Digitalisation accélérée : l'envers du décor

Partout dans le monde, la « digitalisation » des services inquiète une proportion plus ou moins large de la population, peu aguerrie aux outils numériques. Imaginez le désarroi que crée aux Pays-Bas une transition menée à marche forcée, entraînant progressivement, entre autres, la disparition des agences bancaires et des paiements en espèces.

Naturellement, l'évolution, notamment dans le secteur financier, répond à une logique implacable : les usages des outils en ligne et mobile ou des moyens de communication à distance (visioconférence, messagerie instantanée…) s'intensifiant à grande vitesse, les processus traditionnels sont délaissés par la plupart des clients et finissent par être supprimés (aussi avec une motivation économique). Ceux qui persistent à les préférer, pour diverses raisons, sont alors malheureusement laissés pour compte.

Selon les estimations récentes, malgré la forte pénétration de la littératie « digitale » dans la région, environ un néerlandais sur six rencontrerait des difficultés avec les technologies : ce taux peut paraître faible (surtout pour les responsables des fermetures) mais représente malgré tout un nombre important d'individus qui ne peuvent plus gérer leur vie financière de manière optimale et subissent un stress chronique au sujet de leur argent. Pourtant, bien peu d'efforts sont consentis pour satisfaire leurs besoins.

L'année dernière, les trois principaux établissements du pays (ABN AMRO, ING et Rabobank) avaient ainsi tenté, sous forme expérimentale, de mettre en place une sorte de permanence dans une optique d'éducation aux bases des applications bancaires. Apparemment, ce dispositif d'assistance au rabais (animé par des bénévoles) a été abandonné. Et c'est désormais à une association spécialisée que l'industrie confie, via un partenariat, le soin de combler les lacunes des modèles relationnels d'aujourd'hui.

L'approche pédagogique semble avoir été évacuée, au profit (?) d'un plateau téléphonique d'aide, uniquement chargé de répondre aux interrogations des personnes qui appellent. C'est d'ailleurs le constat du volume croissant de questions concernant l'argent qui a encouragé cette collaboration visant à préparer un corpus d'information adapté à l'intention des téléopérateurs. En cas de nécessité, par exemple lorsque des données confidentielles entre en jeu, les demandes peuvent être transférées à la banque mais on perçoit nettement que cette option a vocation à rester exceptionnelle.

Voilà une illustration supplémentaire de la dérive des institutions financières, qui, au lieu de chercher systématiquement à comprendre les attentes de chacun de leurs clients de manière à leur offrir le meilleur service, choisissent plutôt, par paresse, par souci de rentabilité… ou par indifférence, de proposer une solution unique correspondant à peu près aux exigences de la majorité. Pour des entreprises qui vantent régulièrement leur attachement à la personnalisation des interactions, la réalité est assez consternante.

Confusion sur la planification financière

À l'occasion du mois de la littératie financière (au moins au Canada), CIBC a commandité une enquête destinée à éclairer les comportements de la population vis-à-vis de la planification financière. La principale conclusion que j'en tire est l'immense confusion qui règne sur le sujet… autant du côté des consommateurs que de la banque elle-même.

L'étude n'a en soi guère d'intérêt puisque la question la plus importante révèle que les personnes interrogées ont des perceptions radicalement différentes de ce que le concept considéré recouvre (sans recadrage préalable, apparemment, pour les points abordés par la suite) : pour une moitié, il concerne leur situation globale, les objectifs visés et les moyens à mettre en œuvre afin de les atteindre tandis que pour l'autre moitié il s'agit avant tout de définir des stratégies de placement à court et long terme.

Hélas, cette seconde vision, plutôt étriquée et totalement inadaptée aux besoins du quidam moyen, est certainement influencée, sinon directement inculquée, par l'approche qu'en proposent les institutions financières, toujours aussi prompte à parler de leurs produits plutôt que des projets et rêves de leurs clients. Incidemment, les thématiques introduites dans d'autres parties du sondage le confirme, par exemple quand elles se focalisent sur des aspects tels que les solutions d'investissement ou d'épargne retraite.

Le biais devient caricatural lorsqu'il ressort que, parmi les trois premiers critères de sélection d'un conseiller, le rendement des placements qu'il suggère et sa capacité à formuler des recommandations se retrouvent au même niveau, juste derrière ses compétences et ses qualifications. Or le poids disproportionné accordé aux performances des portefeuilles (encore une fois induit par les discours des professionnels) est d'autant moins pertinent ici que ce n'est pas un domaine où la relation humaine prime.

