La gouvernance de l'IA s'organise

Alors que les institutions financières se ruent sur les promesses de l'intelligence artificielle, elle en voient les coûts s'accumuler, parfois jusqu'à paraître hors de contrôle. Face au risque de dérive, la mise en place de règles concrètes d'utilisation devient impérative et Bank of America a créé une couche d'orchestration pour les implémenter.

Dans toutes les entreprises, la vague de fascination pour la nouvelle technologie à la mode a rapidement donné lieu à une dangereuse (mais classique) tendance à vouloir l'appliquer à tous les besoins et autres problèmes rencontrés. Le phénomène a désormais atteint un stade où il n'est plus tenable, ne serait-ce qu'en raison des factures qu'il engendre. Les entreprises les plus mûres commencent donc à définir une gouvernance rigoureuse afin de maîtriser la situation sans rater les opportunités.

Pour Bank of America, le premier principe relève du bon sens : avant de lancer un projet et de foncer sans plus réfléchir vers le recours à l'IA, les équipes doivent s'assurer de la pertinence de l'option envisagée. La démarche débute par une analyse soigneuse de la demande à traiter, qui permettra de trancher. Selon le directeur informatique de l'établissement, une approche traditionnelle – application mobile, logiciel déterministe… – est fréquemment reconnue comme la plus appropriée et sera donc développée.

Ensuite, dans le cas où l'intelligence artificielle est effectivement retenue, le dispositif passe au crible d'une revue extensive, couvrant 16 piliers de risques (à éviter). Sont par exemple abordés, en amont des études, les enjeux de respect de la vie privée, de biais potentiels, d'impacts sur les collaborateurs, de propriété intellectuelle… Il est hors de question d'entamer la moindre exécution sans avoir au préalable vérifié que la solution proposée respectait les exigences communes dans ces différents domaines.

Enfin, au moment de sélectionner la plate-forme technique adéquate pour l'objectif visé, une couche d'orchestration (baptisée Orchestra) détermine le ou les modèles à privilégier en fonction des tâches à prendre en charge. De ce point de vue, la banque se veut agnostique des fournisseurs et des outils. Elle peut ainsi confier des besognes de classification à des modèles ouverts, implémentés sur ses propres infrastructures, et se tourner vers des solutions externes fermées pour des calculs sophistiqués.

Quand Bank of America dépense 400 millions de dollars pour quelques 140 applications d'IA et prévoit de doubler ce budget l'année prochaine, il ne peut plus être question de se cantonner à un mode expérimental dans lequel chacun serait libre de choisir ses méthodes de travail. Elle ne peut s'éviter l'instauration d'une gouvernance formelle… qui doit s'accompagner également, même si l'article en référence ne le détaille pas, d'une réflexion sur la rentabilité des initiatives et les indicateurs de mesure associés.

Bradesco organise un festival de l'innovation

Il y a quelques années, quand les exigences de « digitalisation » imposaient leur rythme effréné et les nouveaux entrants menaçaient les empires installés, le festival d'innovation que Bradesco Seguros organise régulièrement aurait paru banal. Aujourd'hui il fait figure d'exception et Qorus le distingue parmi ses prix dans l'assurance.

La dernière édition en date a eu lieu il y a un an, en adoptant un nouveau format, plus approprié pour les objectifs visés. Ainsi, plutôt que de se cantonner à des conférences et autres présentations passives, les participants, collaborateurs et personnes externes, étaient invités à s'immerger dans un certain nombre d'expériences concrètes, destinées à leur faire prendre profondément conscience des capacités des solutions, notamment technologiques, qui transforment les métiers de la compagnie.

Sur une durée de trois jours, organisés dans une progression logique depuis les compétences émergentes jusqu'à la mesure des impacts attendus dans la vie professionnelle et personnelle, en passant par l'écoute des signaux de rupture, l'ambition du dispositif était de faire appréhender à son audience le besoin de s'adapter aux changements qu'ils subissent, parfois avec un sentiment d'impuissance, et les qualités qu'ils doivent cultiver afin de maintenir la valeur de l'humain dans leurs activités.

Dans cette optique, l'événement mélangeait donc des employés de Bradesco Seguros avec, entre autres, des représentants de partenaires (dont des courtiers), de jeunes pousses de l'InsurTech… et proposait à cette population diversifiée un programme aux multiples facettes, composé d'interventions classiques, de séances de « pitch » de startups, d'animations interactives… et de la désignation de l'innovation (interne) de l'année. Le tout est conçu pour stimuler les échanges et promouvoir l'esprit de collaboration, qui représentent justement un des enjeux des mutations en cours.

