Comment Brex gère l'accélération technologique

Quand les entreprises vantent leur agilité, elles pensent généralement à leurs méthodes de développement de produits (parfois uniquement logiciels, qui plus est). Mais l'acquisition de nouvelles technologies peut tout autant profiter d'une telle « philosophie », comme l'illustre cet exemple de la FinTech Brex… avec l'intelligence artificielle.

Le sujet est brûlant et même s'il est passé sous silence, il concerne toutes les organisations. Si, au début de la déferlante de l'IA, les regards se tournaient systématiquement vers ChatGPT, rapidement, d'innombrables solutions, répondant à des besoins plus ou moins spécifiques, sont apparues et continuent à émerger presque quotidiennement. Dans ces conditions, choisir celles qui sont les plus appropriées pour les équipes s'avère incompatible avec les procédures des départements d'achat.

En premier lieu, le principe habituel consistant à identifier quelques fournisseurs à mettre en concurrence, réaliser des expérimentations, puis déployer une plate-forme pour un ensemble d'utilisateurs est trop long par rapport aux cycles d'évolution de l'offre : le temps de passer toutes ces étapes, l'outil retenu n'est plus aussi attractif et risque donc d'être abandonné avant son installation ! D'autre part, l'approche est inadaptée à un domaine où certaines des options du marché visent des niches de clientèle.

Ces limitations font évidemment partie des facteurs à l'origine du phénomène d'informatique de l'ombre, qui revient en force avec l'intelligence artificielle, via lequel les collaborateurs exploitent des logiciels en dehors du contrôle de leur employeur. Dans le cas de Brex, son directeur technique estime ainsi qu'un millier de solutions différentes sont actuellement utilisées, tandis qu'entre cinq et dix déploiements de moyenne ou grande ampleur ont déjà été officiellement décommissionnés en deux ans.

La réponse de la jeune pousse consiste à accepter une dose de chaos afin d'optimiser l'efficacité de ses ingénieurs (premiers concernés par la course à l'armement IA). Elle établit ainsi une liste de produits pré-approuvés, n'ayant pas fait l'objet d'une étude approfondie, parmi lesquels chacun peut puiser selon ses besoins avec un budget mensuel individuel de 50 dollars. À partir des statistiques d'usage, elle détermine ensuite les tendances sur lesquelles elle basera sa politique d'achats en volume.

La démarche sera certainement difficile à envisager dans les grands groupes, dans lesquels l'idée d'une surveillance a posteriori, y compris pour l'éventuel rejet d'options inadéquates, va directement à l'encontre de la tradition de filtrage rigoureux en amont sur tout ce qui est mis entre les mains des collaborateurs. Il faudrait pourtant commencer à imaginer des mécanismes dérogatoires car ce qui arrive aujourd'hui avec l'IA, et l'accélération de l'innovation qui l'accompagne, pourrait se généraliser à l'ensemble des technologies de l'entreprise et devenir un critère essentiel de compétitivité.

Où sont les garde-fous de l'IA ?

Les institutions financières (voire les entreprises en général) se laissent toutes séduire, progressivement, par les promesses de l'intelligence artificielle et déploient des plates-formes destinées à augmenter la productivité de leurs employés. Mais mettent-elles en place toutes les protections nécessaires contre les dérives et autres excès ?

Pour cette réflexion, je prends prétexte d'une annonce de BBVA, qui commence à mettre à la disposition de ses quelques 100 000 collaborateurs les outils d'IA de Google (Gemini et NotebookLM), qui viennent enrichir les solutions constituant son socle bureautique depuis plus d'une décennie. L'objectif est de faciliter et accélérer la recherche d'information, la production de résumés de texte, la rédaction de brouillons de messages, de documents, d'images, de vidéos, la prise de note durant les réunions…

Dans une approche prudente qui n'est pas systématique dans le secteur, la banque espagnole pose des conditions à l'utilisation de ces nouvelles options : le salarié devra d'abord impérativement suivre une formation avant d'être autorisé à y accéder. Le programme « AI Express » lui inculquera quelques notions essentielles pour un usage non seulement efficace mais également sécurisé et responsable, répondant notamment aux exigences réglementaires de protection des données sensibles et d'éthique.