Par ailleurs, l'enseignement que CIBC prétend extraire de l'exercice porte sur le hiatus existant entre le désir des individus d'être accompagnés dans leurs velléités de planification, en particulier autour de leurs préoccupations dominantes telles que la préparation de la retraite, et la faible proportion qui ont effectivement recours à un expert en la matière (y compris dans la banque). Quelle surprise ! En revanche, en dehors d'une mention du coût rédhibitoire, les raisons de cet état de fait ne sont pas explorées.

Si seule une petite fraction (de l'ordre d'un quart) de la population, représentant vraisemblablement la frange la plus aisée, a recours aux services d'un planificateur, c'est parce que son métier est conçu en priorité pour aider ses clients à gérer un patrimoine conséquent. Dans le modèle économique de cette activité, telle qu'elle est organisée aujourd'hui, il n'a rien à apporter à la majorité ne disposant, au mieux, que de quelques dizaines de milliers de dollars de côté. Et aucune alternative n'est offerte.

L'habitude qu'ont développée les banques de toujours centrer leurs efforts sur leurs produits est déjà problématique par nature. Elle l'est encore plus quand elle en arrive à fausser le jugement de leurs clients, au point qu'ils ne semblent plus capables de discerner le type de conseil, ou plutôt de coaching, qu'il leur faudrait tout au long de leur vie et que, contrairement aux ersatz dont il faut se contenter pour l'instant, les technologies permettent désormais de mettre à la portée de tous via les outils en ligne.

Le blocage des comptes pour éviter la fraude

Face à la progression exponentielle des escroqueries, apparemment impossible à enrayer, la singapourienne OCBC avait instauré en 2022 un système de verrouillage des comptes à déclencher en cas d'urgence, dont le déploiement a par la suite été imposé à l'industrie par le régulateur. Sur un principe identique, elle ajoute désormais à son arsenal une option préventive plus flexible mais tout aussi radicale.

Entre les prises de contrôle des accès aux outils de banque à distance (via détournement d'identité, piratage de codes de connexion, installation de maliciels…) et les arnaques par ingénierie sociale (promesse d'enrichissement rapide, manipulation affective, alerte de sécurité par un imposteur, fausse boutique en ligne…), les occasions de se faire piéger et de voir s'envoler son argent sont innombrables, tandis que la créativité de leurs auteurs rend extrêmement difficile de s'en préserver.

Selon OCBC, le meilleur moyen d'éviter le pire consiste donc à interdire les mouvements. Avec sa nouvelle fonction « Money Lock », le client peut ainsi décider de bloquer les virements en tout genre, les règlements de factures, les investissements, les retraits d'espèces… (les paiements par carte sont exclus du périmètre et restent donc possibles afin de minimiser les perturbations dans la vie quotidienne) et, de la sorte, stopper net toute tentative de détournement quels qu'en soient l'origine et le mode.

L'activation du mécanisme se fait très simplement dans les applications web et mobile de la banque. L'utilisateur a (heureusement) la faculté de choisir les comptes concernés (courants et d'épargne) et de fixer le montant à protéger, entre 10 dollars et le solde disponible, de manière à laisser une marge de manœuvre, par exemple pour les prélèvements récurrents. Naturellement, l'annulation est plus difficile, pour empêcher le fraudeur d'y recourir, et elle se déroule donc soit en agence, soit sur un GAB.

S'il offre les mêmes garanties que le coffre-fort-virtuel « DigiVault » que sa concurrente DBS a récemment dévoilé, le verrou logique d'OCBC présente des avantages notables, qui mettent en évidence une bataille concurrentielle émergente : entre autres, les sommes mises à l'abri restent sur le compte d'origine, et continuent à porter intérêts, le cas échéant, et la capacité de déblocage sur un automate (sécurisé par une carte de paiement et un code PIN) procure plus de liberté que la visite à une succursale.

Ces initiatives successives, avec leurs variantes selon les régions (au Royaume-Uni, ce sont les questionnaires de contrôle qui ont le vent en poupe), montrent une certaine tendance à la capitulation des institutions financières face aux menaces qui pèsent sur leurs clients. Elles peuvent se justifier en arguant que ces derniers portent souvent une lourde part de responsabilité dans les incidents qui les affectent… mais les impacts de leurs dispositifs sur l'expérience utilisateur n'en sont pas moins regrettables.

