se cultivent la satisfaction et la fidélité, où s'instaure la confiance, en résumé où se joue dorénavant la concurrence.

Le budget informatique de JPMorgan explose

Entre prise de conscience des défis de la modernisation et résultats leur procurant une certaine marge de manœuvre, les grandes banques semblent décidées à investir lourdement dans leur informatique. Ces derniers jours, Citigroup annonce une hausse de 10% de son budget tandis que JPMorgan, sur laquelle je vais m'attarder, vise +25%.

Portée par l'ambition de maintenir, voire renforcer, sa position à long terme, la première banque américaine allouera désormais 12 milliards de dollars à ses dépenses technologiques, annuellement. L'essentiel de cette somme sera (heureusement !) consacré aux projets de transformation, le fonctionnement des systèmes existants en représentant encore toutefois environ la moitié. Pourtant, les analystes expriment des réserves sur le plan de Jamie Dimon, lui reprochant le flou de ses objectifs.

En lui-même, le contenu du programme de rénovation est irréprochable. Il reprend point par point toutes les exigences d'une institution à l'état de l'art pour les années à venir : une remise à niveau complète de l'architecture, profondément adaptée à l'infonuagique, avec une transition vers un agencement flexible en services, un appui étendu sur les données, un modèle opérationnel agile et centré sur le client, favorisant les collaborations avec les métiers, le tout soutenu par une politique de sécurité sans concession.

Naturellement, une telle présentation, bien qu'accompagnée d'exemples concrets tels que le développement d'une offre Chase 100% « digitale », peine à séduire des investisseurs plus habitués à évaluer des projections chiffrées qu'à entendre parler, par le directeur financier, de réduction de la dette technique. Ils perçoivent dans ce genre de description une approche purement défensive, sans réaliser qu'elle est aussi extrêmement agressive et représente un préalable indispensable afin d'aborder l'avenir sereinement.

En revanche, les observateurs pourraient légitimement reprocher son arrogance à l'emblématique dirigeant de JPMorgan lorsqu'il évite de fournir des précisions quant à la faisabilité de la transformation et à ses chances de succès. En effet, il ne suffira jamais d'injecter des fortunes dans les technologies pour matérialiser ses rêves pour demain. La promesse de mettre en place de nouvelles approches de recrutement et de rétention des talents dans un contexte tendu peut, par exemple, susciter de sérieux doutes.

Décidément, l'exercice stratégique s'avère bien compliqué à orchestrer dans les grands groupes. Quand, pour une fois, une banque parvient à concevoir et articuler une vision cohérente, elle ne réussit pas pour autant à exposer, et encore moins à démontrer, sa capacité réelle à la mettre en œuvre. Sachant que – si l'histoire nous apprend quelque chose – le budget dédié à ses efforts risque d'être remis en cause au premier retournement de conjoncture, l'accumulation d'aléas justifie largement l'inquiétude…

Faut-il interdire le minage de bitcoin ?

Alors que le minage de cryptomonnaies (le traitement informatique distribué qui permet leur fonctionnement) engendrerait aujourd'hui 0,6% de la consommation énergétique mondiale, un représentant d'un organe de supervision européen appelle à une interdiction, dans le sillage de mesures similaires prises dans différents pays (Chine en tête).

En l'occurrence, Erik Thedéen, vice-président de l'ESMA (autorité des marchés), adopte une position qui se veut relativement modérée, en suggérant de proscrire uniquement le mécanisme extrêmement énergivore de « preuve de travail » mis en œuvre par les principales cryptomonnaies, à l'exclusion de toute intervention sur les instruments eux-mêmes. En effet, sa préoccupation concerne avant tout l'impact de ces technologies sur la production d'électricité, notamment dans son pays d'origine, la Suède.

Quoi qu'en disent quelques fanatiques, le problème est réel et il se déplace au fur et à mesure de l'émergence de contraintes réglementaires. D'un point de vue purement économique, le principe du minage consiste simplement à transformer en bitcoins (ou autre pseudo-devises), possédant une valeur marchande donnée, l'électricité qui alimente des milliers de calculateurs dans ce seul but. Les installations sont donc d'autant plus rentables qu'elles ont accès à une source d'énergie la moins onéreuse possible.

Au fil de la croissance de popularité et de la montée des cours, ce qui n'était initialement qu'un hobby marginal est devenu une véritable industrie, au point d'alerter au plus haut niveau dans les pays concernés. Et quand l'un réagit, en imposant des restrictions, la production se déplace dans le suivant, qui doit y faire face à son tour. Pour certains, l'inquiétude relève d'un danger de pénurie. Pour d'autres, dont notre responsable européen, il s'agit surtout d'enjeux environnementaux (soit via les émissions directes de gaz à effet de serre, soit par une perception de dilapidation de ressources).