Après une vague de popularité dans le sillage de la grande révolution numérique, ce genre d'événements dédiés à l'innovation – dont il faut avouer que certaines déclinaisons manquaient de focalisation claire – semble être désormais tombé en désuétude. Et pourtant, la période actuelle, avec ses mutations radicales (l'irruption soudaine de l'intelligence artificielle, partout, n'en est que la manifestation la plus visible) et les incertitudes qu'elles engendrent, mériterait bien de réhabiliter le principe.

Deux raisons au moins militent pour cette remise au goût du jour. D'une part, les firmes ont un devoir d'accompagnement de leurs salariés dans les évolutions qu'elles leur font subir. Elles ne peuvent pas les laisser dans le noir face aux nouveaux outils et aux nouvelles méthodes qu'elles imposent ou elles risquent de laisser s'installer des fantasmes qui mèneront à la démotivation et à la perte de productivité. Un effort de rationalisation, passant par la démystification des technologies, est indispensable.

D'autre part, dans une industrie qui en est toujours à rechercher comment profiter au mieux des dernières inventions à la mode, il est plus que jamais critique d'enrôler tous les employés dans cette exploration. Et là encore, il faut préparer le terrain, avec une dose d'éducation et d'aide à l'appropriation des concepts et des solutions émergentes afin de rendre la démarche d'innovation participative aussi efficace que possible.

IA et droits d'auteur dans la banque

L'irruption soudaine de l'intelligence artificielle générative dans les entreprises soulève une multitude de questions dans de nombreux domaines mais, hormis pour les principaux intéressés, celles qui concernent les droits des auteurs de contenus originaux figurent rarement en tête de liste. CommBank commence à rectifier cet oubli.

Bien entendu, le sujet engendre depuis des mois des débats passionnés sur la rémunération que mériterait l'exploitation que font les plates-formes des articles de presse, romans, et autres textes en tous genres (sans parler des images, vidéos, sons…) mais il est généralement cantonné aux géants technologiques et à la manière dont ils entraînent leurs modèles avec cette matière première indispensable à la performance de leurs produits. En quoi la banque serait-elle donc impliquée ?

Après tout, comme les autres firmes utilisatrices, elles adoptent des solutions dont les fournisseurs ont la responsabilité de s'assurer du respect des exigences légales relatives à la propriété intellectuelle et, lorsqu'elles développent leurs propres outils, elles les mettent au point avec leurs propres données… parce qu'elles visent à spécialiser les résultats sur leur expertise et leur culture internes. Il reste pourtant un cas à couvrir, quand les employés reprennent des extraits d'information dans leurs interrogations.

Alors, afin de ne laisser aucune place à la moindre lacune, CommBank choisit de compléter son accord avec l'agence australienne de gestion des droits d'auteur pour intégrer cette nouvelle possibilité. Sa licence existante, qui autorisait précédemment, moyennant rétribution, les collaborateurs de l'institution financière à copier et partager des éléments issus de l'actualité, de rapports de recherche, de livres…, admet désormais aussi leur usage dans les invites soumises aux plates-formes d'intelligence artificielle, par exemple en vue d'en obtenir un résumé ou en dériver une présentation.

L'initiative ne représentera évidemment qu'une goutte d'eau pour les ayant-droits, dont les principales demandes restent insatisfaites. Mais elle a le mérite de démontrer une volonté de la part de l'établissement d'appréhender l'IA dans une démarche responsable, sous tous ses aspects, que ce soit vis-à-vis de ses clients, de ses effectifs ou de la société. En arrière-plan, elle reflète également les efforts d'analyse conduits dans le but de comprendre et maîtriser à 360° les enjeux et les impacts de la technologie.

Santander se déleste des clients vulnérables ?

Après l'avoir accueillie, il y a deux ans, dans son concours de jeunes pousses, la filiale britannique de Santander entame maintenant une collaboration avec Sibstar, à travers laquelle elle renverra ses clients vulnérables (ou leurs proches) vers cette dernière, qui leur proposera une solution de banque du quotidien conçue pour leur protection.