Asymétrie des données : l'heure de vérité

Depuis les premières esquisses d'une contrainte d'ouverture de leurs données, les institutions financières, qui craignent plus que tout l'émergence d'une éventuelle concurrence de la part des géants du web, s'indignent du déséquilibre qu'elles subiraient en raison de l'absence d'une obligation équivalente pour eux. Le régulateur britannique lance une consultation afin d'objectiver ces jérémiades.

Naturellement, sur le papier, les récriminations des entreprises soumises à ces exigences paraissent légitimes : pourquoi devraient-elles offrir sur un plateau les informations extrêmement riches qu'elles détiennent sur leurs clients à des compétiteurs en germe (parfois bien avancés) qui possèdent eux-mêmes une visibilité approfondie sur leurs activités quotidiennes sans être soumis à des règles similaires ? Mais, à la réflexion, sont-elles vraiment justifiées ou ne s'agit-il que d'un écran de fumée ?

La FCA veut donc entendre les arguments des uns et des autres avant de former un avis définitif, qui, je suppose, aboutirait le cas échéant à des mesures compensatoires. Finies les accusations faciles et sans preuves, les premières intéressées vont devoir démontrer en quoi l'asymétrie des données qu'elles dénoncent procure un avantage déloyal à leurs bêtes noires, susceptible de leur assurer un pouvoir démesuré sur le marché. L'exercice risque de s'avérer plus complexe que prévu pour les plaignantes.

Après tout, rien ne confirme jusqu'à maintenant, à travers leurs (nombreuses) premières initiatives dans le champ financier, que les acteurs visés trouvent un bénéfice particulier à l'exploitation des opportunités de la banque ouverte (surtout par rapport à d'autres usagers) : leurs propres ressources suffisent apparemment à leurs besoins, ce que leurs adversaires tendent à valider indirectement en affirmant qu'elles valent d'être mises à leur disposition (c'est tout l'objet de leur requête… du moins en façade).

L'autorité ne se laisse d'ailleurs pas abuser puisqu'elle demande aux établissements du secteur, avec une touche de perfidie, d'expliquer comment l'accès aux informations des plates-formes de la « Big Tech », s'il leur était accordé, les aiderait à délivrer un meilleur service. Encore ne s'aventure-t-elle pas sur le terrain de leur capacité réelle à mettre en œuvre les exemples qu'ils citeraient, qu'il faut pourtant relativiser au vu des immenses progrès restant à accomplir dans le traitement des données internes.

Par ailleurs, la question de fond n'est pas non plus abordée dans cet appel à contribution alors que, même si ce n'est pas le lieu, elle conduit à en remettre en cause les prémices. En effet, la réduction du sujet à l'asymétrie des données est probablement une erreur, car elle n'est qu'un corollaire inévitable d'une asymétrie de rôles : sur le périmètre considéré, les banques sont médiatrices de transactions tandis que les firmes dites technologiques fournissent des services finaux. La nature des informations manipulées n'est donc pas la même et les règles qui les régissent ne peuvent être identiques.

À l'aube de l'extension (certes encore lointaine) dans l'Union Européenne des exigences d'ouverture apportées par la DSP2 (dont les grands groupes se sont largement plaints… et n'ont toujours pas réussi à tirer parti, laissant le champ libre à toutes sortes d'acteurs plus agiles et plus visionnaires), la démarche entamée outre-Atlantique vaudra d'être suivie. En tous cas, et quels qu'en soient les résultats et les conséquences, elle mériterait d'inspirer les régulateurs du continent (et d'ailleurs dans le monde).

Un jeu de société pour déjouer les arnaques

Juste à temps pour la saison festive mais malheureusement trop tard pour la période de folie dépensière du vendredi noir (« black friday ») propice aux fraudes en tout genre, NatWest dévoile un jeu de société éducatif à l'occasion d'une (énième) campagne médiatique de lutte contre les escroqueries… qui sont toujours en forte hausse.

Il faut reconnaître que, bien que le sujet soit extrêmement sensible, que les consommateurs se déclarent conscients des risques qu'ils encourent et avides d'information sur les techniques employées pour les spolier (afin de les repérer), que les institutions financières redoublent d'efforts (parfois mal inspirés, notamment chez… NatWest) en vue de contenir les dommages…, rien n'y fait et toutes les approches testées jusqu'à maintenant, par la communication ou la contrainte, semblent vaines.

