Le risque cyber pèse sur le crédit

Au vu de la prévalence des attaques sur les infrastructures numériques des entreprises et de leur impact parfois fatal et souvent dramatique, les établissements de crédit prennent désormais en compte l'exposition de leurs clients aux risques de cybersécurité dans leurs conditions de financement. Mais le font-ils avec toute la transparence souhaitable ?

Une étude menée par des chercheurs de l'université catholique de Louvain sur un échantillon de données portant sur des opérations de crédit syndiqué aux États-Unis révèle ainsi que, dans leur ensemble, les organisations les plus sensibles aux menaces informatiques se voient proposer des taux d'intérêt d'emprunt supérieurs à la moyenne de 4 à 13 points de base, ce qui peut représenter un surcoût important sur la vie de la transaction, en centaines de milliers de dollars par an sur le segment considéré.

Si l'analyse porte sur une catégorie de prêts spécifique, dans un pays précis, le reste du marché serait présomptueux d'ignorer le phénomène. L'actualité montre régulièrement comment des sociétés en bonne santé se trouvent soudain en grandes difficultés, voire en cessation d'activité, à la suite de, par exemple, une fuite de données massive ou une tentative d'extorsion accompagnée d'un arrêt des systèmes, qui ruine la confiance des clients ou fait disparaître un patrimoine essentiel au fonctionnement de la firme.

C'est pour cette raison que les principales agences d'évaluation (Fitch, Moody's et S&P) intègrent depuis quelque temps une dimension de cybersécurité dans leur mesure du risque opérationnel. Malheureusement, les informations exploitées dans ce but sont généralement très parcellaires et d'une fiabilité variable, notamment quand elles sont purement déclaratives. Cette situation peut conduire les pourvoyeurs de crédit à masquer leurs pratiques ou les clients à les percevoir comme arbitraires.

La logique voudrait pourtant que le sujet soit mis en pleine lumière, autant pour la sérénité des acteurs de la finance que pour la bonne marche des entreprises. En effet, dans la plupart des cas, des démarches de sensibilisation ne suffisent pas à faire changer les habitudes, surtout dans des PME ou ETI où la pression du quotidien domine. Avant que survienne l'incident, déclencheur ultime de prise de conscience, peut-être la révélation de l'impact sur les frais d'emprunt pourrait-elle inciter à agir.

Cet effort de transparence pourrait en outre s'inscrire dans une approche pédagogique globale, comme semble l'appréhender JPMorgan Chase. Plutôt que de laisser les clients démunis face à leurs problèmes de cybersécurité, il serait plus opportun d'engager une conversation permettant d'ajuster les constats (en affinant les éléments de diagnostic) et d'accompagner une stratégie d'amélioration, bénéfique pour toutes les parties. Incidemment, ces échanges mériteraient aussi une participation de l'assureur...

Encore expliquer la banque digitale…

En toute transparence, je n'ai pas lu l'article faute d'abonnement, mais ce titre de l'Agefi « L’entrée en relation bancaire numérique embarrasse les réseaux traditionnels » et l'introduction qui suit me font immédiatement bondir et m'incitent à m'attarder une fois de plus sur ce qui fait que les acteurs émergents séduisent les consommateurs.

Alors que Revolut annonçait il y a quelques semaines avoir franchi la barre des 70 millions de clients de le monde, le trublion est devenu une référence incontournable pour les établissements historiques, jusqu'à être maintenant admis comme une menace sérieuse pour l'avenir. Or l'article que je citais plus haut laisserait entendre que l'entrée en relation, il est vrai particulièrement soignée chez les nouveaux entrants, représenterait leur principal facteur de différenciation… et la clé de la riposte.

Quelle erreur magistrale pour ceux qui céderaient à cette distorsion de la réalité, bien qu'il soit facile de comprendre pourquoi elle peut hypnotiser des responsables cherchant à se rassurer ! Il serait en effet commode d'identifier un composant spécifique de la chaîne de valeur qu'il suffirait d'optimiser pour se remettre au niveau des leaders. Et l'ouverture de compte est une candidate idéale, entre son enjeu de conquête et l'évidence factuelle des frictions des processus des grandes institutions financières.

