BMO imagine un GPS de l'argent

Alors que je critiquais récemment ses initiatives dispersées en la matière, BMO annonce le lancement d'une nouvelle solution de pilotage des finances personnelles visant à en appréhender (presque) toutes les dimensions simultanément. Étonnamment, elle est distribuée en totale indépendance des services bancaires existants.

Au premier abord, DollarGPS, développée avec un partenaire, ressemble à la plupart des outils de PFM traditionnels. Cependant, une fois terminés l'enrôlement et la connexion aux différents établissements dans lesquels l'utilisateur détient des produits (à moins qu'il ne préfère saisir manuellement les informations), la perspective change radicalement. Il n'est plus question de porter un regard, aussi affûté soit-il, sur le passé et sur les quelques jours à venir mais de se projeter… sur plusieurs décennies.

L'application s'articule autour de quatre volets complémentaires. Le premier est celui de la prévision : à partir de l'analyse des revenus, des dépenses, de l'épargne, de l'endettement et du patrimoine, sous-tendue par une connaissance détaillée des instruments impliqués, elle propose une prédiction relativement précise de la situation globale à trente ans, qui servira ensuite de fondation aux autres fonctions disponibles.

La deuxième étape cible les initiatives tactiques destinées à accroître la « richesse » (pour tous), par exemple en suggérant de réévaluer la stratégie d'investissement ou la nature des crédits en cours. La troisième phase concerne les objectifs de vie, avec des conseils sur des grandes questions existentielles (louer ou acheter sa résidence ?) et une assistance à la préparation d'un plan d'action. Chaque recommandation s'accompagne évidemment d'une illustration de son impact sur la vue à long terme.

Le panorama se termine avec la gestion de budget. Elle arrive en dernier car elle synthétise l'ensemble. D'abord, elle invite l'utilisateur à se concentrer exclusivement sur ses dépenses courantes, la charge des emprunts étant automatiquement intégrée, à sa juste valeur. Plus important, les ajustements nécessaires afin d'accommoder l'ensemble des projets enregistrés précédemment sont aussi pris en compte. Il devient ainsi facile d'étudier des scénarios, en jouant sur tous les paramètres disponibles (montants, échéances, sacrifices, libéralités…), et de mesurer leurs effets sur le quotidien.

Comme je le mentionnais en introduction, DollarGPS est un logiciel autonome, entièrement déconnecté des services bancaires de BMO. Il est ainsi accessible à tous les consommateurs, clients ou non de l'établissement, et, parce qu'il se contente de prodiguer des conseils génériques sans jamais préconiser un produit précis (et encore moins suggérer de le souscrire directement), ses concepteurs vantent son objectivité. Dans ces conditions, son modèle économique repose logiquement sur un abonnement payant, dont on sait toutefois qu'il a du mal à prendre dans sa catégorie.

Il resterait à voir comment ces promesses se concrétisent mais la description de la solution est alléchante. Elle représente une des rares approches des finances personnelles qui appréhendent le sujet sous un angle cohérent avec celui qu'en connaît sa cible : comme un tout indissociable, au sein duquel il faut arbitrer des choix, entre plusieurs rêves, à plus ou moins brève échéance, la réduction de l'endettement, sans avoir à se priver au jour le jour… et le désir impérieux de se rassurer pour l'avenir.

Même Monzo oublie parfois ses clients

Voici une nouvelle petite leçon de design proposée par Monzo, illustrant cette fois comment une équipe, aussi performante soit-elle, peut finir par perdre de vue son objectif prioritaire – répondre au besoin de ses clients –, comment elle a repéré et analysé son problème et comment elle a alors redressé la barre… de manière assez contre-intuitive.

Au départ, c'est une histoire comme on en rencontre dans toutes les entreprises, petites ou grandes, et en particulier dans les départements d'innovation. Une étude approfondie auprès de l'audience cible révèle une attente à combler, un premier produit est conçu afin d'y répondre et il rencontre le succès. Jusque là, tout va bien. Puis, de nouvelles fonctions viennent s'ajouter et, progressivement, les utilisateurs n'adhèrent plus : ils ont été oubliés en cours de route, par (fausse) certitude de les avoir compris.

