Quand un régulateur fournit des outils de RSE

Tandis que les attentes des investisseurs en matière d'engagement social et environnemental se font de plus en plus pressantes, les institutions financières peinent toujours à y répondre, entre difficultés structurelles et incertitudes sur les critères applicables. À Singapour, le régulateur prend désormais directement les choses en main.

Il faut avouer que la tâche n'est pas simple. Outre la pression de la clientèle, le secteur est progressivement soumis à des obligations déclaratives bien qu'aucun standard de mesure ne soit disponible. Et, pour quelques acteurs aux limites de l'indélicatesse, la tentation est alors forte de profiter du flou ambiant pour verdir abusivement leurs produits, comme l'illustrent les enquêtes en cours autour des soupçons de « greenwashing » de la filiale de Deutsche Bank DWS et, plus récemment, de Goldman Sachs.

Afin d'éviter de tels incidents à l'avenir, la « Monetary Authority of Singapore » a donc instauré, en novembre dernier, un programme de partage d'information de référence à l'intention de la profession, sous l'ombrelle de son ambitieux « Project Greenprint ». Développé en collaboration avec des entreprises volontaires, il comporte quatre axes répartis entre un portail de génération de rapports, un agrégateur de données, un registre de certifications et une place de marché de solutions (distribuées par API).

Après les intentions, viennent maintenant les premières implémentations. En l'occurrence, il s'agit d'une initiative portée par une deuxième structure, NovA!, dédiée à l'intelligence artificielle, dont une version de démonstration sera présentée à la fin de l'année. Elle vise un cas d'usage précis, dans le secteur immobilier, à travers lequel seront mis à disposition des établissements de crédit des indicateurs « officiels » relatifs aux impacts et aux risques environnementaux des organisations concernées et de leurs chantiers.

L'objectif recherché est de procurer aux banques un instrument prêt à l'emploi, facile à intégrer dans leurs processus automatisés (via des API, naturellement), qui leur permet de qualifier les facteurs de développement durables dans leurs dossiers de financement, autant à la mise en place, par exemple par étalonnage historique sur l'ensemble de l'industrie ou pour la fixation de cibles d'amélioration, que dans le cycle de vie de l'opération, notamment pour le contrôle régulier du respect des engagements pris.

Le dispositif, qui remplit sa mission grâce à des technologies avancées d'analyse de documents, rend l'inclusion des enjeux environnementaux dans les pratiques suffisamment triviale pour lui donner un puissant coup d'accélérateur, indépendamment de toute règle qui pourrait être imposée. Surtout, même sans atteindre la perfection, il offre des garanties de transparence, de lisibilité et de cohérence à l'ensemble du marché, qui font lourdement défaut aujourd'hui, au détriment de la confiance des intervenants.

Dans un contexte de confusion généralisée, qui favorise les dérives, les régulateurs qui élaborent des exigences sans un référentiel approprié jouent les pompiers pyromanes et participent de la sorte au doute entourant systématiquement les démarches responsables. En prenant le problème dans l'ordre, à savoir en commençant par l'assemblage de sources communes, la MAS montre clairement la voie à suivre. Hélas, son action est bien trop lente pour espérer couvrir efficacement le sujet dans des délais raisonnables.

Votre métavers, goût maître du monde ou libertaire ?

En apparence, le changement de nom de Facebook Pay en Meta Pay n'est qu'une anecdote dans la longue histoire chaotique du réseau social avec les paiements. Cependant, à travers sa manière de présenter la nouveauté, Mark Zuckerberg exprime sa vision des métavers… aux antipodes de ce dont rêvent les idéalistes de la décentralisation.

Le concept, issu de la littérature de science-fiction de la fin du XX^ème siècle, est devenu tellement flou qu'il en existe aujourd'hui presque autant de définitions que de personnes qui tentent de le cerner. Mais les écarts les plus extrêmes sont clairement ceux qui séparent l'approche envisagée par le patron de Meta / Facebook et celle, dominante, des tenants du web3, avec leur rêve utopique d'un monde virtuel dans lequel chaque personne prend le contrôle de sa vie, en dehors de tout pouvoir centralisateur.

