BNP Paribas crée un guide des aides publiques

Des milliards d'euros de dotations, en provenance des autorités européennes, nationales ou régionales, sont mis à la disposition des entreprises afin de les aider à surmonter les aléas de la conjoncture ou engager des transformations jugées indispensables. Une initiative de BNP Paribas leur propose de les orienter dans une jungle d'options.

Concocté en collaboration avec KPMG et WeGrant (spécialiste du sujet), l'« espace subventions entreprises » déployé par la banque permet, moyennant une simple inscription, de réaliser des simulations et d'identifier, en fonction de son secteur d'activité, de sa localisation, de sa taille, des projets qu'elle envisage (en particulier ceux qui concernent la transition numérique ou les enjeux environnementaux) et de quelques autres paramètres, les aides auxquelles chaque structure peut prétendre.

Le parcours comprend même une estimation de la probabilité d'obtention de chaque subvention suggérée. Mais, pour mettre le maximum de chances de leur côté, les demandeurs ont également la possibilité de solliciter un accompagnement de proximité dans l'assemblage et la soumission de leurs dossiers, assuré par des experts. Par ailleurs, un chargé d'affaires de BNP Paribas reste en contact avec eux et se tient prêt à compléter les besoins avec des solutions de financement adaptées, le cas échéant.

La plate-forme référence d'ores et déjà plus de 150 programmes différents, présentés en détail et assortis d'un score destiné à établir des priorités, et ses fondateurs promettent d'en inclure 350 d'ici à la fin de l'année. Avec une tel volume d'opportunités, il est facile de comprendre pourquoi une assistance intelligente à la recherche est utile : les responsables de PME, en particulier, peuvent aisément gaspiller énormément de temps et de ressources en démarches qui s'avèreront finalement improductives.

Pour BNP Paribas, l'objectif visé ne se résume pas seulement à offrir un service supplémentaire à ses clients et prospects professionnels. En effet, non seulement leur accès aux subventions publiques représente-t-il une aubaine pour leurs opérations, donc pour leur comptes bancaires, mais, en outre, il constitue aussi une certaine forme de validation externe, susceptible de contribuer à la confiance réciproque et, partant, au développement de la relation commerciale, notamment en matière de crédit.

Method propose une API du crédit

Sa récente levée de fonds, à hauteur de 16 millions de dollars, nous procure l'occasion de nous intéresser à Method Financial et à son ambition de rationaliser (indirectement) l'accès à leurs encours de crédit pour les individus endettés et de les aider de la sorte à mieux piloter leurs finances personnelles ou à profiter d'avantages spécifiques.

L'idée de la jeune pousse est née en 2019, quand ses fondateurs prirent conscience de la difficulté que rencontraient les emprunteurs à obtenir une vision extensive et cohérente de leur situation auprès des institutions financières – banques et émetteurs de cartes de crédit en tête. Pour cette raison, les consommateurs, surtout les plus fragiles, se trouvent facilement exposés aux risques de dérives, ne sachant pas immédiatement où se situent les priorités dans une constellation de remboursements à effectuer au plus tôt.

Sa réponse consiste à proposer une API universelle, connectée à « tous » les établissements des États-Unis, qui permet à chaque personne de partager très simplement avec l'entreprise de son choix (cliente de Method), en toute sécurité et sous son contrôle exclusif, les informations sur l'ensemble de ses engagements. En complément, elle comprend aussi des fonctions de paiement pour les solutions qui visent à accompagner ou automatiser les versements de fonds à destination des créanciers.

Des intégrations sophistiquées avec les opérateurs de télécommunication mobile, les agences de notation et les principales plates-formes informatiques de crédit sont mises en œuvre afin de rendre les démarches les plus fluides possibles, y compris pour les populations peu familières ou peu désireuses de relation en ligne. Les utilisateurs n'ont ainsi, par exemple, qu'à fournir leur numéro de téléphone puis valider leur identité, en quelques gestes, pour entamer la procédure de connexion à leurs fournisseurs.

Depuis ses débuts, les interfaces de Method ont été adoptées par 45 acteurs d'origines diverses, entre banques traditionnelles et concepteurs de logiciels de bien-être financier. Il faut admettre que les cas d'usages envisagés sont également variés, tels que, sans limitation : surveillance des encours, règlement des échéances dues (en option avec des optimisations intelligentes), rachat ou transfert de solde, consolidation de dettes… En outre, le service pourrait devenir un bénéfice original déployé par les départements de ressources humaines de grandes structures à l'intention de leurs collaborateurs.