Hélas pour ces rêveurs, l'avantage des Revolut et consorts est beaucoup plus profond. Il réside dans la mise en œuvre d'une véritable stratégie « digitale », à ne pas confondre avec les démarches de transformation numérique engagées par l'industrie classique. L'une s'attache aux besoins et au parcours du client, cherchant en permanence à lui offrir le moyen le plus simple et le plus rapide possible de répondre aux questions qu'il se pose vis-à-vis de son argent. Les autres plaquent sur des médias électroniques les vieux réflexes d'exposition de relevés d'opérations ou de catalogues de produits.

Naturellement, je force un peu le trait. Des tentatives de rattrapage sont certes entamées dans la plupart des banques, mais elles souffrent de deux défauts majeurs. D'une part, elles arrivent généralement des années après leur apparition dans les solutions des FinTech et, au moins pour une partie de la clientèle, elles ne font qu'adopter – enfin ! – ce qui est entretemps devenu la norme. D'autre part, elles ne sont appréhendées que comme des évolutions tactiques, l'implémentation de telle ou telle fonction, sans s'inscrire dans une vision centrée sur les attentes des utilisateurs.

Aux décideurs qui ne parviennent pas à comprendre le gouffre qui sépare leur approche de celles qui emportent leurs clients, je soumets une petite suggestion. Parmi les 7 millions de clients en France du seul Revolut (adaptez les chiffres pour votre pays, le cas échéant) figurent une proportion importante de vos collaborateurs. Interrogez-les donc en détail afin de leur faire exprimer pourquoi ils apprécient ses services et en quoi ils considèrent que les vôtres ne sont pas à la hauteur. Vous découvrirez ainsi ce que ne révèlent jamais des enquêtes d'opinion ou des comparatifs de fonctionnalités.

D'où viendra la prochaine vague d'innovation ?

Après une période prolifique pour l'innovation dans le secteur financier, dans le sillage de la crise de 2008, le soufflé est aujourd'hui largement retombé. Quand certains imaginent que l'intelligence artificielle relancera la machine, le régulateur britannique estime que la finance ouverte offre aussi des opportunités, qu'il souhaite donc encourager.

Il y a plus d'une décennie, le Royaume-Uni fut parmi les premiers et certainement le plus fervent des adeptes des principes de banque ouverte, restituant à ses citoyens et ses entreprises le droit de contrôler l'usage de leurs données de compte. Ce choix historique a indubitablement contribué à la création de l'écosystème de FinTech le plus florissant d'Europe, sinon du monde, et à une redistribution des rôles dans l'industrie qui a entraîné les établissements traditionnels dans une spirale de progrès.

Aujourd'hui, une nouvelle frontière doit être franchie. Au-delà des comptes de dépôts, il s'agit maintenant de déployer les mêmes mécanismes d'accès transparent, contrôlé par leur détenteur, à tous les domaines de la finance : emprunts hypothécaires, épargne, investissements, pensions… L'objectif visé reste toujours le même, avec une perspective étendue à 360°, de permettre le développement de nouveaux services, plus inclusifs, moins onéreux, mieux personnalisés… et mieux protégés contre la fraude.

Mais, avec le pragmatisme qui la caractérise, la FCA ne se contente pas d'imposer ses vues et de prier pour que ses rêves se réalisent. Elle se met donc en marche afin d'accompagner les organisations susceptibles de concrétiser sa vision, à travers un accélérateur et un groupe de travail dédiés, auxquels sont conviés les entreprises, les associations de consommateurs, les régulateurs « amis »… Et elle fixe des priorités sur des cas d'usage jugés opportuns : le crédit immobilier et le financement des PME.

C'est là où le parallèle avec l'intelligence artificielle prend son sens. Comme la finance ouverte, celle-ci n'est qu'un moyen, qui peut s'employer à toutes sortes de fins. Ni l'une ni l'autre ne constitue une innovation en soi, ce sont les applications qu'elles rendent possibles qui mériteront ce titre… ou pas, selon la différence qu'elles créent par rapport au statu quo antérieur. L'intelligence de la FCA, qui pourrait être facilement confondue avec du dirigisme, est d'orienter ces recherches, de manière à servir sa stratégie mais aussi à encourager (et investir dans) l'exploration de possibles disruptions.