Il n'est évidemment guère surprenant qu'une telle perspective soit catégoriquement rejetée par la personne qui a bâti un empire en imposant son emprise quasi absolue sur les relations sociales en ligne de près de 3 milliards de personnes sur la planète. Dans l'esprit de Mark Zuckerberg, le métavers est donc la prochaine étape logique pour son entreprise, sans aucune remise en question : il s'agit du prolongement naturel et inévitable de sa conception du web commercial dans un univers immersif en 3 dimensions.

Certes, quand il évoque l'hypothèse lointaine d'une interopérabilité rendant possible de jouir de ses biens numériques (vêtements, art, musique, films, événements…) dans tous les espaces disponibles, il prétend ne pas viser au monopole. Mais ce n'est qu'un trompe-l'œil, identique à celui de Facebook : grâce à son omniprésence sur les écrans des internautes et des mobinautes, il sait que ses plates-formes seront les plus utilisées pour l'acquisition et les échanges de ces objets virtuels, qui lui assureront la suprématie.

Le plus fâcheux dans ce paysage que je noircis à peine est que, selon toute vraisemblance, rien n'arrêtera Meta dans sa trajectoire et que les autres incarnations de métavers, si elles voient le jour et quand bien même elles ne tendraient pas vers des dérives similaires (fortement attractives pour les investisseurs), risquent de devoir se contenter de la portion congrue du marché, avec des solutions réservées à de petits groupes et à des segments de niche (quelques jeux indépendants, notamment).

Car, outre sa position hégémonique actuelle, la parente de Facebook a engagé une stratégie de bulldozer, assortie d'investissements en milliards de dollars, dans le but de garantir son avenir à long terme et écarter toute menace de décentralisation. Ses travaux extraordinairement coûteux en direction de la production des lunettes de réalité virtuelle en sont l'exemple le plus emblématique : sur les traces d'Apple et l'iPhone, elle compte capitaliser sur le matériel pour devenir incontournable dans les métavers…

Même si les tensions contradictoires internes ne mettent pas à bas les espoirs d'un internet véritablement distribué, il faudrait être naïf pour imaginer que les géants technologiques en place se laissent dépouiller de leur puissance sans réagir. Ils sont d'ailleurs prêts pour ce faire à s'approprier, en les détournant si nécessaire, les concepts à la mode (tels que les NFT). Ce sont ainsi deux visions irréconciliables du monde qui s'opposent et le déséquilibre de leurs forces respectives suggère une issue prédictible.

La si complexe psychologie de l'argent

Plus personne ne conteste aujourd'hui que les facteurs psychologiques influent considérablement sur les comportements et, par ricochet, le bien-être financiers. Ce qui est peut-être moins clair est la variété de dimensions que cet énoncé recouvre. Un tweet de Fidelity Investments nous donne l'occasion d'explorer une des plus obscures.

Certains critères comportementaux sont parfaitement connus, sinon totalement maîtrisés, tels que l'aversion au risque, dont l'évaluation est devenue une obligation réglementaire. Quelques autres sont clairement identifiés mais encore très peu appréhendés dans la pratique, dont, notamment, l'attitude par rapport à l'argent, que nous avions segmentés en quatre catégories (liberté, sécurité, générosité et pouvoir) lorsque je contribuais au développement de Kaira (qui, à ma connaissance, poursuit dans cette direction).

Cependant, quand Tiffany « The Budgetnista » Aliche, experte américaine médiatique de l'éducation financière (à l'intention des femmes, a priori), évoque le rôle de la personnalité dans la sélection d'une stratégie, elle adopte un point de vue sensiblement différent, aussi crucial pour la pertinence du conseil, prenant exemple de l'écart qui sépare une préférence pour de petits gestes générateurs de résultats modestes mais rapides et une prédilection pour une action à long terme productrice de grands changements.

Concrètement, si le profil d'affinité permet d'optimiser pour chaque individu les objectifs qui lui sont assignés, afin de garantir son acceptation et son adhésion initiales, ces traits de caractère génériques sont, quant à eux, critiques au moment d'élaborer la méthode la plus adaptée en vue de les atteindre, dans la durée. Pour plus d'efficacité, le principe consiste à fournir les meilleures motivations possibles dans la réalisation des efforts requis et, a contrario, de limiter au maximum le désintérêt, voire l'abandon.