Tandis que, pour l'essentiel, l'industrie reste à ce jour sceptique sur les opportunités créées par les API de consultation des comptes de paiement, en attendant de les étendre peut-être à d'autres catégories de comptes, les trublions continuent à montrer la véritable voie vers l'avenir : généraliser l'approche afin d'offrir des moyens d'immerger les transactions au cœur des expériences qui comptent pour les usagers, en évitant les complications habituelles des parcours et en offrant des conseils personnalisés.

Capital One, au-delà de la banque, autrement

Comme d'autres institutions financières aux quatre coins de la planète, Capital One s'est lancée dans une ouverture au-delà de ses activités d'origine, en particulier à travers un portail de vente de voitures. Mais elle sait que cette extension ne satisfera pas tous les besoins, aussi propose-t-elle également une plate-forme aux concessionnaires.

C'est la grande tendance du moment dans le secteur, sous la dénomination de « beyond banking » et l'automobile en est une des principales cibles : les établissements de crédit, estimant que leur positionnement de pourvoyeur de fonds est critique dans le parcours d'achat et profitant de la démocratisation des transactions en ligne, développent progressivement leurs propres places de marché, dans lesquelles ils intègrent de manière transparente leur expertise du financement avec la distribution de véhicules.

Là où Capital One se distingue, c'est qu'elle prend en compte la forte proportion de la population (américaine, en l'occurrence) qui ne se sent pas prête à acquérir un véhicule sur un site web et préfère conclure une opération aussi importante face à un interlocuteur humain. Or, dans cette hypothèse, la personne légitime pour prendre en charge les échanges est le concessionnaire. Il ne reste plus qu'à fournir à ce dernier le service qui lui procurera autant de fluidité et de transparence que sur internet.

Dans une approche hybride, l'ambition de la Capital One Navigator Platform est donc d'apporter au professionnel, dans son environnement de travail habituel, les outils susceptibles de faciliter simultanément sa tâche et les démarches de son client potentiel. Leur contenu est essentiellement constitué des composantes strictement financières extraites de l'Auto Navigator, l'espace où la banque commercialise ses voitures.

Concrètement, le consommateur est invité à réaliser des simulations, en fonction de sa situation et de ses exigences, puis à préparer son dossier à distance, en indiquant le montant d'acompte qu'il est capable de verser, le prix estimé de reprise de son ancien véhicule, la durée du prêt qu'il envisage de contracter…, à partir de quoi il lui est restitué une enveloppe budgétaire réaliste. Celle-ci est alors mise directement à la disposition du concessionnaire qui peut de la sorte filtrer les propositions qu'il soumettra.

Le progrès par rapport aux mécanismes existants – établissement de crédit partenaire ou négociation indépendante préalable avec la banque personnelle – ne paraît pas nécessairement évident mais il prend un certain relief au vu des frustrations exprimées vis-à-vis de la relation avec les vendeurs automobiles, en particulier en termes de confiance et de transparence des processus. Les stratégies « beyond banking » ont beau être à la mode, elles ne sont pas près de séduire massivement les populations, aussi est-il certainement utile de se pencher sur la qualité des expériences plus classiques…

Nirio, le paiement de facture en bas de chez soi

En marge de leur activité historique en perte de vitesse, les bureaux de tabac français n'en finissent plus d'ajouter à leur palette de nouvelles offres, notamment financières : après la distribution de timbres postaux, de jeux d'argent, de cartes bancaires, les encaissements pour le compte du trésor public…, ils assument désormais le règlement de factures.

Baptisée Nirio, la nouvelle fonction est déployée par la filiale services du groupe FDJ, partenaire privilégié des buralistes depuis longtemps. Elle permet dès maintenant aux locataires de 4 bailleurs sociaux, opérant dans 14 départements de l'hexagone, de payer leur loyer en personne, en espèces ou par carte, auprès des 3 000 professionnels enregistrés par l'ACPR et formés pour ce genre de transactions. À terme, les quittances d'énergie, de télécommunications… devraient être intégrées dans le dispositif.