Dans ces conditions, rien n'interdit d'explorer toutes les possibilités, aussi improbables soient-elles. Sachant que, d'une part, l'introduction de mécanismes ludiques dans les démarches pédagogiques favorise à la fois la participation et l'intégration des concepts présentés et, d'autre part, le tabou qui tend à régner sur les arnaques bancaires mérite d'être brisé, dans l'optique de libérer la parole et faciliter de la sorte une défense collective, le principe d'un jeu de plateau paraît potentiellement pertinent.

Avec « All Mod Cons » (que j'avoue ne pas savoir traduire), NatWest propose ainsi un outil destiné à partager dans un moment convivial et distrayant, entre quatre à six personnes, un aperçu de l'ensemble des malversations répertoriées dans le monde réel, à travers un parcours guidé par les dés et émaillé d'actions et d'événements parmi lesquels il faut savoir éviter les pièges synonymes d'argent (virtuel) qui s'évapore et conserver un maximum de son magot de départ pour espérer remporter la victoire.

Cependant le jeu n'est pas et ne sera pas distribué publiquement (ni pour l'achat ni à titre de cadeau), peut-être parce que la banque estime que personne ne ressentira l'envie spontanée de l'acquérir et d'entamer une partie. En fait, NatWest invite ses clients à en faire l'expérience directement dans une douzaine de ses agences, à partir de début décembre. L'idée consiste donc probablement à encourager, via les employés, les visiteurs à profiter de leur passage pour apprendre en s'amusant.

Là encore, s'il ne s'agit pas uniquement d'une opération marketing, l'objectif visé est vraisemblablement de stimuler les conversations, en l'occurrence avec la banque, dans la perspective de maintenir une ligne ouverte sur une thématique en perpétuelle évolution et sur laquelle l'attention ne doit jamais être relâchée. En tous cas, face à un problème sans réponse, qui s'aggrave de jour en jour, NatWest surprend par une capacité de créativité plutôt rare. C'est qu'il en faut dans cette bataille sans fin…

L'innovation exige de la persévérance

Bien que son directeur de l'innovation tente de la faire passer pour un succès, comme d'autres opérations du genre, la cession par ING de son concept de ticket de transport invisible est avant tout le récit de son abandon de toute velléité d'aventure créative… dans des domaines pourtant parmi les plus porteurs de l'industrie actuellement.

Le projet, né en 2017 dans les « Labs » de la banque, s'était matérialisé en 2019 sous la forme d'une expérimentation avec une entreprise néerlandaise. Le principe des « Invisible Tickets » consistait, comme leur nom l'indique, à éradiquer la notion même de titre de transport. En lieu et place, une application mobile suit l'usager à la trace, en temps réel, à travers tous ses déplacements, en détectant les modes empruntés et les distances parcourues, de manière à encaisser automatiquement le prix de son trajet à l'arrivée.

En parfait alignement avec la tendance inéluctable vers la finance invisible, se positionnant en quelques sorte comme une déclinaison dans les transports en commun de son incarnation dans l'univers du VTC par Uber, la vision d'une expérience totalement transparente pour le voyageur méritait incontestablement d'être approfondie. Las, le changement de tête au sommet d'ING s'est rapidement accompagné d'une stratégie de rationalisation, écartant systématiquement tout ce qui paraissait un peu audacieux.

L'application est alors partie aux oubliettes, avec son inspiration sous-jacente, à l'issue de son premier test sur le terrain (dont aucun résultat n'a été partagé)… jusqu'à ce que, plus tôt cette année, le prestataire informatique indien Tata Consultancy Service, qui avait contribué à sa réalisation, la rachète, considérant probablement qu'il existait là une extraordinaire opportunité à explorer. Aujourd'hui, cette acquisition débouche sur l'annonce de la distribution de la solution auprès des opérateurs du monde entier.

Bien qu'elle soit tardive et ait de la sorte fait perdre beaucoup de temps et de l'énergie des débuts, la transmission à TCS n'est certainement pas un drame : avec sa présence internationale et sa clientèle existante dans le secteur des transports, le projet possède de bonnes chances de rebondir et de se transformer en vraie réussite. Mais il est tout de même regrettable que, dans une époque où ses concurrentes se gargarisent de « beyond banking » et de « finance enfouie » pour assurer leur avenir, ING se révèle incapable de concrétiser un concept original et prometteur dans ce registre.