Au-delà du cas cité par Fidelity, et de l'aversion au risque, qui relève bien des mêmes mécanismes intellectuels, d'autres attributs influencent les ressentis, qu'il serait donc judicieux d'intégrer dans une démarche sincère de personnalisation de l'accompagnement financier. Je pense, notamment, à la perception de ce qu'est un montant important, qui ne dérive pas uniquement de l'opulence mais implique également les usages quotidiens, les antécédents, le cercle social, la profession…

Ces premiers éléments devraient déjà aider à établir quelques orientations essentielles dans les programmes de bien-être : celui qui privilégie les petits pas et pour qui 10 euros paraissent beaucoup se verra plutôt recommander de résorber ses dettes à coups de centimes quotidiens, tandis que celle qui n'est pas effrayée par une dépense de 100 euros et apprécie les progrès visibles sera probablement réceptive à la mise en réserve de 10% de son salaire dès son versement. Dans un autre registre, face aux excès de la ludification, pensons aux consommateurs qui n'ont aucune appétence pour les jeux…

À l'ère « digitale », il n'est pas si difficile qu'il y paraît de décrypter les comportements des clients : une « simple » analyse de leurs réactions aux sollicitations qui leur sont transmises procure une solide base de connaissance. En revanche, la conception et la mise en œuvre des solutions ajustées selon leurs multiples combinaisons possibles sont plus complexes, et sont désormais la priorité pour les pionniers de la gestion de finances personnelles, ouvrant la voie à la performance et à la satisfaction de utilisateurs.

Une offre à 360° pour les étudiants

Au moment où les étudiants indiens préparent activement leur prochaine rentrée universitaire, dans leur pays ou à l'étranger, ICICI Bank dévoile une plate-forme entièrement consacrée à l'ensemble de leurs besoins, financiers et non financiers, offrant de la sorte un excellent exemple de personnalisation de l'expérience client à l'ère « digitale ».

La vocation du Campus Power consiste donc, idéalement, à fournir à tous, y compris ceux qui ne possèdent pas de compte auprès de la banque, un point d'accès universel, simple d'utilisation et ajustable au contexte spécifique de chaque visiteur, à tous les services nécessaires à l'étudiant, mais également à ses parents et, en arrière-plan, aux établissements qui les accueillent, de manière à leur éviter de devoir naviguer à l'aveugle à travers une multitude de sources hétérogènes parfois difficiles à identifier.

Dans son propre domaine, ICICI Bank propose une palette d'incontournables, comprenant notamment le compte courant et sa carte de paiement associé, le prêt éducatif réglementé avec son simulateur d'avantage fiscal, divers moyens de transferts internationaux d'argent, le change de devises (au moins pour les premières menues dépenses en terre inconnue)… Et, pour les personnes qui anticipent l'avenir de leurs enfants, quelques solutions d'épargne et d'investissement font aussi partie du lot.

Profitant de sa présence en Allemagne, en Australie, au Canada, aux États-Unis et au Royaume-Uni, qui, incidemment, constituent des destinations privilégiées pour sa cible (en dehors de l'Inde, bien sûr), ICICI inclut aussi des déclinaisons domestiques de ses produits de base. Elle préserve ainsi les immigrants des tracasseries administratives habituelles à leur arrivée, simplifie leurs démarches (par exemple les paiements de frais de scolarité ou de loyer) et facilite leur intégration rapide dans la vie locale.

Dans son volet extra-financier, mis en œuvre grâce à des collaborations avec des entités tierces, les étudiants trouveront d'abord des ressources essentielles, telles que des guides d'orientation, des exercices de préparation aux tests (avec IDP Education), des cours de renforcement en anglais (avec le British Council)… Sur un plan plus opérationnel, ils ont en outre la possibilité de réserver leur voyage (avec EaseMyTrip) et de rechercher un logement (avec Casita), directement à partir du Campus Power.