Naturellement, elle peut se tromper de cible. Dans ce cas, son dialogue permanent avec les autres parties prenantes pourra l'amener à rectifier le tir et, quoi qu'il en soit, elle n'interdit pas les expérimentations dans d'autres domaines (simplement, elle ne leur accorde pas le même soutien). Ce faisant, elle évite la dispersion des efforts et des ressources consacrées à l'exploitation d'une technologie ou d'un concept prometteur, qui lui garantit de plus grandes chances d'aboutir à la profonde transformation désirée.

Les firmes qui acquièrent des outils – d'IA, actuellement – de manière indiscriminée et lancent des projets tous azimuts pourraient s'inspirer de la démarche. Il n'est pas question de brider la créativité et d'interdire des tests « exotiques » mais plutôt de s'assurer que l'essentiel des budgets et des moyens sont déployés sur des programmes directement alignés avec la stratégie globale, en instaurant en outre une méthodologie d'innovation qui aide à déterminer au plus tôt les options les plus fructueuses. À défaut, les résultats, dans leur ensemble, ne justifieront pas les dépenses engagées.

Re-personnaliser la banque avec l'IA

Un des hauts responsables au sein de Fifth Third Bank, récemment entrée dans le top 10 des banques américaines, commence à rêver de capitaliser sur les possibilités de l'intelligence artificielle afin de réduire sa dépendance aux fournisseurs de progiciels tiers et d'avoir plus de latitude dans sa capacité à personnaliser l'expérience client.

L'idée est une sorte de déclinaison dans l'industrie financière de celle qui, selon certains gourous, promet globalement la disparition à terme du logiciel en services (SaaS). En effet, la faculté qu'offrent déjà certains outils avancés de concevoir et développer des applications à un rythme accéléré, sans requérir des armées de professionnels aguerris, laisse entrevoir une nouvelle ère dans laquelle chaque entreprise configure ses propres solutions à un coût bien moindre que celui de ses prestataires actuels.

Jay Plum, qui dirige la division de crédit au grand public de Fifth Third, tempère toutefois le raisonnement. En particulier, il considère que le cœur de système, qui constitue le moteur interne de l'entreprise, ne devrait pas être concerné, parce qu'il est complexe, concentrant des décennies d'expérience difficiles à répliquer. Il ne le mentionne pas mais j'ajouterai que, surtout, c'est une partie du système d'information de l'entreprise qui ne génère pas d'avantage concurrentiel… pourvu qu'elle soit suffisamment moderne.

En revanche, sur les autres segments du patrimoine, notamment tout ce qui est exposé directement aux clients et aux collaborateurs, la question se pose différemment. S'il devient envisageable de produire avec des moyens réduits une application mobile, de réorganiser un processus… mieux adapté au contexte de la banque et aux attentes de ses clients, voilà une opportunité extraordinaire de reprendre la main sur l'expérience utilisateur et d'en faire un critère distinctif sur un marché aujourd'hui uniforme.

La proposition tombe également à un moment propice, alors qu'émerge une tendance chez les régulateurs à vouloir scruter les dépendances vis-à-vis des fournisseurs externes (c'est le cas par exemple avec le règlement DORA européen). Ces exigences sont susceptibles d'encourager les tentations de ré-internaliser des pans d'activité traditionnellement confiés à des partenaires, dont la maîtrise est parfois incertaine. Dans cette hypothèse, l'IA pourrait cependant devenir un autre point faible incontrôlable.

J'estime en outre que la position de Fifth Third porte une bonne dose de naïveté. En 2026, les systèmes d'information historiques sont composés de centaines de briques interdépendantes dont la connaissance est extrêmement difficile à maintenir, d'autant plus que les vagues d'externalisation du secteur ont souvent conduit à confier une partie de cette expertise aux partenaires. La restauration d'une stratégie de développement maison nécessitera donc une ré-appropriation préalable de l'existant et de principes essentiels de gouvernance. A défaut, l'anarchie s'installera très rapidement.