Pourtant, la prohibition est-elle la solution ? Certes, elle mettrait fin à ce que je considère fondamentalement comme une aberration : en prenant un raccourci, il paraît totalement délirant de laisser perdurer un système encourageant la destruction de notre écosystème planétaire. Mais qu'en est-il des autres activités humaines (jeux vidéos, réseaux sociaux, tourisme, métavers, spéculation financière…), aussi futiles, qui ont les mêmes conséquences, et dont personne n'envisage sérieusement de contester la légitimité ?

Peut-être la dégradation du climat imposera-t-elle un jour d'instaurer des limitations drastiques sur la destination de l'énergie mise à notre disposition. Cependant, il est peu probable que, dans cette hypothèse, l'élimination de la preuve de travail du bitcoin soit suffisante pour résorber les risques. A contrario, et en attendant, la proposition d'Erik Thedéen ouvre une boîte de Pandore étourdissante autour de cette notion générale d'utilisations autorisées (qui pourrait aussi se traduire par des prix différenciés).

Avant de s'engager dans une telle direction, le plus raisonnable serait que tous les acteurs des monnaies virtuelles, des crypto-actifs, des NFT…, depuis les dirigeants de startups spécialisées jusqu'aux petits investisseurs (souvent ignorants des coulisses de leur passion), arrêtent de nier la réalité à coups d'arguments fallacieux et prennent conscience de l'ampleur du défi global à relever. Ils rejoignent en cela tous les groupes corporatistes qui ne veulent pas changer leurs habitudes et préfèrent pointer le voisin du doigt.

ABN AMRO mixe avance de paiement et affacturage

Quand les jeunes, et les moins jeunes, se tournent massivement vers des formes de travail indépendant, les institutions financières sont contraintes de faire preuve de créativité afin de répondre à leurs attentes inédites. L'accès au crédit a focalisé les premières initiatives, l'optimisation de trésorerie sera probablement la prochaine étape.

Les salariés ont la certitude du versement de leur rémunération à date fixe. Les adeptes des grandes plates-formes de VTC, de livraison et autres du même acabit bénéficient du règlement de leur dû dans des délais prévisibles, généralement courts. En revanche, tous les autres freelances, nombreux, qui opèrent par contrats unitaires, sont soumis aux aléas du respect des échéances de facturation par leurs clients, sur lequel ils n'ont hélas guère de visibilité, y compris au-delà des contraintes légales, fréquemment enfreintes.

Dans le meilleur des cas, ils peuvent recourir à des options d'affacturage proposées par leur banque ou par des acteurs spécialisés. Mais elles peuvent s'avérer onéreuses, elles induisent des démarches administratives (en dépit de progrès notables vers la simplification) et, généralement méconnues, elles sont intimidantes. Dans ce contexte, la solution que développe ABN AMRO n'éliminera pas tous les obstacles mais, en ciblant en priorité les intermédiaires, elle se veut transparente pour le bénéficiaire final.

Avec son offre « Payday », la principale promesse aux fournisseurs est, bien entendu, d'être payés plus rapidement. Cependant, afin de réduire les risques de défaut et, par conséquent, d'abaisser le coût financier du dispositif, le règlement est effectué uniquement après validation de la facture par son destinataire (et quelle que soit la date réelle du transfert correspondant) et non lors de son émission. Le principe est donc plus proche d'une logique d'avance de trésorerie que de l'affacturage à proprement parler.

Ce mode de fonctionnement, qui passe par une interaction avec les débiteurs, est une raison importante pour laquelle la banque commercialise son produit auprès des opérateurs de sites de mise en relation. Ce sont ces derniers qui, d'une certaine manière, assument la charge des procédures techniques de traitement, dont certaines sont difficilement accessibles aux entrepreneurs individuels. En arrière-plan, il s'agit aussi pour ABN AMRO d'instaurer un modèle de volume qui l'aide à rationaliser sa gestion.

Le système a été initialement expérimenté avec YoungOnes, un service typique de recherche et de partage de petites tâches, présent aux Pays-Bas et au Royaume-Uni, qui, au vu des résultats obtenus, sera le premier à le généraliser auprès de ses abonnés. Il est en outre actuellement testé par une poignée d'autres clients potentiels.

Les particularités de la gestion de l'argent des travailleurs indépendants représentent un vaste sujet qui n'est encore qu'à peine effleuré par l'industrie bancaire, d'autant plus que ces populations se répartissent dans des catégories très différentes requérant des approches personnalisées, adaptées à des besoins distincts. Alors, certes, ce « Payday » constitue une avancée mais elle est tout de même extrêmement modeste…

La plate-forme bancaire est-elle une illusion ?

Depuis 2013, Numbrs tentait de concrétiser le concept (à la mode) de plate-forme de services financiers. Après une première transition vers un modèle payant à la fin 2020 et une forte réduction de voilure quelques mois plus tard, elle abandonne finalement sa vision et s’oriente vers une tout autre activité… dans la conservation de bitcoins.