Afin de faciliter la navigation dans ce riche corpus d'informations et de services, l'internaute est accompagné dans son parcours. Il commence par décrire son profil (étudiant ou parent) et l'état actuel de ses réflexions (niveau atteint, attentes et maturité du projet pédagogique, pays visé…). Il découvre alors les options correspondant exactement à sa situation, qui, hélas, renvoient chacune vers un espace indépendant.

Enfin, parce que, dans certaines circonstances, la banque estime que rien ne remplace une interaction en face à face, elle complète son dispositif avec des agences dédiées exclusivement à l'écosystème étudiant, dotées d'équipes expertes en la matière. La première a ouvert sur le campus de l'Institut de Technologie de Kanpur, et sept autres devraient rapidement suivre, dans les universités indiennes les plus prestigieuses.

Bien qu'elle ne prolonge pas son ambition jusqu'à l'intégration « sans couture » des produits qu'elle expose, l'approche d'ICICI Bank esquisse une parfaite illustration des opportunités du modèle de plate-forme pour le secteur financier : centrée sur le client, son contexte et ses besoins, couvrant au mieux l'exhaustivité de sa problématique, en faisant appel à des compétences externes chaque fois qu'il le faut, elle devient le support d'une vraie relation de confiance, focalisée sur les résultats et sur la satisfaction.

Truist ouvre un centre d'innovation

Le lab d'innovation : voilà encore une mode qui a connu son heure de gloire dans les institutions financières il y a quelques années et qui a ensuite rapidement périclité, jusqu'à (presque) disparaître. Truist tente aujourd'hui de redonner une nouvelle jeunesse au concept, dans une déclinaison centrée sur l'expérience client et la collaboration.

Installé sur près de 10 000 mètres carrés à Charlotte, en Caroline du Nord, le magnifique Truist Innovation and Technology Center est divisé en une série de « stations », chacune consacrée à un objectif spécifique, autour du « Parc », où règnent la verdure et la lumière naturelle, disponible à tout moment afin de profiter d'une parenthèse de tranquillité ou engager une discussion informelle, du moins quand sa section panoramique n'est pas occupée par les dirigeants à l'occasion d'annonces importantes et autres interviews.

Certes, une partie des domaines couverts rappelle distinctement les expériences similaires du passé. Tel est le cas par exemple pour la zone des démonstrations où les visiteurs peuvent découvrir les prototypes en cours d'évaluation, l'espace des fabricants, proposant tout le nécessaire pour la création de maquettes (y compris physiques, avec des imprimantes 3D), ou encore le coin permettant de tester les technologies de réalité augmentée et virtuelle et imaginer leurs applications dans les métiers de la banque.

Particularité notable, tout de même, par rapport à d'autres initiatives du même genre, tout est ici conçu dans une logique de collaboration systématique, autant dans ce qui est produit – impliquant régulièrement des partenaires, géants technologiques (parmi lesquels Verizon et Amazon sont les premiers à s'engager) et startups (Unqork apporte ses solutions de développement rapide) – que dans ce qui est exposé – partagé le plus possible avec des clients, dans le but de recueillir leurs réactions et leurs suggestions.

L'orientation collective prend en outre une place prédominante dans deux autres approches, plutôt originales. Ce sont d'abord les « salles de parcours client », dont il existe une instance par segment (banque de tous les jours, conseil patrimonial, services aux entreprises…), dans lesquelles des équipes mixtes réfléchissent, avec les intéressés, aux évolutions des comportements et des attentes et élaborent les réponses adaptées. Il reste enfin le mini centre d'appel, avec ses 18 agents, qui offre un terrain de captation directe des besoins et frustrations sur lesquels capitaliser pour progresser.

Entre sa prise en compte de la prééminence de l'expérience client sur la technologie et la priorité donnée aux collaborations, la démarche de Truist semble ainsi suffisamment différenciée pour augurer un destin plus favorable que ses prédécesseures. Il faut également souligner que la réussite ne se mesurera pas uniquement à la qualité des innovations produites car, en ces temps de concurrence acharnée sur le marché de l'emploi autant que sur la séduction envers la FinTech, l'Innovation and Technology Center joue un rôle important pour l'image de la banque et sa capacité à attirer les talents.