Cette première précaution, élémentaire, devrait être universelle. Mes propres observations sur le terrain montrent, par exemple, que, autant certaines personnes peuvent réellement gagner un temps précieux (et s'épargner des tâches relativement rébarbatives) grâce à une application judicieuse et une parfaite maîtrise de l'IA, autant d'autres ne prennent pas suffisamment de recul pour se rendre compte que leurs tentatives sont stériles et rendent la vie plus difficile, à eux-mêmes et leurs collègues.

Mais, dans tous les cas, il est une considération qui n'est pas évoquée : la rentabilité. À aucun moment, et je ne vois pas que BBVA fasse mieux en la matière, les employés ne sont-ils confrontés au coût de leurs requêtes en regard des gains qu'ils peuvent en tirer. Et la même lacune me semble exister à l'échelle de l'organisation dans son ensemble : quelqu'un vérifie-t-il si les dépenses engendrées sont réellement justifiées par les gains réalisés ? La définition des métriques serait déjà un exercice complexe.

La question n'est pas anodine car la facture peut prendre rapidement des proportions inquiétantes, à la fois en terme financiers et d'impact environnemental, à un moment de l'histoire où l'empreinte du numérique est en pleine explosion en raison justement de la popularité de l'intelligence artificielle. Au-delà de la sécurité et de l'éthique, il faudra donc enseigner aux collaborateurs comment exploiter les outils à bon escient, quand leur bénéfice est mesurable, et éviter que leur recours ne devienne un réflexe bête.

En appui d'une telle résolution, et afin de maintenir l'attention de chacun sur ces enjeux critiques, je propose de mettre en place un mécanisme de sensibilisation permanent. Il s'agirait de fournir à chaque utilisateur un aperçu du coût de leurs interactions avec l'IA, au niveau de chacune d'entre elles et en vision synthétique, par exemple à travers un récapitulatif hebdomadaire ou mensuel, en donnant des équivalences, en particulier sur le volet environnemental, de manière à rendre les chiffres plus concrets.

Surebird réinvente le comparateur d'assurance

Dans une réminiscence d'un vieux rêve qui n'a jamais connu le succès jusqu'à maintenant, la jeune pousse néerlandaise Surebird vient de lever un peu plus d'un million d'euros afin de développer son concept de compagnon d'assurance, une évolution du classique comparateur qui prend en charge le maintien des garanties utiles au meilleur prix.

Si une majorité de consommateurs passent désormais par un de ces sites web proposant de rechercher la meilleure solution pour un besoin de couverture, ceux-ci ont le défaut intrinsèque de ne répondre qu'aux demandes explicites, en général lors d'un changement de situation (nouvelle voiture ou résidence…) ou en cas d'expérience négative avec un précédent fournisseur. Rares sont les personnes qui pensent à vérifier régulièrement que leur police actuelle correspond toujours à leurs attentes.

C'est justement ce dernier objectif que vise Surebird. Il prend la forme d'une sorte d'assistant virtuel auquel l'utilisateur commence par fournir les détails des assurances qu'il détient. Dès lors, l'outil va analyser les éventuels lacunes et suggérer des alternatives plus économiques aux produits retenus. Mieux, il peut aussi recommander une évaluation annuelle, afin d'étudier les évolutions survenues et compléter les garanties, si nécessaires, et/ou, toujours, trouver de meilleurs prix pour celles en place.

Initialement, la plate-forme intègre les domaines les plus courants : habitation, automobile et caravane, responsabilité civile et accidents personnels, protection juridique, voyages… Elle devrait bientôt ajouter à cette liste la santé et les animaux domestiques. Pour chacun d'eux, elle dispose d'une vaste gamme de références, comprenant la plupart des compagnies du pays, afin de tenir sa promesse d'options et de tarifs optimisés et personnaliser au maximum les conseils qu'elle prodigue.

Comme il est d'usage dans le secteur, la startup vante en priorité les possibilités pour ses adeptes de mieux maîtriser leurs coûts, alors que les primes ont tendances à s'envoler ces derniers temps et que les assureurs sont enclins à profiter de la négligence ou la paresse de leurs clients historiques – qui ne remettent que rarement en question leur relation lorsque la facture arrive – pour leur faire supporter les augmentations tout en réservant des conditions avantageuses aux nouveaux souscripteurs.