Le sort des « Invisible Tickets » constitue une illustration caractéristique de la vie de l'innovation dans les grands groupes, en particulier bancaires. Elle fait parfois émerger des pistes de réflexion intéressantes mais, trop souvent, celles-ci succombent à la combinaison des deux facteurs létaux que sont, d'une part, la lenteur de leur mise en œuvre et, d'autre part, les reversements de priorité qui surviennent régulièrement. À la fin, c'est un acteur plus agile et/ou plus clairvoyant qui tire les marrons du feu.

La gestion de notes de frais en API

Comme tant d'outils financiers, la gestion des notes de frais est une composante certes nécessaire du pilotage des entreprises mais définitivement pas une fonction centrale. Forte de ce constat indéniable, la spécialiste Findity choisit de distribuer désormais sa technologie sous forme d'API, de manière à l'intégrer dans les processus stratégiques.

L'éditeur occupe déjà une place particulière dans le paysage puisqu'il ne s'adresse pas directement aux utilisateurs finaux, préférant commercialiser sa plate-forme auprès d'autres fournisseurs de logiciels aux entreprises. Les solutions de comptabilité, de paye, de ressources humaines, de finances, de cartes de paiement… peuvent ainsi être dotées facilement (sans code) d'une option complémentaire, sous leurs propres couleurs, couvrant dépenses professionnelles, indemnités kilométriques, pécules journaliers…

Les clients de Findity préfèrent généralement se concentrer sur leur cœur de métier et ne dilapident donc pas leur énergie sur des capacités qu'ils ont tendance à considérer comme périphériques. Cependant, ils découvrent rapidement que la gestion des notes de frais entretient des relations étroites avec leurs domaines de prédilection et qu'une approche (presque) totalement indépendante est loin d'être optimale pour les personnes en charge des missions correspondantes dans les organisations qui leur font confiance.

La mise à disposition en API de l'ensemble des services de Findity permet de répondre à ces limitations. Qu'il s'agisse de capturer des reçus pour les conserver dans un espace d'archivage mutualisé, de régler les remboursements avec le versement de salaire, de comptabiliser automatiquement les charges, de réconcilier les transactions effectuées avec une carte de société…, il devient alors possible d'orchestrer les processus de bout en bout par composition des tâches requises, en limitant les interventions humaines.

L'enjeu est évidemment d'offrir une expérience idéale aux opérateurs des logiciels en question et Findity a parfaitement compris que c'est aussi son rôle, même en tant que sous-traitant, en quelque sorte, responsable d'une infime partie de la chaîne de valeur (souvent perçue comme rébarbative, incidemment). La leçon mériterait d'être entendue dans les institutions financières. En effet, celles-ci se trouvent fréquemment dans une situation similaire, introduisant des frictions dans des parcours où leur apport n'est évidemment pas la finalité visée par le client, seulement préoccupé par son projet.

Les acteurs de l'industrie qui, en 2023, rechignent toujours à s'ouvrir vers l'extérieur et qui vont probablement s'insurger contre la future réglementation accompagnant la DSP3 (qui n'exigera pourtant que l'exposition d'information) devraient enfin comprendre que leur avenir passera obligatoirement par la distribution de leurs offres – toutes, sans exception, à terme – sous forme de services, prêts à s'insinuer en toute transparence dans des expériences plus vastes, qui sont celles que vivent réellement leurs clients.

BBVA veut fédérer ses équipes de développeurs

Presque deux ans après la création de sa division logicielle unifiée, BBVA annonce le franchissement d'une étape supplémentaire destinée à stimuler les collaborations et les synergies entre ses équipes de développement… et confirme ainsi indirectement que le seul changement d'organisation ne suffit pas à faire évoluer la culture…

Naturellement, ce constat n'est pas une complète surprise et résonnera dans l'expérience de nombreux responsables informatiques, bien que, comme j'ai souvent l'occasion de le relater, mes contacts (certes superficiels et désormais lointains) avec l'établissement espagnol m'aient toujours laissé l'impression d'une capacité, rarement égalée dans le secteur et dans un groupe international de sa dimension, à rassembler sa communauté de l'ingénierie logicielle autour de valeurs, de principes et d'objectifs partagés.