SoLo, l'inclusion par le prêt entre particuliers

En marge des grandes plates-formes qui se sont institutionnalisées en abandonnant peu à peu leur mission d'origine afin d'optimiser leur rentabilité, SoLo Funds revendique le positionnement de sa solution de prêts entre particuliers dans une démarche résolue d'inclusion financière, matérialisée, entre autres, par une certification B-Corp.

Si la promesse initiale des pionniers du domaine tels que Zopa et Prosper était d'ouvrir le crédit aux personnes restant à l'écart du système traditionnel pour cause de score insuffisant, le principe de réalité a rapidement repris le dessus et, aujourd'hui, la plupart des acteurs importants ont mis en place des critères de sélection quasiment identiques à ceux des banques traditionnelles (et ont massivement réorienté leurs sources de financement sur les marchés au détriment du modèle participatif, incidemment).

Heureusement, les enjeux de responsabilité sociale et environnementale stimulent l'émergence d'une génération d'entrepreneurs qui persistent à croire à la viabilité des ambitions des débuts, bien qu'elles ne soient pas autant porteuses d'espoirs de profitabilité. C'est donc le cas de SoLo Funds, fondée en 2018 dans le but d'aider les consommateurs mal servis par l'industrie, notamment parmi les minorités, et tout juste qualifiée pour la nouvelle cohorte du FinTech Innovation Lab de la ville de New York.

Dans cette perspective, elle adopte une approche extrêmement légère, endossant un simple rôle d'intermédiation sur une place de marché où l'emprunteur exprime ses besoins et ses conditions (échéance, obligatoirement inférieure à 35 jours, et gratifications, entièrement libres, qui se substituent au taux d'intérêt et aux commissions), que le prêteur peut satisfaire en quelques gestes (en totalité, il n'est pas prévu de divisions), les mouvements (instantanés) d'argent étant pris en charge par la startup.

L'enrôlement des utilisateurs comprend une connexion avec leur compte bancaire principal, qui, grâce à une analyse de l'historique de transactions permet de leur affecter une première évaluation de fiabilité (elle sera par la suite ajustée selon le comportement observé au fil des emprunts), sur laquelle les apporteurs de fonds peuvent s'appuyer pour leurs décisions. Mais la philosophie sous-jacente vise plutôt à instaurer une logique de communautés, au sein desquelles se développe un véritable esprit d'entraide.

Par ailleurs, l'accent est fortement mis sur la protection contre les risques de surendettement (au bénéfice de tous) avec divers mécanismes tels que la limitation de durée et la restriction à des petits montants (le plafond maximal est de 500 dollars, modulé par la connaissance accumulée sur la personne), essentiellement adaptés à des situations d'urgence (d'ailleurs, le temps de réponse moyen est inférieur à 20 minutes). Des contenus éducatifs sont en outre exposés à chaque fois que le contexte s'y prête.

SoLo Funds rappelle à tout ceux qui les ont oubliées les fondations de la finance participative, qu'elle pousse à l'extrême en n'effectuant aucun filtrage à l'entrée (en dehors des procédures réglementaires de vérification d'identité), et démontre qu'elles restent d'actualité : plus de 80% de ses participants sont issus de populations notoirement exclues des circuits bancaires classiques, qui représentent une grande partie des nombreux américains vivant de paye en paye sans le moindre filet de sécurité.

Où va Revolut ?

En dévoilant, la semaine dernière, sa nouvelle collaboration avec Revolut, Salesforce éclaire la stratégie de la jeune pousse sous un angle plutôt surprenant, avec sa focalisation sur les ventes, au moins dans ses activités à destination des entreprises, entre renforcement de son outillage et recrutement massif pour ses forces commerciales.

Lancée en 2015 sur l'idée originale de fournir des services financiers adaptés aux globe-trotters en tout genre, celle qui est devenue une des néo-banques les mieux valorisées au monde a évolué, comme la plupart de ses consœurs, en ajoutant régulièrement des produits et services, dont l'investissement en cryptomonnaies figure parmi les plus récents. Le résultat, tel qu'il ressort sur sa page d'accueil, est un vaste catalogue couvrant, outre le voyage, les paiements, l'épargne, l'assurance (embryonnaire)…

Derrière cette façade un peu banale, il devient de plus en plus difficile de faire la différence avec les établissements traditionnels, qui ont l'avantage évident de proposer une gamme de solutions beaucoup plus étendue et diversifiée, et qui, au moins pour les plus réactifs d'entre eux, ont eu le temps, en sept ans, de rattraper leur retard, par exemple sur la gestion des transactions dans les pays étrangers ou, plus généralement et quoique de manière nettement moins aboutie, en matière d'expérience utilisateur.