En pratique, le consommateur devra commencer par scanner la facture qu'il souhaite acquitter grâce à l'application mobile dédiée, qui génère alors un code (QR ?) de reconnaissance. Celui-ci sera ensuite présenté au commerçant afin de procéder au règlement proprement dit, sous réserve d'un contrôle systématique de la pièce d'identité du débiteur (étrange contrainte dont le but n'est pas précisé). La confirmation d'exécution est enfin matérialisée par un justificatif (imprimé, vraisemblablement) délivré au client.

Outre que, dans l'absolu, ce parcours utilisateur semble relativement lourd, il soulève une grave question de cohérence par rapport à la cible visée, des personnes rechignant à recourir aux prélèvements automatiques (qui représenteraient 20% de la population hexagonale)… et – bien entendu, mais ce facteur est ignoré dans la communication officielle – réticentes aux plates-formes numériques qui leur proposent une alternative : elles risquent de ne pas être enthousiasmée par la solution hybride de Nirio…

Une autre interrogation majeure, plus ouverte, concerne la volonté sous-jacente de maintenir un modèle d'interactions en face à face qui a été abandonné depuis longtemps par les grands fournisseurs de services en raison de son inefficacité et de ses coûts exorbitants face à des options plus modernes, abordables, fiables, éprouvées et simples à appréhender. Or nulle part n'est évoquée l'équation économique sur laquelle repose Nirio : qui en supportera réellement la charge et à quel niveau se situe-t-elle ?

Par ailleurs, les promoteurs du système évoquent, comme toujours, l'importance pour son audience d'entretenir une vie sociale, à travers les petits événements de la vie quotidienne. Peut-être est-ce une réalité mais alors je suis profondément inquiet pour une société dans laquelle les individus devraient compter sur les échéances de leurs factures pour trouver des occasions de rester en contact avec leurs prochains. Je suis certain qu'il existe d'autres possibilités à explorer, plus positives, d'atteindre le même objectif.

Sans espoir d'une relation personnalisée – autorisant, par exemple, le rééchelonnement d'une dette –, le bénéfice de Nirio est difficile à percevoir. A contrario, quand FDJ cite en référence le succès rencontré par son initiative précédente avec le trésor public, on peut légitimement soupçonner que le véritable problème à résoudre réside dans la convivialité des outils de paiement en ligne existants : s'ils offraient une expérience optimale, il serait inutile de faire appel à un intermédiaire pour une tâche sans valeur ajoutée.

Comment vendre un projet de bien-être financier

Par la voix d'Aurélie L'Hostis, ardente défenseuse du bien-être financier, le cabinet Forrester se penche sur une question critique pour les projets du genre dans les grands groupes : comment convaincre les responsables d'y consacrer les budgets nécessaires ? Au-delà des réponses proposées, j'ajouterai quelques éléments de contexte.

Bien que lancinant depuis des années, notamment dans le sillage de la pandémie, le sujet devrait aujourd'hui figurer particulièrement au cœur des préoccupations de toutes les banques de la planète alors que, crise du coût de la vie aidant, une fraction croissante de leur clientèle se débat dans les difficultés ou, à tout le moins, les inquiétudes vis-à-vis de leur budget quotidien. Pourtant, les initiatives destinées à offrir des solutions opérationnelles restent extrêmement rares et/ou terriblement timides.

Pourquoi ces hésitations ? Les raisons en sont multiples mais les impossibilités techniques n'en font résolument pas partie : entre la recherche académique florissante et les avancées réalisées par différentes jeunes pousses, la faisabilité n'est plus à démontrer, même s'il subsiste une immense marge de progrès. En revanche, la perception de la valeur des démarches autour de l'amélioration du bien-être financier dans les entreprises du secteur est encore à ce jour extraordinairement lacunaire.

Sans s'attarder sur les cas, hélas trop nombreux, de décideurs n'ayant pas intégré la notion dans leurs réflexions, la principale faille observée sur le terrain se matérialise dans les dossiers présentés : en l'absence de modèle économique (de « business case ») factuel, quantifié et précis, impossible de séduire un comité d'investissement. Les vagues promesses de renforcement de la fidélité, de développement ultérieur des ventes… fréquemment mises en avant ne suffisent jamais à emporter une décision.

D'où l'injonction de Forrester à établir en détail les objectifs visés avant d'élaborer la cible envisagée, seule manière d'obtenir un accord… et des fonds afin de lancer un programme. Il faut cependant admettre que l'exercice est très complexe, car l'industrie manque cruellement de références, sur une thématique du bien-être financier qui relève toujours de l'innovation. Sans précédent documenté, comment identifier les métriques qui permettent de dégager une perspective de rentabilité et comment persuader les maîtres des cordons de la bourse que les hypothèses prises sont réalistes ?