CommBank simplifie le contrôle d'identité

Dans un contexte de croissance exponentielle de la fraude, facilitée par la génération de faux documents crédibles grâce à l'intelligence artificielle, les méthodes traditionnelles de contrôle d'identité en vigueur dans les institutions financières ne sont plus acceptables. CommBank exploite donc désormais la puce NFC des e-passeports.

L'enjeu sous-jacent est considérable puisque l'australienne rappelle qu'elle accueille chaque année quelques 700 000 nouveaux clients, dont 99% des interactions se déroulent entièrement en ligne. Or, malgré cette transformation radicale des modalités d'entrée en relation, les procédures reposaient jusqu'à présent sur la capture photographique de justificatifs physiques, multiples afin de limiter les risques de détournement, soumis à des vérifications sophistiquées mais imparfaites à l'ère de l'IA.

Après une période expérimentale de 3 mois, la banque généralise maintenant une solution véritablement « digitale », qui consiste à lire les éléments d'identité enregistrés sur le passeport électronique via un accès direct, depuis le téléphone du prospect, à la puce électronique qu'il embarque aujourd'hui systématiquement. L'enrôlement est de la sorte facilité, à travers un geste simple et unique, qu'il ne reste qu'à compléter par une vérification, avec un selfie vidéo, de la concordance du visage du porteur.

Au-delà de la réduction des frictions lors de l'ouverture de compte – entre l'exigence de fournir plusieurs documents et les erreurs fréquentes d'analyse des images –, qui constituera à n'en pas douter un accélérateur de conquête non négligeable pour le premier établissement déployant cette technique, CommBank s'attache également avec cette initiative à renforcer la sécurité. Ainsi, elle n'offre aux personnes sans passeport ou téléphone compatible que l'option de se rendre en agence pour leur démarche.

Si l'Australie se vante d'avoir été, à partir de 2005, un des premiers pays au monde à implanter un composant électronique au cœur de ses passeports, en vue, notamment, de les adapter aux mécanismes de contrôle dorénavant banalisés dans les aéroports, les banques d'autres contrées, par exemple en Turquie et en Ukraine, ont mis en œuvre ce genre d'approche de longue date. Mais CommBank inaugure (il me semble) une faculté supplémentaire en acceptant aussi les passeports étrangers, y compris, bientôt pour les migrants ou étudiants qui préparent leur arrivée sur le territoire.

Cette actualité de l'autre bout du monde est donc, entre autres, une illustration des décalages existant dans la propagation de l'innovation autour de la planète… mais également des différences culturelles créant des obstacles, plus ou moins réels et sérieux, à cette diffusion. En l'occurrence, la proportion de détention par la population de documents d'identité équipés de puce – ou, pour la prochaine génération, de « wallets » d'identité nativement numériques – représente un frein majeur, hélas hors de contrôle de l'industrie : quand la protection de l'argent est à la merci des choix étatiques…

Finances personnelles et avantages salariés

Dans leur recherche d'avantages susceptibles d'attirer et fidéliser leurs collaborateurs, les entreprises nord-américaines ont depuis quelque temps déployé des programmes d'accompagnement du bien-être financier. Aujourd'hui, BNY introduit une assistance concrète à l'accession à la propriété pour ses employés les moins rémunérés.

En pratique, tous les salariés de l'établissement aux États-Unis qui perçoivent moins de 100 000 dollars annuels sont éligibles au nouveau dispositif, qui comprend trois volets complémentaires : un cursus éducatif dédié à l'acquisition immobilière, un coup de pouce direct de 6 500 dollars à la constitution d'un apport personnel pour les primo-accédants et un parcours privilégié de souscription d'un crédit hypothécaire, auprès d'une institution partenaire, assorti de conditions promotionnelles spécifiques.

L'objectif de BNY est non seulement d'améliorer la satisfaction de ses collaborateurs, avec des mesures opérationnelles qui répondent à leur principale préoccupation, mais également de leur procurer une stabilité personnelle, favorable à leur épanouissement au travail et, donc, leur productivité. En effet, l'achat d'une résidence constitue un moyen pour les ménages de se constituer un patrimoine en même temps qu'un abri sécurisant, qu'il devient hélas de plus en plus difficile de conquérir dans le contexte actuel.