Dans ce contexte, quelle est donc la prochaine priorité pour Revolut ? Oubliez toute velléité d'innovation, la mise en place des outils de Salesforce et l'objectif de recrutement de 2 800 commerciaux pointent plutôt vers une démarche de vente agressive. On peut aisément imaginer qu'elle a pour but principal de convertir les détenteurs de comptes gratuits en clients payants, en vantant les mérites de ses options additionnelles. Et elle reproduira de la sorte le pire des banques historiques, sans leurs réseaux d'agences.

C'est un syndrome classique, déjà identifié chez N26, qui affecte Revolut. Son point de départ lui a donné l'impulsion nécessaire à une croissance extraordinaire, mais celle-ci est désormais menacée par l'immobilisme qui s'est installé par la suite. Au lieu de chercher à maintenir son avantage compétitif, en développant sans relâche une vision originale, elle s'est contentée d'assembler les composantes d'une banque « normale » sans se rendre compte qu'elle y perdait son âme et sa capacité à séduire dans la durée.

Une particularité du secteur financier est de fonctionner sur des périodes longues, notamment quand il s'agit de changer en profondeur les habitudes des clients. Or cette caractéristique a des conséquences lourdes sur les opportunités de disruption : il est quasiment impossible d'imposer un nouveau modèle à partir d'une seule idée, aussi géniale soit-elle, car elle finira par être répliquée par les acteurs en place avant que son géniteur n'ait eu une chance d'affermir sa position. Il reste à espérer que la prochaine génération de trublions saura innover continuellement afin d'éviter ce piège.

Vaincre les démons de la finance traditionnelle

En dépit des apparences, les institutions financières traditionnelles qui tentent de répliquer les recettes de la FinTech ne parviennent pas toujours à se débarrasser de leurs anciennes habitudes. La récente conclusion d'un litige entre le régulateur américain et trois filiales de Charles Schwab en fournit un exemple particulièrement révélateur.

L'affaire en question, qui s'est conclue par la restitution de 187 millions de dollars aux clients lésés (sans admission de culpabilité !), concernait le robot-conseiller d'investissement de l'institution, « Schwab Intelligent Portfolios ». La SEC reprochait à cette plate-forme sa stratégie d'allocation d'une partie des portefeuilles sur une enveloppe de liquidités qui, loin d'offrir l'optimisation de rendement qui lui était attribuée, était surtout exploitée par la banque affiliée pour financer ses crédits à bon compte.

En première analyse, qui correspond à celle des autorités, la pratique (abandonnée en 2018) reflétait la difficulté pour un établissement historique à s'aligner entièrement sur l'avantage tarifaire des nouveaux entrants dans sa réponse à la menace qu'ils représentent. La solution retenue consistait alors à générer des revenus indirects afin de compenser les coûts de fonctionnement, impossibles à maintenir au même niveau que chez les concurrents émergents faute d'une efficacité opérationnelle équivalente.

Cependant, en arrière-plan, ce qui fait le plus défaut à la démarche de Schwab dans cette histoire est son incompréhension des attentes profondes des consommateurs vis-à-vis de leurs fournisseurs et sa confusion quant à ce que la FinTech leur apporte de différent, au-delà du facteur relativement superficiel du prix des services. Je veux parler, bien évidemment, des quatre grands critères de succès à l'ère digitale que je réunis sous l'acronyme « TIPS » (pour transparence, immédiateté, personnalisation, simplicité).

Or autant les trois dernières de ces caractéristiques, bien que non triviales à implémenter, relèvent essentiellement d'une mise en œuvre technique (à la fois dans la définition des processus et dans leur incarnation informatique), autant la transparence est prioritairement affaire de culture et s'avère, de ce fait, beaucoup plus complexe à inscrire dans l'innovation. Un vieux démon tel que le détournement au profit de la banque d'une partie des fonds confiés, en toute opacité, est ainsi toujours prêt à ressurgir.