Sur le premier point, les analystes ont quelques idées à partager et même un canevas prêt à l'emploi. Sans savoir ce que ces documents contiennent (l'accès en est réservé aux clients), je suggèrerai au moins une piste conjoncturelle : la période actuelle est propice à une mesure des pertes nettes (ventes échouées, défauts de paiement et autres incidents…) engendrées par les problèmes rencontrés par les clients (réels et ressentis), qui pourrait aisément servir de socle à la justification de valeur d'un nouveau projet.

Sur le second aspect, point de miracle à espérer : si les raisonnements adoptés sont cohérents, il ne s'agit plus que de vaincre la traditionnelle résistance à l'inconnu et le traumatisme du pionnier (le rôle que quasiment aucune banque ne désire jouer). Néanmoins, un moyen de faciliter l'adhésion consiste à réduire les risques et les coûts et, dans cette optique, le recours à un partenaire spécialisé, sélectionné dans un écosystème de la FinTech qui s'enrichit constamment, constitue une opportunité évidente.

Si, Yann, ChatGPT EST innovant

Quand Yann Le Cun – gourou de l'intelligence artificielle, scientifique en chef de l'IA chez Meta (ex-Facebook) et co-récipiendaire d'un prix Turing en 2018 – affirme que, en dépit de sa perception généralisée, l'agent ChatGPT n'est pas particulièrement innovant, ses propos inondent rapidement les médias internationaux. Pourtant, il se trompe.

Certes, comme il le souligne, les technologies sous-jacentes à cette plate-forme capable d'engager une conversation rationnelle, cohérente et informée n'ont rien de très original et des dizaines d'autres entreprises, de toutes tailles, en développent des implémentations opérationnelles, parfois depuis de longues années. Mais ces travaux et leur aboutissement n'ont qu'un lointain rapport avec ce qui constitue une véritable innovation, à savoir la rencontre réussie entre un produit, un cas d'usage et un public.

Sous l'éventuelle réserve de son évolution dans la durée, ChatGPT remplit précisément les conditions de cette définition. Ce constat objectif est confirmé à la fois par son adoption immédiate par des millions d'utilisateurs, d'abord curieux puis désireux d'en tirer les bénéfices, mais également, et peut-être de manière plus éclatante encore, par la vague de questions inédites qu'il suscite, par exemple face aux étudiants qui lui font faire leurs devoirs, aux cybercriminels qui l'exploitent pour affiner leurs attaques…

Naturellement, Yann Le Cun est désappointé de ne pas être le premier à découvrir la poule aux œufs d'or de l'IA, et celle-ci ne retire rien à la valeur des recherches passées – les siennes comme celles de milliers d'anonymes – ayant permis de la mettre au point, mais il ne peut contester son statut. Incidemment, son choix de travailler pour une organisation outrageusement commerciale n'est certainement pas étranger à son absence sur la photo d'une innovation importante dans son domaine de prédilection.

En effet, les efforts de Meta se concentrent, selon toute vraisemblance, sur les applications de l'intelligence artificielle destinées à renforcer l'efficacité de la publicité sur les réseaux sociaux (et accroître les revenus, bien sûr) – alors que les algorithmes de ciblage des contenus restent atterrants (après 10 ans de masquages et de blocages, ils ne veulent toujours pas admettre que je n'aime pas le foot !). La probabilité de donner naissance à une innovation (de rupture, de préférence) dans cet espace est faible.

Concrètement, Yann évoque l'une des pistes explorées par ses équipes : un système génératif artistique qui serait dédié à la création de matériel marketing (en clair, des publicités en ligne) pour les millions de petites entreprises qui n'ont pas les moyens de recourir aux services de professionnels dans ce but. Le résultat pourra être qualifié d'innovant, quand il aura vu le jour et qu'il aura conquis une part conséquente de son marché, mais il n'aura évidemment jamais, tel quel, l'impact d'un ChatGPT.