Pourtant, l'aspect le plus intéressant de l'offre, selon moi, est bien sa capacité d'adaptation de l'équipement aux besoins et à leurs transformations au fil du temps. En effet, même les acteurs traditionnels (et leurs intermédiaires) négligent fréquemment de prendre contact de temps à autres avec leurs clients en vue d'établir un état des lieux de leur situation et d'identifier les corrections à apporter à leurs couvertures. Idéalement, une partie de celles-ci pourraient être repérées automatiquement, mais, à défaut, un contrôle manuel périodique, déclenché via une application, représente un progrès.

Comment BBVA encourage l'investissement

Sa démarche n'est bien sûr pas totalement désintéressée, mais la dernière initiative en date de BBVA vise à convaincre les consommateurs ayant accumulé une réserve d'argent et sans expérience des marchés de l'investir et la faire fructifier au lieu de la laisser sur un compte où elle sera lentement consumée par l'inflation.

Le même problème affecte les néophytes du monde entier face au saut dans l'inconnu que représente pour eux leurs premiers pas dans l'investissement. Combien sont-ils qui disposent d'un matelas confortable, dormant sur un compte courant ou, au mieux, sur un livret d'épargne à taux fixe (relativement faible) ? Alors comment les aider à surmonter leurs hésitations, combinant peur du risque de perte sur leur capital, sentiment d'exclusion d'un monde réservé à une élite et simple manque de connaissances ?

La solution que propose BBVA commence par une approche élémentaire, qui, je l'avoue, ne m'impressionne pas. Judicieusement intégrée dans une rubrique baptisée « expériences », elle invite l'utilisateur de son application mobile à apprendre les ficelles de l'investissement. En l'occurrence, elle prend la forme de vidéos courtes, spécialement conçues pour des débutants, qui abordent à la fois les motivations d'un passage à l'action et les mécanismes qui régissent marchés, produits et transactions.

Une fois cette étape – entièrement optionnelle, quoique recommandée – franchie, les curieux semblent cependant abandonnés à eux-mêmes, dans la plupart des cas, puisque la communication officielle conclut ce parcours sur l'opportunité de sélectionner les fonds correspondant à ses besoins parmi un catalogue de plus de 3 500 références, apparemment sans autre forme d'assistance. Les visiteurs parvenus à ce stade se sentiront-ils réellement mieux armés pour faire leur choix dans une telle profusion ?

Certains clients bénéficieront tout de même d'un accompagnement personnalisé plus sérieux… et c'est bien celui-ci qui constitue tout l'intérêt de la démarche. Concrètement, les personnes dont la situation et les habitudes montrent qu'ils ont déjà accumulé une réserve d'urgence, soit (dans une logique prudente) l'équivalent de six mois de dépenses mis de côté, auront accès à une option dédiée « investir est aussi pour toi ». Là, ils se verront présenter une offre réduite de 10 fonds aux performances historiques confirmées, avec trois orientations, conservatrices, durables ou technologiques. Cerise sur le gâteau, tout engagement de plus de 600 euros sur ces supports est garanti contre d'éventuelles pertes au bout d'un an, à hauteur de 300 euros maximum.

Bien que cet avantage original paraisse parfaitement anecdotique, je pense qu'il est susceptible de créer la différence par rapport à d'autres méthodes, y compris celles qui reposent sur l'éducation. Car, au-delà de l'aspect théorique de cette dernière, elle permet au consommateur de mettre le pied à l'étrier avec la certitude de limiter sa prise de risque et, pendant une année complète, de mesurer, avec une mise sonnante et trébuchante, ce qu'est en pratique la position d'un investisseur, qui voit les évolutions de son portefeuille et apprend à le gérer de manière avisée, en conditions réelles.

DailyPay crée une nouvelle classe d'actifs

Le concept de salaire à la demande – c'est-à-dire la capacité pour les employés d'accéder aux revenus de leur travail dès que celui-ci est effectué, sans attendre les échéances de paye classiques – atteint désormais des volumes qui permettent à un de ses leaders aux États-Unis, DailyPay, d'en convertir les créances en un actif financier inédit.