Dans le récit de Monzo, le service en cause est celui qui permet aux clients d'intégrer leur crédit hypothécaire, quel qu'en soit le fournisseur, dans leur application bancaire de manière à pouvoir en suivre la vie et obtenir des conseils pendant toute sa durée, notamment à travers des scénarios de remboursement anticipé ou d'impact d'une évolution des taux d'intérêt… ainsi qu'un rappel à son échéance, pour envisager son renouvellement. Un demi-million de clients ont profité de l'option en à peine deux ans.

Forte de ses résultats, la jeune pousse a cherché à enrichir sa proposition de valeur avec toutes sortes de capacités complémentaires autour de ce socle. Parmi elles, l'idée d'offrir un accès à un courtier à la fin du contrat paraissait naturelle et elle a aussitôt été mise en œuvre, avec un partenaire. Las, après quelques itérations de ce genre, les responsables ont pris conscience que les usages ne progressaient plus et que les adeptes de la première heure ne semblaient pas intéressés par ces adjonctions.

Le premier enseignement de cette expérience est celui-ci : il faut en permanence vérifier sur le terrain que les évolutions apportées sont effectivement adoptées par les intéressés. Même s'il est normal de rencontrer des échecs sur une partie d'entre elles, il est important de savoir détecter quand le chemin emprunté s'écarte irrémédiablement de la réussite. Monzo a donc mis sur pied un groupe de travail afin d'explorer les raisons de son égarement… en commençant par une banale enquête auprès des clients.

Point essentiel de la démarche, en parallèle de cet exercice, tous les développements sur le périmètre du service en question étaient suspendus, les ingénieurs qui y étaient affectés étant redéployés sur d'autres sujets. Mais ces mouvements de personnels ont été formellement limités à deux mois, de telle sorte que, à l'issue de cette pause, les effectifs soient prêts pour le redressement. Incidemment, ces missions temporaires procurent aussi une occasion aux personnes concernées d'apprendre autre chose.

Quant aux conclusions de l'étude, elles ont exposé des erreurs élémentaires (détaillées à travers des personas illustrés en bande dessinée, cf. ci-dessus), démontrant ainsi combien la concentration des efforts sur la création de fonctions additionnelles est dangereuse si elle n'est pas régulièrement réalignée sur la réalité des clients. Entre la déception créée par le renvoi vers un site tiers pour la recherche d'un nouveau crédit, contraire aux valeurs fondamentales de Monzo, et la demande de contact humain de la part d'une partie des emprunteurs, les corrections nécessaires n'étaient pas trop complexes pour des employés remotivés après un épisode d'incertitude.

Arkéa capitalise sur la facture électronique

Les grandes manœuvres sont toujours en cours autour de la facturation électronique, dont la réglementation qui l'impose aux entreprises approche à grands pas. En parallèle des banques qui offrent le service à leurs clients, une autre tendance, à laquelle cède aujourd'hui Arkéa, consiste à conquérir les cabinets comptables.

En acquérant le spécialiste Seqino l'année dernière, l'enseigne bretonne dessinait une stratégie originale dans le domaine, qui commence maintenant à se concrétiser. Elle proposera en effet, à partir de septembre prochain, d'associer à sa plate-forme de facturation électronique agréée une solution de compte bancaire et de paiement en marque blanche, avec laquelle elle espère donc développer sa clientèle professionnelle par l'intermédiaire des cabinets comptables qui en constitue la cible principale.

L'initiative rappelle évidemment celle de Tiime (elle-même en réponse probable à une offensive de Qonto vers la même audience), toutes ces évolutions démontrant combien l'opportunité de séduire ces acteurs – afin de mieux atteindre les entreprises, naturellement – déclenche les passions. Bien qu'elle se lance tardivement, Arkéa introduit dans cette bataille un argument différenciateur, à savoir la faculté pour chacun de ses partenaires de personnaliser les comptes à leurs propres couleurs.

Nous voyons ainsi désormais parmi les établissements financiers deux approches distinctes se profiler autour d'une même vision d'un fournisseur de services universel aux PME, qui représente le segment le moins bien servi par l'industrie. Les uns, se projettent directement dans ce rôle, et consolident une gamme complète de produits afin de combler les besoins. Les autres, tels qu'Arkéa, estiment que les comptables sont mieux placés et il s'agit alors de leur procurer les outils que requiert leur mission.