En conclusion, cette réaction épidermique, finalement anecdotique, représente une excellente occasion de rappeler que la technologie n'est qu'une composante – pas nécessairement révolutionnaire et souvent même optionnelle, qui plus est – de l'innovation. Le cas d'usage est beaucoup plus critique pour qui veut changer le monde. Dans l'univers financier, on comparerait l'optimisation des ventes croisées – amélioration incrémentale – et le déploiement d'un conseiller virtuel personnalisé – disruption…

Equifax se voit courtier de données personnelles

Pour les principaux spécialistes du score de crédit, la généralisation de la banque ouverte a donné naissance à une nouvelle concurrence, féroce et résolue, qui menace les activités historiques où ils régnaient jusqu'à présent sans partage. En réponse, Equifax essaie désormais d'élargir son approche à tout le spectre des données personnelles.

Un des premiers axes de diversification pour l'entreprise consiste, avec son offre Verification Exchange, à offrir un service de contrôle de l'emploi et (en option) de la rémunération des individus. Bien qu'elle repose sur diverses sources, notamment dans le traditionnel vivier des institutions financières, elle fait un bond en avant grâce à la signature d'un partenariat avec Sage pour la connexion avec sa plate-forme de gestion des ressources humaines, équipant 4 entreprises britanniques privées sur 10.

Le mode de fonctionnement retenu ne présente aucune surprise. Une fois obtenu l'accord (explicite) du consommateur pour l'accès à son profil, Equifax transmet au demandeur (qualifié) – via une API, naturellement – les informations sur l'employeur de l'individu en question, sa date d'entrée en fonction, l'intitulé de son poste… ou, dans la version la plus complète, un historique professionnel complet, comprenant également le salaire brut, sa fréquence de versement et quelques informations supplémentaires.

Pour ses clients potentiels, depuis les établissements de crédit jusqu'aux recruteurs, qui ont un besoin légitime de s'assurer de la situation professionnelle de leurs interlocuteurs, la proposition de valeur du Verification Exchange est une évidence. La mise à disposition de données fiables par un intermédiaire reconnu, via une interface centralisée facile à mettre en œuvre, représente en effet un moyen incomparable de simplifier des tâches administratives manuelles habituellement lourdes et sujettes aux erreurs.

En revanche, Equifax sait que l'acceptation par les citoyens de son système – relativement invasif vis-à-vis de la vie privée – constitue un sujet délicat. Aussi n'épargne-t-elle pas ses efforts afin de rassurer : outre son insistance à mentionner le criblage des utilisateurs et l'exigence de consentement, elle met en avant son expérience en matière de cybersécurité (malheureusement ternie par plusieurs incidents sérieux au fil des ans) et le soin qu'elle prend d'inscrire ses processus dans un strict cadre réglementaire.

Surtout, elle souligne les bénéfices à espérer de sa solution de collecte électronique en comparaison des démarches traditionnelles – production de copies de pièces justificatives, déplacements en personne pour certifier la véracité des documents… Non seulement les traitements devraient-ils être accélérés (ce qui peut être critique, par exemple pour un crédit) mais, en outre, ce sont des heures perdues (jusqu'à 13 jours par an, selon une étude) et des frustrations accumulées qui peuvent être évitées.

L'initiative, parfaitement alignée avec son modèle d'origine, paraît logique pour Equifax (et, probablement, pour ses consœurs). Cependant, elle intervient à un moment où commencent à émerger la notion d'identité décentralisée et ses premières implémentations, parfois portées par des organisations gouvernementales et donc à vocation plus ou moins universelle. Celles-ci possèdent l'avantage indéniable de redonner le contrôle de ses données à son propriétaire : un autre modèle a-t-il encore un avenir ?

Les banques américaines ont 20 ans de retard

Quand les banques françaises lançaient leur solution de paiement en ligne Paylib, en 2013, je m'amusais de leur lenteur à réagir à la menace des trublions tels que PayPal. Je peux désormais relativiser mes sarcasmes puisque, selon le Wall Street Journal, l'industrie américaine s'éveillerait tout juste aux mêmes enjeux… avec 20 ans de retard.

Ceux qui croiraient naïvement que ce délai d'incubation – de l'idée, la réalisation n'ayant vraisemblablement pas encore débuté – ait abouti à une solution révolutionnaire en seront pour leurs frais. Les informations disponibles à ce stade laissent entrevoir un module d'encaissement tout à fait classique du côté des marchands et un parcours de règlement banal basé sur la saisie d'une adresse de courriel ou d'un numéro de téléphone, reliés en arrière-boutique à une carte de débit ou de crédit standard.