La jeune pousse affiche en effet un niveau d'activité conséquent, de l'ordre de 25 milliards de dollars de versements (en cycle annuel, vraisemblablement), qu'elle porte grâce à son presque milliard de liquidités disponibles (via de la dette), puisque son modèle d'affaires consiste à proposer aux entreprises d'avancer elle-même les rémunérations demandées par leurs collaborateurs, par opposition à ses « concurrentes » qui se contentent de distribuer un outil de gestion des acomptes.

De manière à accroître sa capacité de financement, elle vient donc de structurer une partie de ses engagements, pour 200 millions de dollars, sous forme de notes réparties en quatre classes de risque, avec le support de partenaires de premier plan dans ce genre d'opération, dont, entre autres, Morningstar pour la qualification, Barclays pour le montage lui-même, Citi et Morgan Stanley pour la tenue des livres. Selon la communication officielle, les investisseurs semblent séduits par ces nouveaux produits.

Le succès sur le marché, s'il devait être confirmé, ne serait pas particulièrement étonnant, car les supports correspondant à une dette à court terme des entreprises ne sont pas les plus répandus (l'affacturage fournit un autre exemple, sur une durée généralement plus longue), alors qu'ils peuvent répondre à de multiples besoins (y compris de diversification). Leur adossement à la masse salariale leur confère en outre un facteur de sécurité, même si certaines notes émises sont en catégorie spéculative.

Pour DailyPay, l'enjeu est évidemment de se donner des moyens supplémentaires pour son développement, en essayant d'optimiser son modèle économique (au-delà du seul crédit). Quoi qu'il en soit, cette première transaction montre que le principe du salaire à la demande atteint un palier de maturité – également reflété par les données de la startup : 5 millions d'employés enrôlés, plus de 1 000 demandes quotidiennes de paiement… – qui lui permet de revendiquer sa légitimité sur les marchés.

Jaja revisite les avantages de sa carte de crédit

Entre la défiance dont ses fournisseurs traditionnels font l’objet, notamment parmi les jeunes, et la pléthore d’offres indifférenciées disponibles sur le marché, la carte de crédit ressort de plus en plus comme un domaine mûr pour sa transformation. En attendant une véritable révolution, Jaja tente aujourd’hui de réinventer les principes historiques de ses incontournables programmes de récompenses.

En dehors des taux d’intérêt et autres frais qu’elles portent – qui devraient être des critères de sélection importants mais ne sont réellement mis en avant que dans des cas exceptionnels, par exemple sur des promotions à durée limitée –, les cartes de crédit sont généralement comparées sur leurs avantages commerciaux, qui se traduisent la plupart du temps par le remboursement d’une fraction du montant des achats (le « cashback »), à des niveaux variables, dans différentes catégories ou enseignes.

Suivant une tendance qui semble émerger timidement, Jaja complète – elle ne parle pas de les remplacer, mais sait-on jamais ? – ces dispositifs classiques, focalisés sur une incitation permanente aux dépenses, aux visées mercantiles, par une approche plus éthique, qui cherche en priorité à encourager les porteurs à adopter des comportements sains avec un instrument relativement dangereux entre les mains d’individus peu aguerris à ses mécanismes fondamentaux (et peu informés) ou simplement étourdis.

Les utilisateurs recevront ainsi trois nouveaux défis à relever chaque mois, destinés à leur inculquer de bonnes pratiques avec leur carte, tels que « réaliser le paiement minimal », « enregistrer un prélèvement automatique »… S’ils atteignent les objectifs fixés de la sorte, ils obtiendront leurs primes, assorties d’un certain nombre d’« étoiles », des sortes de points qui, lorsque leur nombre franchit un seuil prédéterminé, leur ouvrent l’accès à un statut supérieur synonyme de gains plus élevés à l’avenir.

À travers sa démarche, la FinTech britannique cherche en priorité à se distinguer par rapport à la concurrence. Sa méthode paraît particulièrement adaptée à la clientèle jeune qui constitue son cœur de cible. D'un côté, elle apporte une réponse à ceux qui rejettent les cartes de crédit standards, perçues (largement à raison) comme des pièges à la consommation. De l'autre, elle introduit les mécanismes ludiques qu'ils apprécient afin de leur donner des gages de valeur et stimuler leur engagement.