La méthode adoptée est particulièrement cohérente. Il n'est pas simplement question d'attribuer des bonus ciblés aux populations qui en ont le plus besoin. La dimension pédagogique représente aussi une brique importante de la proposition : à travers l'apprentissage des bonnes pratiques de la budgétisation, de la planification à long terme, de la préparation à l'emprunt, des arcanes du prêt hypothécaire, de ses différentes options et de ses frais opaques… elle équipe les bénéficiaires des armes essentielles qui leur permettront de tirer le meilleur parti de l'offre de leur entreprise.

Bien qu'assez inattendue, la démarche de BNY n'est finalement qu'un prolongement de celle en vigueur autour de l'épargne retraite. Dans les deux cas, il s'agit ni plus ni moins que d'aider les employés à anticiper un moment primordial de leur vie, pour lequel les enjeux financiers sont considérables et dont la mise en œuvre effective requiert des efforts constants, à entamer le plus tôt possible, à maintenir dans la durée… avec une discipline d'autant plus difficile à respecter pour les personnes les moins aisées.

Et quitte à dessiner un parallèle entre l'achat immobilier et la retraite, je profite de l'occasion pour renverser l'exemple. Ainsi, si j'encourage les entreprises, pas seulement américaines, à s'inspirer du modèle de BNY pour l'accompagnement de leurs salariés vers la sérénité du logement « à soi », elles pourraient également décliner la leçon de l'éducation financière pour la préparation des vieux jours : pourquoi, au-delà des dispositifs financiers réglementés ou non, n'investiraient-elles pas dans la formation des individus aux gestes qui leur garantiront une sortie optimale en fin de carrière ?

Comment les sinistrés perçoivent l'assurance

La nature même de l'assurance, dont l'action intervient dans les moments difficiles de l'existence des personnes ou des entreprises, introduit nécessairement une dimension émotionnelle forte dans la relation avec le client. C'est justement celle-ci qu'analyse le nouvel observatoire Osiris afin d'apporter un éclairage différent sur l'industrie.

J'ai déjà eu l'occasion d'exprimer mes réserves sur les enquêtes de satisfaction, surtout quand elles tournent à la caricature : elles peuvent certainement être utiles mais elle ne révèle qu'un aperçu extrêmement réduit de ce que pensent réellement les usagers de leurs fournisseurs, parce qu'elles sont conduites à un moment pas toujours opportun, parce que ne répond qu'une fraction de la cible visée, parce que leur champ d'investigation est très limité, parce que les questionnaires sont souvent biaisés…

L'étude élaborée par les spécialistes sectoriels Nelly Brossard et Jean-Luc Gambey, avec l'expertise technologique d'Emoticonnect, répond directement à ces objections en choisissant une approche extensive, sinon exhaustive, consistant à passer au crible près d'un demi-million de commentaires publics, issus du web (notamment les réseaux sociaux) et des médias, en rapport avec la prise en charge par les assureurs des événements climatiques majeurs survenus de janvier 2025 à janvier 2026 en France.

Outre sa couverture étendue, la recherche adopte une perspective originale, focalisée sur la perception émotionnelle des contributeurs, telle qu'elle ressort du contenu et du ton des messages inspectés. Il ne s'agit plus de déterminer une opinion plus ou moins objective mais de mesurer à quel degré les sinistrés ressentent colère, peur, tristesse, lassitude, soulagement et confiance vis-à-vis de leur assureur, qui font écho aux postures de ces derniers : rassurant, réactif, pédagogique, distant ou absent.

Si le score global des 42 acteurs inclus dans la panel atteint juste la moyenne (à -37 sur une échelle de -121 à +43), la prééminence de la colère et de l'inquiétude ressort particulièrement, renforcée par le désarroi face au dérèglement climatique, avec des doléances sur la lisibilité, la réactivité (qui rejoint le constat de Celent que j'évoquais récemment) et l'accompagnement. Ce sont donc les axes sur lesquels doivent désormais porter les efforts des compagnies, au-delà de la seule indemnisation.

Voilà tout l'intérêt de ce travail : à partir de l'observation du terrain, il s'attache à identifier les pistes d'optimisation à explorer. En l'occurrence, il sera par exemple question d'accroître la réactivité tout en améliorant la transparence de la communication, de maintenir un lien de proximité (qui peut être « digital ») pendant toute la période de crise… En résumé, il faut prendre en compte non seulement la situation « physique » de l'assuré mais également son ressenti, facteur primordial de qualité de la relation.