La mise en œuvre du projet paraît tout aussi rocambolesque. Ainsi, la première option envisagée – qui consistait, à l'inverse de la démarche adoptée dans l'hexagone, à étendre les capacités du service d'échanges d'argent entre pairs, Zelle – a été abandonnée en raison des polémiques jamais éteintes sur la fraude incontrôlable qui affecte son fonctionnement et sa réputation. Le nouveau dispositif serait confié au même prestataire – Early Warning, appartenant aux principales banques – mais en resterait indépendant.

Le résultat serait donc, en résumé, un système de paiement rigoureusement identique à ceux qui ont fait leurs preuves, parfois depuis plus de deux décennies, et ont déjà conquis des millions d'adeptes fidèles, surtout sur leur marché domestique, aux États-Unis, sans même espérer profiter d'une synergie étroite avec l'outil déployé précédemment pour un autre besoin, qui, en dépit de ses défauts, a réussi à capter une large audience grâce à sa promotion par les institutions financières auprès de leurs détenteurs de comptes.

Je ne sais pas comment raisonnent les stratèges dans ces entreprises mais il ne faut pas être grand clerc pour imaginer qu'une telle proposition de valeur est irrémédiablement vouée à l'échec. L'exemple de Paylib, dont on ne peut hélas penser qu'ils ont connaissance, pourrait pourtant les éclairer : son aventure dans le paiement en ligne a fait long feu et laissé place à une plate-forme de transferts entre amis… assez étrangement assortie de paiement de proximité (pour les appareils équipés du système Android).

Apparemment, la réaction des acteurs historiques serait due à la soudaine prise de conscience du risque que représentent pour eux les « nouveaux » entrants, en particulier par leur capacité à s'emparer de la relation avec leurs clients. Bien sûr, l'irruption d'Apple constitue en la matière une alerte bien plus puissante que celle de PayPal auparavant, mais la tendance, perceptible depuis des années, a été trop longtemps ignorée… et les tentatives de corriger le tir aujourd'hui, dans la panique, sont risibles et désespérées.

Capital One abandonne l'agilité

Sans surprise, comme lors de chaque hoquet de l'économie, les grands groupes adoptent précipitamment des mesures de réduction de coûts, qui passent généralement, surtout en Amérique, par des coupes dans les effectifs. Aux côtés de, entre autres, PNC, Goldman Sachs et JPMorgan, voici Capital One avec l'excuse la plus ridicule de toutes.

Pour certaines de ces institutions, il ne s'agit que de jeux de communication, quand, par exemple, le vaste plan stratégique annoncé quelques mois plus tôt, auquel personne ne croyait, est soudain amputé d'une partie de son financement. D'autres tentent de sauver les apparences, et leur crédibilité, en maintenant un semblant d'engagement budgétaire dans les technologies, jugées critiques pour leur survie. Et puis il y a donc le cas de Capital One qui, en essayant de se justifier, révèle ses lacunes tragiques.

Selon les informations de Bloomberg, le spécialiste des cartes de crédit s'apprêterait en effet à mettre fin à la mission de 1 100 collaborateurs (invités à trouver un autre poste dans l'entreprise, le cas échéant), qui consistait jusqu'à présent à accompagner la transition de l'organisation vers les démarches agiles, sous prétexte que, désormais, ces dernières sont bien implantées et que les concepteurs de logiciels et autres responsables de projet sont capables d'en assumer la prise en charge eux-mêmes, sans assistance.

Or, à moins que Capital One ait réussi une mutation spectaculaire, dont les résultats ne seraient hélas guère visibles, la triste réalité est que, selon toute probabilité, ces explications ne sont que du vent destiné à rassurer les investisseurs crédules et/ou distraits, sur le dos d'une population facile à identifier et à sacrifier, ou, pire encore, expose ce qui serait alors l'invraisemblable naïveté d'une direction générale sincèrement convaincue d'avoir atteint un niveau de maturité satisfaisant en matière d'agilité.

Car il ne faut pas se leurrer : ces disciplines sont extraordinairement complexes à faire entrer dans les cultures des institutions financières, notamment parce qu'elles sont contraires aux habitudes instaurées depuis des décennies dans leurs départements informatiques, et les changements déployés ces dernières années n'ont permis d'enregistrer que de maigres progrès. Si les artefacts méthodologiques sont intégrés au décorum, la véritable agilité, de la conception à la production, reste un rêve lointain.