Dans une certaine mesure, l'initiative est dans l'air du temps. Pourtant je m'interroge sur la pérennité du modèle retenu : sachant qu'il ne séduira à long terme que s'il parvient à se renouveler fréquemment (une autre exigence de la jeunesse), ses concepteurs ont-ils en réserve une variété suffisante de gestes à suggérer chaque mois aux consommateurs pour entretenir leur intérêt ? Et comment ont-ils imaginé d'éviter le phénomène de plafonnement des bonus mis en œuvre avec le système des « étoiles » ?

Lloyds Bank teste une IA sans danger

La confiance limitée en leur fiabilité – alimentée, entre autres, par les multiples exemples d'hallucinations – constitue un des principaux freins à l'exploitation de l'intelligence artificielle générative dans des environnements sensibles, dont les applications bancaires destinées au grand public. Lloyds Bank expérimente une solution à ce défaut.

Fournie par UnlikelyAI, jeune pousse fondée par le créateur de l'assistant vocal qui fut à l'origine d'Alexa (par Amazon), celle-ci promet de corriger les faiblesses des plates-formes habituelles d'IA en ajoutant à des capacités désormais classiques de raisonnement statistique une couche de règles formelles dont la vocation est de contrôler la validité des réponses fournies. L'objectif est de garantir aux entreprises qui l'adoptent le respect de leurs propres contraintes et la conformité réglementaire.

Concrètement, la plate-forme, qualifiée de neurosymbolique (pour sa combinaison de réseaux de neurones et d'approche symbolique), met en œuvre plusieurs mécanismes pour atteindre son but. Tout d'abord, l'apprentissage de ses modèles ne s'appuient pas sur des données indifférenciées issues d'internet mais sur un corpus d'informations vérifiées, qu'il provienne de sources de référence, de connaissance générale et du domaine d'application, ou qu'il soit fourni par l'organisation qui souhaite la déployer.

Surtout, son moteur de raisonnement est conçu dans une logique de déduction établie à partir de règles et non sur des prédictions probabilistes. En raison de sa nature déterministe, qui induit la reproductibilité des réponses sur une même question, il est également capable d'exprimer son indécision, lorsque le savoir qu'il a accumulé ne lui permet pas d'aboutir à un résultat. Enfin, ces qualités s'accompagnent de la faculté d'expliquer le cheminement « intellectuel » suivi, pour plus de transparence.

Dans un premier temps, la collaboration de Lloyds Bank avec UnlikelyAI est restreinte à une période de tests, au sein de son bac à sable d'innovation, ce qui signifie que le produit ne sera éprouvé que sur des données synthétiques. La banque place néanmoins de grands espoirs dans la technologie – et on la comprend quand on voit les réticences de l'industrie à avancer sur un terrain miné de l'IA exposée au dérives – et elle espère fortement en retirer les bénéfices pour ses activités et pour ses clients.

L'offre paraît évidemment très attractive… mais sa présentation laisse (au moins) un sujet crucial dans l'ombre. En effet, le principe du recours à des règles explicites, s'il représente un excellent moyen de maîtriser le fonctionnement de l'intelligence artificielle, ne risque-t-il pas d'impliquer une charge élevée de mise au point et de maintenance ? La startup précise qu'il est possible à tout moment de vérifier – en anglais courant – ses apprentissages, de les compléter si nécessaire et de corriger les éventuelles erreurs détectées. Or ce travail peut rapidement devenir un goulet d'étranglement…

Un cadeau original aux voyageurs, par Belfius

Alors qu'approche la période des grandes transhumances estivales, Belfius offre ^[PDF] à ses clients un accès illimité à la banque mobile, où qu'ils se trouvent dans le monde, sans aucuns frais supplémentaires, grâce à un partenariat avec la jeune pousse belge Firsty. Une autre manière, rationnelle, d'aborder la téléphonie dans la banque…

La plupart des consommateurs n'ont que faire d'un nouvel opérateur. Mais beaucoup d'entre eux souhaiteraient, lorsqu'ils partent en vacances à l'étranger, surveiller leurs comptes, exécuter des transactions (une facture oubliée à régler d'urgence ?), activer ou désactiver leur carte de paiement, voire suivre leur portefeuille d'investissement et ajuster leurs positions depuis leur téléphone…, sans risquer de se retrouver avec une facture pharaonique de connexion à internet en « roaming » à leur retour.