Ce dernier raisonnement est, a priori, plus réaliste dans la mesure où, en comparaison de la banque et de son conseiller généraliste, le comptable entretient une relation dans laquelle le niveau de confiance est proche mais qui présente l'avantage potentiel d'une connaissance plus précise du contexte spécifique de chaque entreprise, ne serait-ce que son métier et ses particularités. En revanche, l'inconnue dans cette démarche réside dans l'intérêt qu'auront réellement ces professionnels à diversifier leurs activités.

Une baguette magique pour payer !

Apparemment, la carte et le téléphone ne sont plus suffisants comme supports de paiement. Au fil du temps, sont apparus les montres, les bagues, les bracelets… connectés, censés faciliter la vie des consommateurs. Cash App a ajouté une « baguette magique » à la liste… et son succès ouvre la voie à d'autres gadgets du genre.

Oubliez les cartes personnalisées – qu'il s'agisse de designs originaux (et souvent en série limitée) ou de laisser au porteur le soin d'en créer le motif – qui représentent déjà une source de revenus non négligeable pour les émetteurs. Les clients, en particulier parmi les plus jeunes, en recherche permanente d'un moyen de se distinguer de leurs pairs ont commencé à créer des objets plus ou moins farfelus dans lesquels insérer leur bout de plastique, apparemment dans le sillage d'une tendance TikTok.

Elle-même très populaire auprès de la génération Z, Cash App n'a pas manqué de détecter le bon filon et s'est donc inspirée d'une des options les plus répandues chez ces bricoleurs – notamment dans le but de régler leurs achats dans les drive-ins sans contorsions inutiles – pour commercialiser, au prix de 25 dollars, cette baguette magique équipée d'une puce NFC qu'il suffit d'activer depuis l'application mobile de l'enseigne pour l'utiliser en substitution à la carte habituelle sur tout terminal compatible Visa.

En dépit des arguments de commodité d'usage, en comparaison du portefeuille ou du téléphone qu'il faut sortir de son sac à main ou de sa poche au passage en caisse, qui n'ont déjà plus de valeur avec, entre autres, la montre, il ne faut voir dans cette initiative qu'un coup marketing jouant sur l'appétence de sa cible à exprimer sa différence dans son style, même si celui-ci me paraît excessivement kitsch. Et la recette fonctionne admirablement : le stock fixe mis en vente a été écoulé en quelques heures.

Et parce que les jeunes sont prêts à dépenser régulièrement pour toute opportunité de montrer leur capacité à sortir du lot et à définir des modes, Cash App a la ferme intention de développer une offre dédiée de « Tags », renouvelée fréquemment, lui permettant de démultiplier les revenus qu'elle tire aujourd'hui des cartes personnalisées. Naturellement, les mécanismes sociaux sur lesquels elle joue lui donne aussi l'espoir de provoquer des phénomènes viraux susceptibles d'attirer une clientèle additionnelle.

Un assistant IA polyvalent chez CommBank

La première génération d'assistants bancaires dopés à l'intelligence artificielle, qui se contentent de faciliter l'accès à l'information, est en train de laisser place, progressivement, à une deuxième vague, plus sérieusement axée sur l'aide au pilotage de l'argent. Pour CommBank, l'évolution s'adresse autant aux entreprises qu'au grand public.

Son « compagnon », intégré dans l'application mobile de l'établissement, mérite bien son nom puisqu'il est conçu, dans un mode conversationnel (écrit) désormais classique, pour répondre aux questions que se posent ses utilisateurs sur leurs finances personnelles ou professionnelles, au sens large. Qu'il s'agisse de mieux comprendre l'état de ses comptes ou d'explorer la possibilité d'un projet d'avenir, il livre ses recommandations personnalisées, prêtes à exécuter dans le même environnement.

À partir des données de transactions et d'épargne, combinées à une connaissance du contexte de la banque, l'outil est ainsi capable, par exemple, de suggérer un plan budgétaire en vue de préparer un prochain voyage, de décliner quelques scénarios pour l'acquisition d'un bien immobilier, en évaluant notamment leur impact sur les dépenses du quotidien… Mais il connaît ses limites : il ne prodigue pas de conseils dans des domaines réglementés et jamais il ne prendra de décision de manière autonome.