Capital One cède ainsi simplement, comme ses consœurs, à l'injonction récurrente d'efficacité opérationnelle en temps de crise et n'hésite pas, dans le même mouvement, à hypothéquer ses efforts de modernisation et, potentiellement, son avenir : en écartant les compétences essentielles à l'évolution profonde de son modèle de fonctionnement, elle prend le risque de replonger dans les travers des projets traditionnels, ne serait-ce que par facilité, dont elle aura de plus en plus de difficultés à se défaire.

La plupart des acteurs du secteur répètent systématiquement la même erreur dramatique – d'interrompre plus ou moins totalement les grands chantiers de rénovation – dès qu'un vent contraire souffle (ou menace de souffler) sur leurs résultats. Pourtant, il en subsiste toujours quelques-uns pour résister au réflexe moutonnier et conforter leur stratégie : on retrouvera sans aucun doute ceux-là en pointe à la sortie de la période actuelle d'incertitudes, en compagnie des startups qui auront aussi su profiter de l'opportunité.

Lloyds explique la transformation digitale

Dans un effort de valorisation de sa mutation technologique et des multiples initiatives qu'elle déploie dans cette perspective, à une période charnière pour l'avenir du secteur, Lloyds Banking Group nous propose une intéressante exploration de ce que représente véritablement la transformation « digitale » pour une institution financière.

La réflexion émanant d'un département (CTO) proche de l'informatique, la définition prise comme point de départ est d'emblée un peu étroite, puisqu'elle considère uniquement l'adoption des technologies modernes dans les organisations, englobant des grandes thématiques telles que l'infonuagique, DevOps, l'automatisation des tests… En l'espèce, on ne peut que regretter l'absence de prise de recul sur les motivations profondes de la transition envisagée, dont, notamment, la réponse aux nouvelles attentes des clients.

En revanche, la démarche engagée pour diffuser la culture requise parmi les équipes d'ingénierie s'appuie sur une logique implacable. Elle s'appuie ainsi sur un vaste programme pédagogique dont les trois piliers sont la collaboration, l'expérimentation et l'apprentissage continu. Les diverses actions de Lloyds s'inscrivent toutes dans ce cadre : échanges et partages de connaissance, y compris publics, hackathons (mixés d'ateliers de découverte pour les non participants), présentations (vidéo) hebdomadaires…

Mais attardons-nous plutôt sur ces trois axes majeurs, qui constituent effectivement, à mon avis, la clé de la (nécessaire) révolution du secteur financier, et probablement à un niveau que l'établissement qui les met en avant n'appréhende pas dans sa globalité.

La collaboration, d'abord, est un des défis les plus prodigieux à relever, d'autant qu'elle s'inscrit dans plusieurs dimensions complémentaires. La cible la plus évidente est celle qui permet aux équipes de mieux développer les projets, en intégrant des représentants de toutes les parties prenantes au lieu d'exploiter des mécanismes de communication asynchrones et déformants. Mais il faut également penser aux interactions entre les silos étanches créés par les différentes lignes métier et aux coopérations avec les écosystèmes externes, en rompant avec la tradition du « tout fait maison ».

L'expérimentation, ensuite, reste le domaine des frustrations. Si Lloyds évoque l'importance de disposer d'environnements dédiés (bacs à sable), où quiconque (?) pourrait tester une technologie émergente, une idée originale… sans impacts sur les opérations (et les clients) de la banque, il faut aussi donner les moyens aux collaborateurs de « perdre » une partie de leur temps dans ces aventures et, surtout, instaurer une approche industrielle qui promeuve l'ambition de déboucher sur des produits viables (alors que, par exemple, les hackathons semblent fréquemment n'être qu'une fin en soi).

L'apprentissage, enfin, ne peut se contenter, d'une part, de cursus conventionnels (même sous forme de modules en ligne) ni, d'autre part, d'un catalogue prédéfini et rigide. L'entreprise ne progressera vraiment que si ses employés ont accès non seulement à un socle commun qui place tout le monde sur la même longueur d'onde, mais également à des sujets immatures, pas encore identifiés par les responsables de formation et néanmoins susceptibles de devenir critiques à moyen terme. Et, bien entendu, son articulation avec l'expérimentation est essentielle, pour une efficacité optimale.

À partir de ces quelques principes simples, les grands groupes financiers devraient être en mesure d'élaborer une feuille de route pour la mise en place d'une culture « digitale », préalable indispensable à toute tentative sérieuse de transformation à grande échelle.