Entre, notamment, les personnes atteintes de maladies neuro-dégénératives (presque un million au Royaume-Uni), dont la fréquence augmente au fur et à mesure du vieillissement de la population, celles qui rencontrent des difficultés d'apprentissage ou, plus simplement, celles que les dangers du monde numérique paralysent, le besoin de contrôle sur son argent et de certitudes quant à son immunité vis-à-vis des escroqueries qui font désormais partie de la vie courante concerne énormément de monde.

À ces consommateurs, Sibstar offre une réponse relativement classique qui prend la forme d'une carte de débit et d'une application mobile destinée à en piloter les caractéristiques. Elle permet ainsi de définir des plafonds d'utilisation sur différents critères, de spécifier des catégories de dépenses autorisées ou encore d'émettre des notifications, au porteur et/ou à un tiers, lors de chaque opération, selon les préférences de chacun. Le maître mot reste l'autonomie de l'usager, dans un espace de confiance.

Ce qui m'interpelle dans cette actualité est le choix de Santander de s'appuyer sur un partenaire pour combler une attente qui, de toute évidence, touche déjà une fraction notable de sa clientèle. Après tout, même si le principe de ne pas tout faire en interne est louable, le service de Sibstar ne représente rien de révolutionnaire et il pourrait être aisément répliqué par l'établissement… Ses options seraient d'ailleurs susceptibles d'être utiles à d'autres catégories d'individus (par exemple les plus jeunes).

En l'occurrence, la banque donne l'impression de dire à ses clients fragiles – dont bon nombre seront les plus anciens et les plus fidèles – qu'elle n'est plus en mesure d'assurer la sécurité de leurs comptes et qu'il vaut mieux, par précaution, qu'ils se tournent vers une entreprise dont il n'auront jamais entendu parler. J'ose espérer que ce n'est pas le fond de la pensée des porteurs du projet mais la communication paraît pour le moins un peu maladroite. N'aurait-il pas été envisageable, a minima, qu'elle d'intègre dans son catalogue une version en marque blanche de la solution de Sibstar ?

Un réseau de paiement pour l'assurance

En parallèle de ses solutions adaptées à l'indemnisation directe des sinistrés, la spécialiste One Inc dévoile une nouvelle version de ce qu'elle présente comme un réseau de paiement dédié à l'assurance, destiné, celui-ci, à simplifier les règlements auprès des partenaires et autres fournisseurs intervenant dans la réparation des dommages.

Au premier abord, le principe d'une infrastructure conçue pour les besoins particuliers d'un secteur peut surprendre, alors qu'il existe aujourd'hui des systèmes de paiements robustes, rapides et quasiment universels. Mais le périmètre de ces derniers se cantonne aux mouvements de fonds et ils laissent donc à la charge de leurs utilisateurs l'intégration dans leurs processus, fréquemment complexes et dépendant des interlocuteurs concernés, dont, surtout aux États-Unis, de leur localisation.

La mission que se donne One Inc, qui met déjà en relation 1,3 millions d'entreprises avec 320 assureurs, consiste donc à offrir une plate-forme unifiée qui permet aux premières de s'affranchir de toutes les spécificités auxquelles elles sont confrontées avec chaque nouvelle collaboration et de fluidifier et accélérer le traitement des transactions grâce à son absorption transparente, en arrière-plan, des contraintes techniques, réglementaires, fiscales et administratives propres à chaque opérateur.

Naturellement, XpressOne (c'est son nom) s'appuie sur les mécanismes de paiement existants afin d'exécuter les versements. Pour l'instant, elle comporte deux options – un mécanisme à base de carte configurée selon les conditions définies par l'assureur et un dispositif basique de virement bancaire – qui seront complétées prochainement avec les deux principaux services de transfert instantané disponibles dans le pays. L'objectif visé est de procurer le maximum de flexibilité à toutes les parties prenantes.

La promesse de valeur mise en avant par One Inc réside essentiellement dans la réduction des frictions pour les fournisseurs. Non seulement l'interface commune leur permet-elle de faciliter leur gestion (entre autres avec l'automatisation des réconciliations, un sujet toujours sensible), elle laisse en outre espérer une diminution des incidents, des demandes de ré-émission et, de manière générale, des sollicitations au support. Il en va donc d'enjeux d'efficacité opérationnelle et de réduction des coûts.