Pour les entreprises, il sait dès maintenant identifier des tendances, surtout quand elles sortent de l'ordinaire, et élaborer des prévisions de trésorerie, dans des termes simples, accessibles aux non spécialistes. Il peut aussi comparer des catégories de produits, tels qu'une autorisation de découvert et un crédit, et de la sorte éclairer des choix souvent faits arbitrairement. À l'avenir, il sera aussi en mesure d'appréhender des hypothèses (d'investissement, de recrutement…) et d'en déterminer les impacts probables.

À ce stade, le « compagnon » de CommBank est déployé auprès de quelques firmes cobayes et de ses propres employés, qui devraient bientôt être rejoints par une cohorte de clients testeurs, pour une phase expérimentale dont la durée n'est pas précisée. C'est que, naturellement, les responsables sont extrêmement prudents face à une technologie dont ils ne maîtrisent pas forcément toutes les conséquences, bien qu'ils aient mis en œuvre tous les garde-fous imaginables contre d'éventuelles dérives.

Si tout se déroule comme prévu – puisqu'il n'est même pas exclu que l'initiative avorte avant la généralisation –, la banque a déjà envisagé les prochaines extensions, démontrant qu'elle la conçoit comme un travail au long cours, vraisemblablement sans fin. Il est question, entre autres, d'ajouter ultérieurement des fonctions supplémentaires permettant à un entrepreneur de se comparer avec ses concurrents, de vérifier l'adéquation de son activité, heure par heure, avec le personnel disponible…

Quand bien même ce progrès vers une approche réellement centrée sur les besoins des clients – sans détournement immédiat vers l'opportunité d'une vente – serait le seul bénéfice de la prolifération d'intelligence artificielle dans le secteur financier, il en vaut la peine. Et je suis prêt à adopter la vision du patron de la banque de détail de CommBank quand il décrit la transition de son métier de quelque chose dans laquelle les clients naviguent vers un système qui leur remonte proactivement l'information pertinente.

Le partage de dépense bientôt dans Apple Pay

Petit à petit, Apple ajoute des fonctions à son porte-monnaie mobile, qui pourrait de la sorte devenir, à terme, un véritable outil de gestion financière. La nouveauté du jour (ou, plutôt, de demain) serait, selon les informations confidentielles de Bloomberg, une option de répartition des dépenses entre plusieurs participants, actuellement en préparation.

Anecdotique par rapport à des capacités telles que l'épargne ou le paiement fractionné, ce service n'en est pas moins un complément naturel aux capacités de paiement entre pairs introduites en 2017 (aux États-Unis). Il sera certainement apprécié, en particulier parmi la population jeune, généralement friande de ce genre de facilités pour leur vie quotidienne, par exemple dans le cadre de l'achat d'un cadeau en commun, d'une réservation groupée pour un événement et autres avances de frais pour des proches.

La mise en œuvre devrait être alignée sur l'état de l'art… et ce qu'offrent la plupart des solutions équivalentes du marché. Concrètement, il suffira à la personne qui souhaite se faire rembourser une partie d'un achat de prendre le reçu correspondant en photo. Après l'analyse de son contenu, il lui restera à sélectionner les items à affecter à ses différents contacts. Une fois l'opération terminée, des requêtes de paiement sont envoyées automatiquement à ces derniers via les mécanismes de transfert P2P existants.

Apple prend certes son temps mais la tendance est claire : son objectif est de satisfaire progressivement tous les besoins des consommateurs en matière d’argent. Dans ce registre, il lui manque cependant une composante majeure de gestion – ou, a minima, de suivi – budgétaire, ses premiers pas, timides, dans cette direction s’appuyant sur un acteur bancaire. En outre, ces efforts (à l'exception de cette expérience avec Monzo, justement) sont circonscrits au marché américain, ce qui démontre la difficulté, même pour un géant mondial, à projeter à l'international ses innovations dans la finance.

Toujours est-il que la stratégie devrait encourager les banques – y compris dans les régions qui ne sont pas encore sous la menace mais le seront un jour ou l'autre – à s'interroger sur ce qui fait le succès d'Apple (un indice : l'expérience utilisateur). Alors que l'ouverture des interfaces sans contact de ses téléphones, imposée par la réglementation, n'a pas produit le choc de concurrence espéré (au-delà de quelques initiatives confidentielles), c'est un autre facteur de différenciation qu'il faudrait prendre en compte afin de contenir l'hégémonie de la marque sur les paiements mobiles.