Rétrospectivement, l'attitude de Schwab paraîtra un peu stupide, entre la quasi certitude de voir ses dérives exposées au grand jour à plus ou moins long terme, dans un monde où les cachotteries des grands groupes résistent rarement aux investigations des plus curieux, et l'impact désastreux sur son image de la dénonciation publique de ses malversations, sans même revenir sur la lourde pénalité pécuniaire qui lui est infligée.

En synthèse, cela reste encore une erreur courante, des années après la généralisation du mouvement, de considérer que la valeur ajoutée de la FinTech réside principalement dans la technologie (et certaines startups sont également parfois victimes de cette illusion). En réalité, les acteurs qui réussissent savent parfaitement que leur succès émane d'abord de leur capacité à ajuster leurs modèles aux besoins de leurs clients, en prenant en compte l'évolution de leurs comportements et de la société.

Izzy Constat, le constat amiable vraiment digital

Huit ans après l'annonce par la profession de la dématérialisation du constat amiable, le secteur de l'assurance n'a apparemment accompli aucun progrès en la matière et son application n'a pas connu la moindre évolution fonctionnelle majeure. Heureusement, une jeune pousse auvergnate, Réflexe Accident, a décidé de prendre le sujet en main.

La solution historique concoctée par France Assureurs, distribuée sous forme autonome ou comme module intégré dans les logiciels génériques de certaines enseignes, se contente en effet, depuis ses origines, de fournir un moyen de remplir et signer sur un téléphone le formulaire classique, tout au plus assorti de quelques explications sur ses différentes rubriques, puis de le transmettre par voie électronique. Seul véritable avantage par rapport à la version imprimée, l'automobiliste l'a toujours avec lui.

Si, lors de son déploiement initial, cet e-constat mobile paraissait prometteur, il n'aurait dû constituer qu'une première étape vers une remise à plat des modalités de déclaration des sinistres. Car, comme dans tant d'autres domaines, les technologies modernes et une approche focalisée sur l'expérience utilisateur permettraient d'envisager de rendre l'acte plus simple, plus accessible, moins susceptible d'erreurs et moins stressant, voire capable de soulager, au moins partiellement, l'angoisse qu'entraîne toujours un accident.

Telle est exactement la logique qui préside à la conception d'Izzy Constat. Concrètement, son chatbot expert, baptisé Marty, invite les conducteurs impliqués à répondre à une série de questions élémentaires destinées à décrire les circonstances exactes de l'événement. À partir des informations transmises, son intelligence artificielle établit un croquis schématique (modifiable) sur lequel, une fois validé, il suffira d'indiquer les dégâts apparents. Il restera à ajouter les données administratives et à signer pour générer le document et l'envoyer aux assureurs (ou laisser la startup s'en charger). En prime, une estimation du taux de responsabilité est calculée instantanément.

Disponible dès maintenant à titre expérimental, l'assistant virtuel recèle de nombreuses opportunités de s'enrichir de facultés additionnelles, parmi lesquelles un mode collaboratif, autorisant chacune des parties à participer à la conversation sur son propre téléphone, vient rapidement à l'esprit. Dans une projection plus lointaine, résolument utopique, on se prendrait même à rêver d'un pré-remplissage du dossier entièrement automatique, élaboré sur la base de l'analyse de photographies de la scène !

La découverte d'Izzy Constat débouche directement sur une question : pourquoi l'industrie n'a-t-elle pas prolongé ses efforts initiaux et transformé progressivement son application en quelque chose de similaire ? Et pourquoi aucun acteur en place n'a, à ma connaissance, essayé de combler cette lacune ? La réponse tient probablement à l'aveuglement classique qui consiste à n'envisager la mutation « digitale » que sous l'angle de la transposition des processus existants sur un support électronique, en oubliant la possibilité de réinventer les parcours et de profiter des technologies innovantes dans le but de mieux répondre aux attentes profondes des assurés.

Les banques innovent-elles encore ?