La question fondamentale que soulève ce revers est celle de la viabilité de l’idée – populaire jusque dans les grandes institutions mais toujours théorique – qu’il est possible de remplacer les banques monolithiques telles qu’on les connaît depuis des siècles par cette promesse d’une plate-forme, agrégeant des services provenant de multiples fournisseurs et pilotée par une couche de conseil ultra-personnalisé qui permet à chacun de composer sa propre solution en fonction de sa situation, ses besoins, ses rêves…

Selon les dirigeants de la jeune pousse suisse, qui comptaient beaucoup sur la réglementation européenne en matière d’ouverture des données pour se développer (notamment en Allemagne, son premier marché), son échec est dû principalement aux barrières dressées sur sa route par les banques. Quand ils espéraient convaincre ces dernières de mettre leurs produits à la disposition de ses deux millions d’inscrits (au meilleur de sa forme), ils ont vu les obstacles et la mauvaise volonté se démultiplier.

Si je peux comprendre l’amertume sous-jacente, les arguments exposés tendraient à révéler une certaine naïveté de la part de Numbrs. Peut-on être réellement surpris que les établissements historiques aient quelques réticences a priori à étendre leur distribution auprès d’acteurs émergents, dans une approche qui ne leur est pas familière et qui les inquiète, dans une période où ils sont échaudés par les obligations de partage de la DSP2 ? Mais faut-il en conclure que le rêve de la plate-forme est une illusion ?

Au premier abord, il semblerait bien que l’impossibilité d’intégrer un vaste catalogue issu de l’industrie traditionnelle constitue un handicap rédhibitoire. Sauf à reconsidérer la proposition de valeur initiale : après tout est-ce la diversité de l’offre qui importe ou plutôt l’accompagnement du client ? Je penche pour la seconde option, même s’il peut être utile de conserver la première en ligne de mire. L’avantage est que, dans cette hypothèse, il redevient facile de constituer un socle suffisant pour exprimer une différenciation.

Dans une certaine mesure, c’est ce que parviennent à réaliser des startups telles que Lydia (pour les particuliers) ou Shine (pour les entrepreneurs individuels) avec leurs places de marché. Malheureusement, ces trublions ne prolongent pas leurs implémentations jusqu’à la dimension de conseil qui permettrait de valider formellement le principe de la plate-forme, de confirmer que celle-ci répond véritablement aux attentes des clients et de démontrer objectivement où se situe l’avenir de la banque.

CaixaBank MyHome : tout pour l'habitation

Afin de maintenir sa domination sur le marché espagnol du crédit hypothécaire, CaixaBank met en place une solution intégrée, comprenant, selon les besoins du client, le financement, de l'habitation et des travaux, les assurances et même des équipements. Mais elle a peut-être oublié l'essentiel : s'inscrire dans un parcours de vie…

La tendance se développe progressivement dans les institutions financières, de considérer l'ensemble de la situation du client au moment où il sollicite sa banque et de lui proposer un accompagnement étendu, au-delà du strict périmètre de sa demande. L'acquisition d'un bien immobilier, avec toutes ses dimensions, ses implications, ses complications, ses enjeux affectifs…, se prête naturellement à une telle approche, ce qui explique pourquoi elle est souvent la première à être abordée sous cet angle.

Dans le cas qui nous intéresse, la combinaison élaborée avec MyHome présente une certaine originalité. En effet, aux côtés de la panoplie habituelle, associant le crédit et les assurances (avec, le cas échéant, les systèmes de sécurité), CaixaBank profite de son positionnement sur la distribution en ligne, via sa plate-forme Wivai, pour inclure aussi l'électroménager (et autres gadgets technologiques) et, dernier ajout à son catalogue, l'installation de panneaux solaires, assortis de leurs propres facilités de règlement.

Un peu en marge du cœur de sujet, se greffe en outre une option de prêt automobile, classique ou sous forme de location de longue durée (en partenariat avec Arval), qui peut tout de même aider à consolider le portefeuille de dettes. En guise d'appât, et en appui du désir supposé de simplification des démarches, renforcé par la crise sanitaire, l'établissement offre des cartes cadeaux, à hauteur de 500 euros maximum, pour ceux qui adoptent plusieurs produits lors de la souscription de leur emprunt.

Alors que sa concurrente directe BBVA se félicitait encore très récemment de la performance de son application Valora View, la comparaison avec MyHome s'avère extrêmement instructive. Bien qu'apparemment similaires, les deux modèles sont en réalité radicalement différents, puisque l'un vise à s'immiscer de manière transparente au cœur de l'expérience de l'acheteur, le plus en amont possible, tandis que l'autre se « contente » d'assembler un paquetage composite avec son petit volet promotionnel.

L'immense fossé séparant deux stratégies et deux visions tient dans ce simple écart de caractéristiques : quand BBVA est résolument focalisée sur les attentes profondes de ses clients, CaixaBank reste bloquée dans sa préférence historique centrée sur les produits commercialisés (et les vieux procédés marketing qui vont avec). Voilà une démonstration très concrète de ce qui distingue une entreprise sachant appréhender les véritables enjeux de la transition « digitale » de celle qui ne perçoit que des opportunités technologiques et n'envisage pas de remettre en question ses pratiques existantes.