Aujourd'hui, les réseaux de paiement sont industrialisés et ne représentent plus guère d'opportunités majeures de différenciation. En revanche, leur « digitalisation » autorise la création de couches de services supplémentaires susceptibles de répondre à des besoins divers et variés, dans différents contextes et pour différentes industries. La démarche adoptée par One Inc, qui délivre un bénéfice tangible aux acteurs de l'assurance dommages, pourrait probablement se décliner dans d'autres domaines…

Revolut propose de payer d'un sourire

Dans le sillage de plusieurs expérimentations du même genre au fil des ans, ici et là (entre autres), Revolut déploie au Royaume-Uni le paiement par reconnaissance faciale. Au-delà de la promesse d'une expérience optimale, cette initiative pose encore plus de questions que celles qui l'ont précédée. Simple coup marketing ou vraie innovation ?

Le principe reste invariable : après enrôlement des consommateurs, ceux-ci peuvent régler leurs achats chez les commerçants dûment équipés simplement en présentant leur visage à la caméra de la caisse. Revolut implémente cette fonction aujourd'hui dans le cadre du lancement de son offre de terminal d'encaissement, qui prend donc en charge cette option nativement. Afin de séduire les professionnels, son utilisation ne portera aucun frais de traitement (sans précision sur la durée de cette promotion).

En comparaison d'autres systèmes similaires, la déclinaison qu'en fait le trublion a un avantage certain à défendre. Si les personnes intéressées sont invitées à s'enregistrer afin de pouvoir en profiter, la procédure correspondante devrait s'avérer triviale puisque les informations biométriques qui serviront à identifier et authentifier le payeur seront celles qui ont été capturées lors de la création de leur compte Revolut (au fait, cet usage a posteriori est-il conforme à la réglementation sur la protection des données ?). Car, en effet, seuls les clients de la banque semblent éligibles au règlement par un sourire.

Il est difficile d'imaginer que l'ambition de la néo-banque se limite à son propre environnement, quand bien même elle compte des millions d'adeptes. En revanche, les mécanismes qui lui permettent d'associer les caractéristiques d'un visage à un compte bancaire sont étroitement liés à ce fonctionnement en circuit fermé. Une extension hors de ce périmètre risque d'être complexe à mettre en œuvre sans ajouter des frustrations du côté des utilisateurs… pour un usage initialement limité à quelques enseignes.

Sur le fond, j'ai toujours les mêmes réserves, autour de la notion de validation active de la transaction. Avec tous les instruments classiques, y compris ceux qui exploitent la biométrie sur les téléphones mobiles (en l'occurrence, le porte-monnaie d'Apple a même fait l'objet d'une sorte de régression sur ce point), l'individu doit effectuer un geste volontaire afin d'exprimer sans ambiguïté son accord pour le paiement. L'acquisition photographique est au contraire passive, ce qui est susceptible de créer divers problèmes, tels que des erreurs techniques ou des refus de responsabilité.

Dernière remarque, relevant plus de la démarche d'innovation : comme toujours avec des idées anciennes et recyclées (celle-ci ayant plus d'une décennie de tentatives derrière elle), il est essentiel de s'interroger sur les raisons qui font qu'elles n'ont pas conquis le marché plus tôt, puis de s'assurer que celles-ci sont éliminées. Dans le cas présent, je ne crois pas que des limitations technologiques, que des outils modernes pourraient résoudre, soient en cause. Le plus probable est une défiance de la part des consommateurs… et ce n'est pas avec un cadeau modeste (d'une valeur d'une livre) ou un rabais pour les marchands qu'elle a le plus de chances d'être vaincue.

BNPP unifie son offre pour les marchands

Les commerçants – en ligne comme « en dur » – disposent désormais d'une riche palette de services financiers au sein de laquelle ils ont parfois du mal à se retrouver. Dans une démarche véritablement centrée sur les besoins de ses clients, BNP Paribas apporte une simplification bienvenue avec une entité chargée de fédérer son offre.

Ne serait-ce que pour l'encaissement, les boutiques ont aujourd'hui accès à des solutions qui autorisent les règlements via différents instruments (cartes, porte-monnaie mobiles… divers et variés) mais sont également en mesure de proposer des options de financement (crédit simple, échelonnement… avec, là encore, une multitude de variantes). La mise en place de ces possibilités, devenues indispensables pour la transformation des ventes, représente une complexité qui n'est plus acceptable.

Grâce à ses filiales spécialisées, le groupe BNP Paribas possède des expertises dans tous ces domaines… mais, elles étaient jusqu'à maintenant indépendantes les unes des autres et laissaient justement à ses clients le soin de les intégrer dans leur environnement. La création de l'enseigne unifiée « Merchant Services », capable de présenter un point d'entrée commun pour l'ensemble des produits existants répond donc clairement à une attente majeure de simplification, organisationnelle et opérationnelle.