La réalité est donc têtue : établir et maintenir des synergies entre plus de 15 000 individus, parmi lesquels les esprits indépendants et autres anti-conformistes ne sont pas l'exception, répartis un peu partout dans le monde (en Espagne, en Amérique du Sud, en Turquie… sans compter les inévitables prestations délocalisées) requiert des efforts considérables. Pourtant les enjeux valent largement de s'y atteler, entre les surcroîts d'efficacité et la satisfaction, pour tous, de consacrer l'essentiel de son temps à relever des défis complexes plutôt qu'à le perdre à résoudre des problèmes insignifiants.

Toutes les entreprises confrontées aux mêmes frustrations le savent, une telle ambition passe d'abord par la mise en place d'un ensemble de guides opérationnels, parfois accompagnés de composants prêts à l'emploi, couvrant la totalité du cycle de vie des projets. Leur combinaison débouche sur une méthodologie commune qui a vocation à accélérer et faciliter l'apprentissage des meilleures formules, ainsi que leur mise en œuvre pour, in fine, l'élaboration performante de produits de qualité supérieure.

Cependant, alors que les démarches du genre sont habituellement pilotées par une entité centrale, dont la distance avec les collaborateurs de terrain conduit fréquemment à leur rejet plus ou moins explicite par ces derniers, BBVA retient une approche fédératrice, ancrée dans les usages. En effet, les « playbooks » qui constitueront son corpus de recommandations seront concoctés par les développeurs eux-mêmes, quels que soient leur pays d'implantation et le domaine d'activité métier dans lequel ils exercent.

L'idée sous-jacente est, bien sûr, d'encourager l'adoption des bonnes pratiques en capitalisant sur l'espoir que, quand elles émanent de pairs, elles sont plus acceptables (parce qu'elles sont le résultat d'un vécu vérifiable). Avant de faire de son équipe de développement la meilleure de l'industrie, comme le rêve BBVA, l'initiative aura toutefois à surmonter une autre catégorie de difficultés. En particulier, la gouvernance associée, qui devra louvoyer entre la diversité des participants, l'exigence de cohérence globale et un niveau minimal de contrainte avec ses règles du jeu, reste à préciser…

Un avatar interactif chez Commerzbank

Non contente de lancer un service d'assistance propulsé à l'intelligence artificielle générative, l'allemande Commerzbank l'incarne sous les traits d'un avatar simulant avec un certain réalisme une conversation avec un être humain. Le résultat attirera certainement l'attention mais peut-il vraiment tenir sa promesse d'une meilleure expérience utilisateur ?

Le projet, pour lequel aucune date de déploiement n'est évoquée, a vocation à offrir un nouveau canal de communication aux plus de deux millions de clients adeptes de l'application mobile de la marque. Évolution logique (?) du principe du chatbot capable uniquement de dialogue par messages écrits, il leur permettra d'interagir avec un agent virtuel animé, en langage naturel et de vive voix, afin d'obtenir des informations générales, des réponses à leurs questions et des recommandations personnalisées.

En arrière-plan, Commerzbank met en œuvre les technologies de Microsoft, dont, bien sûr, le moteur d'IA générative issu de son partenariat avec OpenAI, accompagné de son module d'avatar interactif, fraîchement annoncé lors de son récent événement Ignite. Des outils plus classiques, vraisemblablement d'apprentissage automatique, complètent enfin la palette, assurant selon toute probabilité l'essentiel du travail de fond, pour une solution qui s'affiche comme responsable, digne de confiance et fortement sécurisée.

Bien que l'institution financière se présente comme pionnière avec son initiative, celle-ci n'en rappelle pas moins des précédents, parfois anciens. Naturellement, quand NatWest testait l'ajout d'un visage à son assistante « digitale » Cora en 2018 ou même quand Westpac invitait ses candidats à un emploi à échanger avec Wendy en 2020, ChatGPT n'était pas encore né et les « raisonnements » de ces robots étaient peut-être moins sophistiqués. En revanche, la qualité de leurs avatars n'avait rien à envier, au contraire, à celui de Microsoft, si j'en crois sa vidéo de démonstration (ci-dessous).

Or que peuvent nous enseigner ces exemples historiques ? Si les premières réactions étaient extrêmement positives, comme chez Commerzbank, il faut croire que la satisfaction n'a pas perduré puisque les deux implémentations ont disparu des radars sans laisser de trace, tandis que, dans le cas de NatWest, le chatbot qui en constituait le cœur continue à évoluer (jusqu'à intégrer il y a peu une brique d'IA générative, incidemment). Voilà de quoi relativiser la valeur de l'avatar dans la relation bancaire.