Pour ceux que ce survol aura mis en appétit, vous pouvez contacter ses auteurs (Nelly et Jean-Luc) afin de commander le dossier détaillé (d'une centaine de pages), qui vous donnera notamment une évaluation spécifique par enseigne (pour les 42 incluses). Je conclurai enfin avec une suggestion à tous les assureurs : vous devriez effectuer régulièrement des campagnes d'analyse similaires sur votre propre périmètre, incluant vos particularités, de manière à mieux comprendre les attentes de vos clients.

Lloyds teste la chasse quantique aux mules

L'intelligence artificielle a peut-être éclipsé les autres grandes tendances technologiques dans les médias, certaines d'entre elles n'en continuent pas moins à susciter l'intérêt de l'industrie financière. Tel est le cas pour l'informatique quantique, plus discrète car lointaine, mais porteuse d'immenses promesses. Lloyds en fournit un nouvel exemple.

À ce stade de maturité, il est ici encore question, bien sûr, d'une expérimentation, menée en collaboration avec IBM. Ayant plus ou moins raté le virage de l'IA, Big Blue espère en effet reprendre des couleurs avec la prochaine rupture attendue dans l'univers informatique et investit donc massivement dans ces machines futuristes et leurs possibles applications dans les métiers de ses clients historiques, banque en tête.

Le cas de mise en œuvre s'inscrit dans les classiques du genre, à savoir la lutte contre la fraude, où la puissance de calcul statistique est déterminante pour la performance et la précision des résultats. En l'occurrence, le test portait sur l'identification d'une « mule » (personne exécutant des transferts de fonds pour le compte d'un tiers à but de blanchiment), réelle, dont les opérations ont été introduites délibérément au sein d'un jeu de données d'essai, basé sur un vaste historique de transactions anonymisées.

La campagne est évidemment qualifiée de succès par le directeur des opérations de Lloyds, permettant à la fois d'accumuler une expérience précieuse sur les capacités et les modalités d'usage des machines quantiques et de commencer à assembler une équipe internes de spécialistes, qui sera amenée, au fil du temps et des inévitables progrès et évolutions de la technologie, à poursuivre explorations et opportunités.

En aucun cas l'initiative ne prétend à préfigurer d'une industrialisation à courte échéance. Les moyens engagés, entre les collaborateurs aux compétences variées (en physique, mathématiques, ingénierie logicielle…) et les experts d'IBM, sur une durée relativement longue (9 mois), pour une solution dont on sent qu'elle est très ciblée, montre combien la courbe d'apprentissage sera longue et devra être anticipée.

En attendant, il faut souligner l'importance pour les acteurs de la finance (et d'autres) de ne pas tout miser sur l'intelligence artificielle. L'avenir peut aussi s'imaginer avec d'autres avancées fulgurantes, susceptibles de faire appel à des disciplines pourtant considérées désuètes. La faculté de l'informatique quantique d'éliminer les limites des modèles statistiques, présentant l'avantage d'un déterminisme qui échappe aujourd'hui à l'IA, pourrait redonner à la science des données classique une place de premier plan…

Quand la tech passe avant le business

En amont d'un webinaire consacré aux tendances affectant les investissements informatiques dans la gestion de patrimoine en 2026, Celent partage une statistique, aussi prévisible qu'inquiétante : l'intelligence artificielle, générative et agentique, constitue la priorité absolue dans un contexte d'augmentation (sensible) des budgets…

Ce n'est qu'un petit extrait d'une enquête annuelle menée par le cabinet, mais il m'interpelle. En résumé, quand les responsables sont interrogés sur les thématiques qui justifient la progression des dépenses technologiques prévue d'ici 2027 (de 5,7% en moyenne), ils placent nettement en tête l'adoption de l'IA (pour 70% des sondés), devant les initiatives de transformation, d'une part, et de conformité et d'expérience client, d'autre part, chacune rassemblant environ la moitié des suffrages.