Après 15 ans d'expansion effrénée, la FinTech n'a pas réussi à supplanter les institutions financières traditionnelles – hormis dans quelques niches – et rien ne laisse aujourd'hui entrevoir qu'elle y parviendra jamais. En revanche, elle a un impact sensible sur leurs démarches d'innovation et pas obligatoirement dans un sens positif.

Dans le sillage de la crise de 2008, une génération d'entrepreneurs se prenaient à rêver de renverser les dinosaures de la banque, présentés comme directement responsables des difficultés d'alors. Quelques-uns ont indéniablement réussi à imprimer leur marque sur le monde, entre autres dans les paiements, mais l'utopie initiale est maintenant plus ou moins enterrée et l'ambition prioritaire des startups (et des investisseurs qui les soutiennent) est dorénavant de vendre leur technologie aux acteurs en place.

Ces derniers, de leur côté, ont connu une évolution parallèle. Une fois le premier choc passé, ils ont commencé à réagir à la fois aux changements perceptibles dans les attentes de leurs clients (la même période a vu la naissance et l'explosion de l'économie mobile) et, à des degrés variés, à la menace émergente des nouveaux entrants. Pendant une petite décennie, l'innovation est ainsi devenue une composante critique des stratégies et a accompagné de très près la transformation « digitale » du secteur.

Depuis quelques temps, les deux mouvements se sont mis à converger : les établissements historiques, prenant conscience du potentiel immense que recèle la FinTech, en termes de diversité, d'agilité, de vélocité… autant que dans sa capacité à appréhender les besoins de notre époque, ont progressivement transféré leurs espoirs d'innovation vers celle-ci, à un point tel qu'une grande partie, voire l'intégralité, de leurs programmes reposent désormais sur des expérimentations avec des partenaires.

Les avantages de l'approche sont évidents et en parfait alignement avec les handicaps classiques des grandes structures. La délégation des phases exploratoires, les plus incertaines et les plus susceptibles d'échouer, qu'elle instaure implicitement soulage en effet l'aversion au risque souvent inscrite au plus profond de leur culture. Il faut également souligner que ces étapes amont des processus sont celles qu'elles maîtrisent le moins et où leurs tentatives sont régulièrement sources de gaspillages et de frustrations.

En revanche, la tendance à ne compter que sur l'écosystème pour innover expose à de graves dangers qu'il ne faut surtout pas ignorer. Il s'agit d'abord de prendre garde à la finalité sous-jacente, qui peut facilement dériver vers une focalisation excessive sur les solutions proposées par les partenaires éventuels, au détriment de l'exigence de préoccupation centrée sur le client, qui plus est dans sa perception spécifique par l'institution et non sous une forme générique, toujours relativement artificielle.

Autre défaut majeur, la distanciation introduite par les collaborations systématiques nuit fortement au développement de l'indispensable culture d'innovation dans toutes les strates de l'organisation. Les conséquences s'étendent d'une absence persistante d'audace, conduisant à privilégier la maturité des concepts considérés et à éviter toute rupture, jusqu'à de possibles réticences récurrentes à adopter des produits externes. L'immobilisme et le conservatisme ont alors toutes les chances d'asseoir leur emprise.

Enfin, d'un seul point de vue technique, l'intégration de composants tiers dans le système d'information existant étant naturellement délicate et complexe, en comparaison des cas de logiciels créés par les équipes internes, la recherche de la facilité (notamment pour des raisons de coûts, de rapidité, de compétences, d'incompatibilités structurelles…) peut fréquemment aboutir à des compromis et des approximations préjudiciables à l'expérience utilisateur, contre-productives pour l'ensemble de la démarche.

En synthèse, la capitalisation sur la FinTech – qui s'est donc résolument adaptée à cette orientation – dans les programmes d'innovation de l'industrie financière est incontestablement une voie à poursuivre. Cependant, elle requiert la définition préalable des différents mécanismes qui lui permettront de s'épanouir, entre inscription explicite et partagée dans la stratégie, entretien du pilotage par les besoins des clients et mise en place et propagation d'un modèle de collaborations au cœur de toutes les activités.

Illustration par Gerd Altmann (via Pixabay)