La solution que leur propose Belfius répond précisément à ce besoin. Il suffit de télécharger le logiciel de Firsty et d'activer sa puce virtuelle (e-SIM) dans un téléphone compatible pour profiter de l'utilisation des services mobiles de l'établissement en toute liberté, sans impact sur le porte-monnaie. Si je comprends bien le mécanisme, c'est l'option gratuite de la startup qui est mise en œuvre, son modèle publicitaire étant alors remplacé par une (probable) subvention de la banque sur les accès à ses serveurs.

L'initiative constitue une réponse – consciente ou non – à la récent diversification de Revolut dans les télécommunications, avec une démarche pragmatique : l'immense majorité des clients de l'institution belge ne sont pas les globe-trotters invétérés que vise sa consœur, seule les intéresse la faculté de consulter l'état de leurs finances personnelles et, occasionnellement, de réaliser une opération pendant leurs voyages (personnels ou professionnels, d'ailleurs), quelques semaines chaque année.

La collaboration avec le spécialiste Firsty représente une manière intelligente et vraisemblablement peu coûteuse d'implémenter le concept, celui-ci étant susceptible de capitaliser sur la notoriété que lui apporte la banque et, surtout, les inscriptions qu'elle génèrera, sur lesquelles elle ne manquera pas de rebondir. En revanche, un petit surcroît d'investissement devrait permettre de rendre l'expérience utilisateur beaucoup plus transparente, en « enfouissant » la création de l'e-SIM dans l'app bancaire…

ABN AMRO teste un nouveau canal de communication

Dans un pays tel que les Pays-Bas, où la « digitalisation » de la banque est massive, il est facile d'égarer les clients peu technophiles, sans que leur désarroi ne se fasse entendre. Afin de multiplier les occasions de leur faire connaître les options de support à leur disposition, ABN AMRO expérimente la communication à travers les tickets de caisse.

Le problème est connu dans toutes les institutions financières : la bascule vers les outils numériques a été bien accueillie par une partie de la population, puis a été acceptée par une majorité après une période d'accoutumance… et reste un obstacle majeur pour quelques-uns (un néerlandais sur six, en l'occurrence), qui n'ont aucune culture d'internet ou manquent de confiance en eux. Elles prévoient fréquemment des mesures d'accompagnement, mais celles-ci n'atteignent pas toujours leur cible.

Rien d'étonnant à cela, puisque l'essentiel des interactions avec les banques se déroulent désormais sur le web ou sur mobile : comment informer les personnes qui ne les utilisent pas qu'elles peuvent bénéficier d'un accompagnement ? Voilà pourquoi ABN AMRO collabore avec une chaîne de supermarchés en vue de proposer son aide sur un support qui, normalement, concerne tout le monde, à savoir le ticket de caisse.

Depuis le week-end dernier, les clients de l'enseigne y ont vu apparaître un court message, écrit dans une langue simple, qui les invite à appeler une ligne téléphonique dédiée, pré-existante mais méconnue (et donc probablement peu fréquentée), par exemple s'ils rencontrent des difficultés à utiliser les applications de l'établissement ou s'ils souhaitent obtenir une assistance pas à pas pour l'exécution d'un virement.

L'enjeu est immense alors que les réseaux d'agence – et les opportunités de dialogue face à face avec un collaborateur – disparaissent à grande vitesse et que les centres d'appel traditionnels ne sont pas à même de répondre aux besoins spécifiques des personnes en rupture avec l'économie « digitale ». Il faut impérativement développer des solutions susceptibles de stimuler l'inclusion de tous les clients, en adoptant une démarche proactive, sans attendre que les intéressés soient totalement isolés.