BYD garantit la conduite autonome

La prochaine révolution de l'assurance automobile est désormais engagée : le constructeur chinois BYD offre une garantie inédite aux utilisateurs de son système de conduite autonome, indépendamment des couvertures souscrites par ailleurs. Le changement est logique… mais l'industrie et les régulateurs sont-ils prêts à l'appréhender ?

Une première étape avait été franchie l'an dernier avec une protection similaire lors de l'usage de la fonction de parking automatique, avec laquelle les risques étaient évidemment limités. Cette fois, tout accident intervenant pendant que l'option « God's Eye » de conduite assistée en milieu urbain est activée sera intégralement pris en charge, sans coût supplémentaire, pour les dommages au véhicule et à ceux des tiers impliqués ainsi que pour la responsabilité civile, sans limitation de montant et sans impact sur la prime d'assurance du propriétaire. L'offre est toutefois limitée à un an.

Pour BYD, l'enjeu est avant tout commercial. Dans un contexte de concurrence exacerbée sur ses terres natales (qui s'étend actuellement en Europe), l'ajout représente un facteur de différenciation, complété d'ailleurs par un tarif agressif (de l'ordre de 1 500 €) pour son module d'assistance. Il constitue en outre un instrument de promotion de ce dernier, alors que ce genre de système souffre encore d'une certaine méfiance parmi le grand public. Et la recette semble réussir à merveille : le recours au parking automatique est passé de 21% à 93% du parc après l'opération précédente.

En coulisses, le constructeur a de quoi tenir sa promesse sans trop s'inquiéter pour ses finances. Ses plus de 3 millions de voitures équipées de dispositifs intelligents (enrichis régulièrement) parcourant quelques 200 millions de kilomètres chaque jour en mode autonome lui procurent une masse considérable de données sur lesquelles ses équipes, composées de 5 000 ingénieurs, œuvrent en vue d'affiner les algorithmes embarqués et visent un objectif ultime de zéro accident (ou presque, soyons réalistes).

Indépendamment de ces considérations, et des préoccupations sociétales vis-à-vis de la sécurité routière (objectivement renforcée par l'automatisation), la démarche de BYD apporte un début de réponse à une problématique qui devrait rapidement devenir centrale avec l'expansion des voitures entièrement autonomes. En effet, dans cette situation, l'entité assurée ne peut plus être, comme aujourd'hui, le conducteur, puisqu'il ne porte évidemment aucune responsabilité dans les éventuels sinistres. BYD laisse entrevoir la possibilité qu'il assume le risque… mais ce n'est pas la seule possibilité.

Mastercard lutte contre les marchands fantômes

Je ne sais pas pour vous mais quand je vois certaines arnaques, surtout en ligne, je me demande toujours comment il est possible que leurs auteurs aient accès aux systèmes de paiement standards, notamment par carte. Heureusement, Mastercard prépare une nouvelle gamme de services permettant de les refuser à l'entrée. Il était temps.

Le fléau a pris de l'ampleur avec l'explosion du e-commerce due à la pandémie de 2021 et il est aujourd'hui en progression exponentielle grâce au recours à l'intelligence artificielle. Les escrocs sont en mesure de créer très rapidement des boutiques (parfois physiques, plus souvent virtuelles) imitant des enseignes connues, sur lesquelles ils attirent les gogos avec des articles rares ou à prix cassé… qu'ils ne livrent pas (ou pas tels que promis), voire qui leur servent à détourner des données de paiement.

Avec ses nouveaux « Merchant Trust Services », Mastercard veut (enfin !) s'attaquer au problème. S'appuyant sur ses capacités de collecte d'information sur les entreprises et ses compétences en analyse de données, qui autorisent une détection précoce des comptes suspects, il propose aux établissements acquéreurs et aux plates-formes d'encaissement de les identifier et de les filtrer au plus tôt dans la (coûteuse) phase d'enrôlement et donc avant même qu'ils ne puissent installer leur activité criminelle.