En premier lieu, les commerçants devraient bénéficier d'un contact unique pour leur relation avec Axepta (pour l'encaissement « classique »), Floa (pour le financement, en particulier de type paiement fractionné), BNPP Personal Finance (pour le crédit à la consommation), BNPP Leasing Solutions (pour les options de financement spécialisées à l'intention des professionnels et des entreprises), BNPP Factoring (pour l'affacturage), ainsi que 1Point6 pour les situations spécifiques (dont les places de marché).

L'équipe dédiée pourra en outre s'appuyer sur une nouvelle plate-forme rassemblant les outils de chacune des entreprises participantes, sans exclure l'ouverture à des solutions tierces, si elle ont du sens dans un contexte donné. Elle fournit, au sein d'un système cohérent et flexible, donc plus facile à déployer et permettant un pilotage à 360° sans effort supplémentaire, toutes les capacités d'encaissement et de financement qu'un marchand peut souhaiter pour répondre au mieux à la demande de ses clients.

L'initiative de BNP Paribas constitue un excellent exemple de transition d'un modèle de distribution focalisé sur les produits vers une approche centrée sur les clients, en prenant conscience de ce que recherchent ces derniers et en se mettant dans leur peau afin de comprendre comment leur délivrer le meilleur service possible. Notons que le projet est extrêmement ambitieux pour la banque, dont les métiers sont traditionnellement isolés entre eux. Derrière la promesse initiale, il faudra probablement s'attendre à une période de mise au point, surtout pour sa partie technique.

Chase centralise la gestion des connexions bancaires

La « banque ouverte » est désormais une réalité pour de nombreux clients, qui connectent leurs comptes à divers services tiers afin de se faciliter la vie. Tandis que tous les établissements n'en permettent pas même un contrôle minimal, Chase déploie un « centre de sécurité des données » qui en autorise le pilotage dans les moindres détails.

Même dans les pays où elle n'est pas imposée par la réglementation, la faculté de partager avec des tiers ses informations financières, extraites directement à la source, est maintenant largement répandue et les consommateurs (pour ne parler que de cette catégorie) en usent et en abusent pour toutes sortes de besoins, depuis l'application de suivi de budget ou d'assistance à l'épargne, jusqu'à la demande de crédit et les nouvelles méthodes de calcul d'éligibilité par analyse de l'historique de transactions.

Naturellement, les accès ainsi ouverts sont soumis à des contraintes strictes, parfois légales, dans le but de protéger la sécurité et la confidentialité des données exposées de la sorte, par exemple, et selon les cas, sous la forme d'une validation explicite des demandes de la part de l'utilisateur auprès de sa banque, de la spécification du périmètre concerné, ou de la limitation dans le temps de la permission accordée. Mais avec la multiplication des usages, il n'est pas toujours aisé de surveiller la situation.

Dans l'optique de donner de la visibilité à ses clients, Chase avait mis en place depuis quelque temps, dans ses services en ligne, un tableau de bord récapitulant la liste des fournisseurs qui disposent d'une porte d'entrée sur les comptes, assortie d'une option de résiliation pour chacun d'eux. Bien que relativement sommaire, il s'agit de l'état de l'art du moment en la matière, que l'industrie est toutefois encore très loin d'avoir adopté massivement, seules quelques institutions financières offrant ce genre d'outil.

Aujourd'hui, dans un contexte d'attention aux risques exacerbée, l'américaine veut aller beaucoup plus loin et elle met progressivement à la disposition de ses clients un centre de pilotage enrichi, où ils retrouvent les autorisations accordées, avec toutes leurs caractéristiques – notamment les dates d'expiration et les comptes effectivement communiqués – qu'ils peuvent également rectifier instantanément, ainsi qu'un journal des connexions enregistrées afin de mieux comprendre les traitements réalisés.

La conjonction de la popularité croissante de la « finance ouverte » et des enjeux de sécurité constituent une puissante motivation pour la mise en œuvre d'une solution procurant une totale transparence sur l'exploitation des informations bancaires. Cependant, elle peut aussi remplir un autre rôle, dans une perspective d'amélioration de l'expérience utilisateur, à travers un espace centralisé au sein duquel il est possible de définir ses préférences pour tous les accès validés, via une interface universelle.