ABN AMRO ne prétend pas avoir trouvé la réponse idéale, elle se contente d'explorer des pistes. Celle du ticket de caisse en est une, qu'elle généralisera seulement si elle perçoit un réel engagement de ses clients et une réelle progression de leur maturité numérique. En attendant, ce support de communication original pourrait donner d'autres idées dans l'industrie… peut-être dans la direction de l'éducation financière ?

L'informatique de l'ombre est de retour

Né avec l'explosion des usages des smartphones, le phénomène du « Shadow IT », qui inspirait la terreur chez nombre de responsables informatiques, avait fini par être à peu près maîtrisé au fil des ans et des politiques d'équipement des entreprises. Mais voilà que l'intelligence artificielle générative le ramène au devant de la scène.

Les réflexes ont la vie dure chez les collaborateurs. Autrefois, ils se ruaient sur l'internet et les applications mobiles balbutiants, avec leurs appareils personnels, afin de travailler plus efficacement, en particulier hors de leur bureau. Aujourd'hui, ils ont compris que les plates-formes d'IA qui prolifèrent en ligne sont susceptibles de décupler leur productivité et, surtout, de les décharger de leurs tâches les plus rébarbatives… alors ils n'hésitent pas à en profiter, quitte à contourner des règles instaurées hâtivement.

Ainsi, selon les enquêtes citées par cet article d'Information Week, environ 320 outils d'IA non approuvés sont exploités en moyenne dans les grands groupes, une proportion non négligeable des employés n'hésitent pas à y copier des données professionnelles, parfois sensibles, seulement une petite moitié des développeurs recourent aux solutions mises à leur disposition par leur employeur, les autres préférant se tourner vers des alternatives, qu'ils jugent plus performantes ou bien mieux adaptées à leurs besoins.

Comme dans la vague précédente, la tendance inquiète, à juste titre, notamment sur les risques de fuite de données, d'autant plus que non seulement les logiciels reconnus ingurgitent toutes les informations qui leur sont transmises sans qu'il soit possible de savoir ce qu'elles deviennent ensuite mais, en outre, une partie de ceux qui sont utilisés en cachette s'avèrent être malveillants, des escrocs se régalant des opportunités crées de la sorte de capturer des données potentiellement précieuses, à divers titres.

Naturellement, les réactions sont toujours les mêmes dans les départements informatiques (voire dans les directions générales), où l'interdiction d'accès, assortie de mécanismes de blocage plus ou moins efficaces, est perçue comme la réplique logique, et chez les analystes qui, avec raison mais peu de pragmatisme, estiment qu'il est futile de lutter contre la modernité, surtout quand elle stimule la rentabilité, et qu'il vaut mieux trouver des moyens de capitaliser sur les innovations et leur adoption par les salariés.

Dans ces conditions, il est probablement utile de réitérer quelques conseils qui permettront de recherche un compromis viable et profitable pour tous. Le premier d'entre eux concerne la manière d'appréhender les « rebelles » : au lieu de systématiquement verrouiller leurs postes de travail et de les empêcher d'exploiter leur service de prédilection, il vaut certainement mieux commencer par analyser leurs usages et comprendre leurs motivations, en particulier quand un outil maison leur est proposé.

Dans certains cas, il s'agira peut-être d'une méconnaissance de ce dernier ou des contraintes administratives établies pour en disposer. La réponse consistera alors, bien sûr, à développer la communication et ajuster la politique de déploiement. Dans d'autres cas, fréquents, les solutions validées ne sont tout simplement pas optimales pour le besoin de la personne. Peut-être faut-il alors enrichir le catalogue afin de répondre aux attentes de tous : en matière d'IA, un système générique n'est pas la panacée.

Avec l'informatique de l'ombre, il est une certitude : les collaborateurs qui y trouvent une valeur pour accélérer ou améliorer la qualité de leur travail trouveront toujours comment contourner les interdictions, en prenant toujours plus de risques (pour les données de l'entreprise), tandis que l'organisation a toutes les chances de manquer des opportunités en ne prenant pas conscience de la diversité des options et des usages envisageables de l'IA. Une approche mesurée et éclairée paraît être la seule réponse possible, à accompagner d'une dimension éducative et pédagogique absolument essentielle.