La formulation de la question introduit peut-être un biais (fâcheux) et la possibilité de réponses multiples incite à relativiser toute conclusion hâtive. Il n'en reste pas moins que ces résultats montrent que des directeurs informatiques et leurs équipes privilégient l'outillage, au détriment d'objectifs stratégiques… et mesurables. Le plus inquiétant est encore que, au vu des modèles d'organisation collaboratifs désormais en vigueur dans les institutions financières, ils ne prennent pas ces décisions de manière autonome, elles leur sont dictées plus ou moins fermement par leurs pairs dans les lignes métier.

Concrètement, une partie de ces établissements s'inscrivent dans une démarche de mise en œuvre de l'intelligence artificielle pour elle-même. Alors que leur mission, et leur valeur ajoutée, est principalement définie par la relation client, avant même l'expertise, ils sont tentés de céder à la mode du moment sans nécessairement rechercher en amont l'alignement avec leur raison d'être. Le défaut, aujourd'hui quasiment généralisé dans l'ensemble du secteur financier, prend ici une dimension plus vitale.

Naturellement, on peut toujours estimer normal de vouloir explorer le plus rapidement possible les opportunités de solutions émergentes, y compris sans identifier d'emblée des applications totalement pertinentes. Hélas, l'axe de l'étude de Celent, spécifiquement sur la croissance des budgets, vient rappeler une réalité implacable : ces aventures avec l'IA ont un coût (souvent élevé) qui, dans une période d'obsession de l'efficacité opérationnelle, est pris sur d'autres projets, potentiellement plus critiques.

U.S. Bank accompagne tout le projet immobilier

Nombreuses sont les banques qui ont tenté ou tentent encore de s'approprier le parcours d'acquisition d'un bien immobilier, profitant de leur position incontournable sur le financement. En collaboration avec Built, U.S. Bank prend aujourd'hui la même direction… mais sur un segment spécifique – la construction – exposé à ses propres défis.

Le principe de la solution est simple : la plate-forme rassemble l'acheteur, le constructeur et l'établissement de crédit autour du projet pour plus de transparence et de réactivité. Elle devient alors leur point de communication unique, notamment pour le partage des plans, le suivi de l'avancement du chantier, les rendez-vous d'inspection, les échéances de versement et, naturellement, les événements relatifs à l'emprunt.

En offrant à toutes les parties prenantes une visibilité immédiate sur toutes les activités, le service apporte non seulement la tranquillité d'esprit aux futurs propriétaires, qui peuvent facilement être stressés par l'ampleur de l'opération, mais constitue également un facteur d'accélération quand, par exemple, les déblocages de fonds intermédiaires sont déclenchés (presque) automatiquement dès qu'une phase contractuelle de travaux est terminée et sa réception acceptée lors de la visite organisée immédiatement.

Le dispositif est aussi disponible pour l'immobilier commercial. Dans ce cas, il s'adresse aux promoteurs, auxquels il offre des fonctions similaires pour le pilotage de leurs programmes, en coordination avec leurs partenaires financiers et les corps de métier en charge de la réalisation. Les même capacités d'échange d'information leur procurent, entre autres, une réassurance sur le respect des budgets, le planning de livraison (et les éventuels retards), la conformité aux exigences réglementaires…

L'originalité de l'initiative d'U.S. Bank tient à sa portée. Il n'est pas seulement question de faciliter la vie du client de l'institution, particulier ou entreprise, l'outil porte également des bénéfices tangibles aux autres contributeurs du chantier, ne serait-ce que sur l'accès aux données réelles du projet pour la banque elle-même et la gestion des paiements pour les exécutants. Ces derniers pourront en outre devenir une cible privilégiée pour des actions de marketing, à travers, pourquoi pas, des avantages dédiés…

La démarche rappelle inévitablement celle d'Arkea, avec Teamzy, bien qu'elles comportent des différences notables. Et cet éveil américain à une opportunité de rendre plus fluide la conduite d'un chantier de construction donne encore plus de regrets quant à l'arrêt de l'aventure bretonne en 2025. Mais c'est la loi implacable des changements de stratégie… en l'occurrence l'arrêt de diverses initiatives plus ou moins innovantes au profit d'une vision recentrée sur l'efficacité opérationnelle et la productivité.