En réalité, les innombrables tentatives d'introduire ce genre de gadget dans les plates-formes bancaires se soldent régulièrement par des échecs cuisants… et je ne pense pas que le réalisme des animations, encore approximatif, soit à blâmer. Je proposerais plutôt une hypothèse au sujet du scénario d'usage : ce n'est pas pour une demande élémentaire, de celles que prennent en charge ces systèmes, que les clients attendent une approche plus humaine, au moins d'apparence, susceptible d'être simulée.

S'ils peuvent éventuellement apprécier, dans ces circonstances, un mode conversationnel qui leur apporte une réponse précise et rapide, ce n'est que pour des besoins d'accompagnement plus élaboré qu'ils ressentiront l'envie de proximité et d'empathie. Ce n'est pas une coïncidence s'ils préfèrent rencontrer un conseiller en chair et en os dans ces mêmes conditions. La démarche de Commerzbank a donc toutes les chances de capoter… et une petite étude des antécédents aurait évité d'y gaspiller de l'énergie.

Venmo intègre les dépenses de groupes

Les applications de gestion des dépenses de groupe existent depuis bien avant la naissance des smartphones modernes… mais il semblerait qu'elles aient constamment été oubliées de la « digitalisation » des paiements. Voilà une lacune que Venmo vient (enfin) de corriger et qui devrait inspirer tous les fournisseurs de porte-monnaie virtuel.

À défaut d'être pionnière, la filiale de PayPal adopte le meilleur des solutions existantes pour bâtir la sienne. Généralisant sa capacité historique de partage ponctuel d'addition entre amis, elle propose ainsi, en parfait alignement avec son orientation sociale de toujours, de créer des groupes d'utilisateurs, chacun se voyant attribuer une quote-part des frais communs. Au fil du temps, les différents participants enregistrent leurs débours, dans une logique entièrement collaborative, et suivent la situation du compte collectif, dont l'apurement peut être effectué ou exigé à tout moment par un d'eux, d'un geste.

Le concept répond à un vrai besoin. Les consommateurs, notamment parmi les jeunes générations, rencontrent régulièrement des circonstances dans lesquelles les dépenses sont réparties entre plusieurs personnes. On pense immédiatement aux colocations, aux ménages sans compte joint, aux parents séparés, aux voyages en groupe…, mais également aux clubs informels (de lecture ou de jeu de société), par exemple.

Dans la plupart de ces cas, les parties prenantes recourent naturellement à des outils de paiement entre pairs plutôt qu'à des virements bancaires afin de solder leurs dettes. Quoi de plus logique, dans ces conditions, que de leur éviter de passer par une plate-forme tierce (ou une bonne vieille feuille de calcul, voire un carnet en papier) afin de tenir la comptabilité et leur procurer cette fonction directement au sein du même logiciel ?

L'initiative, certes tardive, de Venmo souligne cruellement l'anomalie que représente l'absence des principaux acteurs des paiements sur ce genre de gadgets, banques ou autres. Il s'agirait pourtant d'un moyen, relativement facile à mettre en œuvre, de capter des flux qui ont toutes les chances d'emprunter des canaux dérivés, de la concurrence et/ou intermédiés (par les réseaux de carte, en particulier). À l'heure où les transferts de compte à compte cherchent à s'imposer, l'opportunité devrait attirer les convoitises.

Le dispositif de paiement interbancaire français Paylib fournit une illustration caractéristique de cette occasion manquée : alors qu'il est conçu pour faciliter et accélérer les échanges d'argent entre individus, il offre la gestion des dépenses de groupe par l'intermédiaire d'une application indépendante, vraisemblablement moins riche que celles qui existent par centaines sur les AppStores et sans avantage spécifique en termes d'expérience client, puisque déconnectée du module de paiement.

Son intégration au cœur des services bancaires, au côtés du cœur de PayLib, lui-même implémenté par chaque établissement, en ferait pourtant un excellent moteur d'engagement. Mais là réside aussi son plus gros handicap, puisqu'elle exigerait un effort de tous les membres du consortium pour rendre l'option universelle. La première étape consisterait à distribuer les fonctions correspondantes sous formes d'APIs afin d'en simplifier la prise en charge. Le principe a-t-il été ne serait-ce qu'envisagé ?