En parallèle, une deuxième option devrait être déployée prochainement en Europe et aux États-Unis (la généralisation mondiale étant prévue d'ici la fin de l'année), à l'intention des émetteurs, cette fois. Le « Merchant Scam & Risk Indicator » (MSRI) leur fournira une estimation de la fiabilité du bénéficiaire durant la procédure d'autorisation. Des tests préliminaires démontrent son efficacité, avec des alertes, émises jusqu'à 90 jours plus tôt, sur 80% des marchands signalés avec les mécanismes existants.

La réactivité est évidemment critique car le temps est l'élément sur lequel comptent les malfaiteurs pour maximiser leurs profits. La possibilité de déployer en quelques heures des dizaines ou des centaines de plates-formes d'e-commerce fictives, d'en propager l'existence sur le web et d'attirer des milliers de consommateurs crédules n'a de valeur que si l'illusion peut perdurer suffisamment longtemps, de manière à pouvoir engranger une somme significative et la faire « disparaître » avant toute riposte.

Tous les participants de la chaîne de valeur ont intérêt à réduire ces fraudes… et par voie de conséquence à profiter de l'initiative de Mastercard. Les marchands légitimes jouent la confiance de leurs visiteurs et clients : le moindre doute sur leur site est synonyme de vente perdue. Les émetteurs de carte sont confrontés aux réclamations de leurs porteurs, qui leur coûtent extrêmement cher. Les acquéreurs, enfin, sont, en dernier recours, responsables des malversations qu'ils autorisent passivement.

Cependant, cette perspective de bénéfices soulève une question essentielle : pourquoi fallait-il attendre 2026 pour que les acteurs des paiements envisagent d'instaurer un protocole de validation des entreprises auxquelles ils prêtent leurs services ? Peuvent-ils réellement invoquer une complexité (technique, peut-être ?) à mettre en place des barrières robustes contre les arnaques qui écument le web (entre autres) ?

Un outil pour appréhender la fidélité des clients

Depuis toujours, la plupart des entreprises se démènent afin de développer la fidélité de leurs clients. Hélas, les outils à leur disposition pour évaluer les résultats de leurs efforts restent désespérément primaires. En mesurant l'attachement à la marque, le LoveScore de Krakn propose une approche sur un de ses principaux facteurs.

Aujourd'hui la panoplie des directions marketing, les plus concernées par le sujet, comprend, pour l'essentiel, deux instruments : les enquêtes de satisfaction et le « Net Promoter Score » (NPS). Or les deux, même correctement exploités, souffrent d'une limitation majeure, à savoir qu'ils n'autorisent pas une projection vers le long terme. Les premières parce qu'elles ne portent que sur un ressenti vis-à-vis d'une expérience passée et le second parce qu'il révèle uniquement une perception instantanée.

Conçu à partir de l'expertise en sciences comportementales de l'équipe de Krakn et d'une (relativement) vaste littérature de recherche spécialisée, le LoveScore s'appuie sur une combinaison de paramètres dans le but de qualifier le lien affectif profond de ses clients avec l'entreprise : le niveau d'attachement, résumant 15 facteurs psychologiques, les traits de personnalité, les modèles décisionnels et les éléments de contexte susceptibles d'influer sur les calculs statistiques (tels que l'ancienneté de la relation).

Une enquête auprès de 4 000 français, focalisée sur le secteur de l'assurance automobile, donne une idée de l'intérêt de la démarche, en comparaison du seul NPS. Ainsi, la petite moitié de consommateurs qui reçoivent un score élevé attribue trois fois plus fréquemment une note de 9 ou 10 (donc promoteurs) et ils présentent six fois moins de risques (4% contre 27%) d'être détracteurs. Et ces écarts se retrouvent explicitement sur les ventes, à travers, par exemple, un taux de multi-équipement supérieur.

Reconnaissant que les deux indicateurs sont complémentaires, Krakn a récemment enrichi son dispositif de diagnostic, qui croise désormais le LoveScore et le NPS en vue de segmenter les clients d'une firme selon six profils, entre les personnes en rupture (détracteurs sans attachement) et les « lovers » (promoteurs avec un lien puissant). Cette catégorisation fournit aux décideurs un moyen inédit de, d'abord, comprendre à qui ils s'adressent puis d'élaborer une stratégie d'amélioration adaptée.

En effet, au-delà de ses travaux théoriques et de son comparatif entre 12 grands assureurs français, le cabinet de conseil offre un accompagnement personnalisé aux entreprises de tous secteurs désireuses de compléter leur méthodologie. Commençant par une évaluation sur un échantillon représentatif de clientèle, l'équipe en extrapole les résultats sur l'ensemble de leur portefeuille de manière à, entre autres, estimer la valeur moyenne (financière) dans chaque segment (LTV, « LifeTime Value »). Vient ensuite l'étape, collaborative, de choix des priorités et de préparation d'un plan d'action.

Le secteur financier, qui, par ses produits inscrits dans la durée, peut croire à une fidélisation « automatique », constitue une cible privilégiée naturelle pour la solution de Krakn, en particulier dans le contexte de croissance rapide de concurrents émergents, capables de s'emparer sans bruit d'une part potentiellement lucrative de la relation existante. Seule une attention soutenue à l'attachement des clients pourra anticiper et éviter les petites trahisons… qui coûtent souvent plus cher que les ruptures.

Plaidoyer pour le bien-être financier (encore !)

C'est une rengaine, mais elle est indispensable puisque l'industrie semble refuser obstinément de l'entendre : une fois de plus Aurélie L'Hostis, pour le cabinet Forrester, prend la plume pour encourager les institutions financières à prendre des initiatives focalisées sur le bien-être financier de leurs clients. Or les lignes commencent à bouger.

Quand bien même l'envisager exclusivement à destination des ménages en difficulté serait extrêmement réducteur, la (nouvelle) crise du pouvoir d'achat engendrée par le blocus du détroit d'Hormuz, qui affecte directement le porte-monnaie de millions de familles et suscite parmi elles une angoisse quotidienne, constitue indubitablement une occasion de prendre conscience de l'importance du sujet, de ses conséquences sur les comportements et des opportunités qu'il offre aux acteurs du secteur.

Aurélie le rappelle inlassablement, la prise en compte du stress des individus vis-à-vis de leur situation budgétaire, qui exige une approche personnalisée sur des critères (notamment psychologiques) différents des segmentations marketing classiques, apporte des bénéfices mesurables sur leur confiance et leur loyauté, à long terme, stimulées par des possibilités de préconisation d'équipement mieux adaptée à leurs besoins réels, génératrices de revenus durables, et une meilleure maîtrise des risques.

Elle propose trois conseils en vue de répondre à l'enjeu. Il s'agit d'abord d'approfondir, de manière dynamique, la connaissance des clients et la compréhension de leurs attentes, sans se contenter d'analyser l'état de leurs comptes. Ensuite, il est impératif d'intégrer, de manière proactive, les recommandations pertinentes dans le contexte des interactions du quotidien. Enfin, l'organisation doit apprendre à concevoir son métier et évaluer sa performance sur l'échelle du bien-être financier de ses clients.

Ces suggestions devraient logiquement motiver les institutions financières, ne serait-ce que dans un but de différenciation concurrentielle toujours plus difficile à inventer. Pourtant rares sont celles qui engagent des projets sérieux en la matière, vraisemblablement en raison de la perception qu'en l'absence de menace sur un terrain, il est inutile de s'y aventurer… et, potentiellement, d'essuyer les plâtres. C'est un peu l'histoire du PFM, auquel quelques banques se sont intéressées avant de réaliser que les startups spécialisées ne survivraient pas faute de modèle économique viable.

Aujourd'hui, avec l'émergence de solutions centrées sur le bien-être financier, une nouvelle tendance prend de l'ampleur, au moins dans les pays anglo-saxons. Ce sont les responsables du personnel dans les entreprises qui s'en emparent car ils identifient clairement, grâce, entre autres, à de nombreuses études scientifiques, l'impact des inquiétudes autour de l'argent sur la productivité des collaborateurs. Ces acteurs sont prêts à investir pour les mêmes gains que les banques (par des voies différentes) et beaucoup ont déjà mis en place les indicateurs qui en objectivent la rentabilité.

Une brèche est donc en train de s'ouvrir, via des fournisseurs dédiés qui, cette fois, savent comment monétiser leurs produits, et elle augure des mêmes dangers pour les institutions financières, en particulier de désintermédiation (même si elle reste partielle). Voilà une autre raison qui justifierait qu'elles développent des initiatives, sur lesquelles elles possèdent naturellement une légitimité incontestable, soit dans l'optique de fournir le service à leurs clients, soit, a minima, pour le distribuer auprès des entreprises.