Aborder l'IA en confiance, selon Monzo

Dans sa série des leçons apprises sur le terrain qu'elle partage avec le reste du monde, Monzo relate sa récente expérience avec l'intelligence artificielle placée entre les mains de ses clients, dans le cadre d'un programme de test en conditions réelles implémenté par le régulateur britannique. Pragmatisme au menu, comme toujours !

Pour une jeune pousse comme pour une banque historique, l'IA et les incertitudes sur les résultats qu'elle produit constituent un défi inédit par rapport aux algorithmes traditionnels, plus prédictibles (si on laisse de côté les anomalies de programmation). Plus encore que dans tout autre secteur économique, il est impossible de distribuer des services susceptibles d'induire leurs utilisateurs en erreur, autant pour préserver leur confiance que dans le but d'éviter des sanctions réglementaires impitoyables.

C'est pourquoi Monzo a choisi de participer à l'initiative de la FCA, qui consistait à expérimenter, avec des entreprises possédant déjà une certaine maturité avec l'intelligence artificielle, une application opérationnelle dans un environnement contrôlé, c'est-à-dire avec, entre autres, le support des équipes de l'autorité publique pour l'évaluation en temps réel des risques et la définition de bonnes pratiques permettant d'atteindre les objectifs visés, notamment en termes d'expérience client.

Le cas de mise en œuvre retenu pour cet exercice porte sur une classique fonction d'assistance à l'épargne : le client spécifie un projet – réserve de secours, voyage, objet à acquérir… – et l'outil l'aide ensuite à mettre de l'argent de côté afin de le réaliser, avec une faculté de réajustements intermédiaires. Le cadre est volontairement circonscrit à un périmètre réduit et il s'agit du premier enseignement à tirer de la démarche : seule une cible précise et resserrée autorise une maîtrise complète.

Une fois l'objectif clairement établi, il devient en effet facile de formaliser ce qui déterminera le succès et, à l'inverse, ce qui pourrait mal tourner. Sur cette base, il reste alors à identifier, en accord avec les obligations à respecter, les preuves de justesse et de pertinence requises ainsi que les moyens à déployer pour gérer les incertitudes et vérifier la compréhension par l'utilisateur de ce qui lui est proposé. Ce dernier point est particulièrement critique car le danger de l'IA ne se résume pas à ses hallucinations. Son excès d'assurance, ses hypothèses implicites… sont tout aussi néfastes.

Enfin, Monzo rappelle que chaque application est à considérer comme un ensemble évolutif. Au fil des changements de technologie, de données, de comportement des clients…, il faudra veiller en permanence à sa stabilité. Cela implique d'assigner des responsabilités explicites sur le long terme, ainsi que d'anticiper au plus tôt les règles de pilotage des modifications et de prise en charge des alertes. Là encore, l'approche privilégiée sera celle qui s'appuie non sur des contraintes techniques qui ne résistent pas à l'usure du temps mais sur quelques principes et sur les résultats attendus.

Citi lance sa plate-forme publicitaire

C'est une idée qui circule depuis des années parmi les institutions financières… mais elle reste dans les cartons, notamment par crainte de braquer leurs clients. Aujourd'hui, Citi la relance avec sa nouvelle plate-forme de distribution de publicités ultra-personnalisées grâce à l'exploitation des données collectées sur ses cartes de crédit.

Naturellement, depuis longtemps, une déclinaison spécifique du principe s'est développée, plutôt discrètement, que l'américaine prévoit aussi d'intégrer à son catalogue, à terme : dans une approche qui se veut directement bénéfique pour les utilisateurs de services bancaires en ligne ou mobiles, elle leur propose, en général après un enrôlement explicite, d'obtenir des offres de réduction ou autres avantages ciblés selon leurs habitudes de consommation, telles que les reflètent leurs dépenses.

Avec Citi Commerce Media, il s'agit maintenant de franchir une nouvelle frontière puisqu'il est question de commercialiser de l'espace média sur les propriétés « digitales » de l'établissement, toujours avec les mêmes possibilités de filtrage sur les profils de visiteurs. Bienvenue dans l'ère de la publicité dans les applications bancaires, avec les promesses d'accès à 70 millions d'individus, dont les préférences sont connues avec une précision incomparable, et de placement privilégié des messages.

Entre autres, Citi vante sa capacité unique à identifier plus de 700 catégories d'achats au sein des quelques 6,5 milliards de transactions annuelles qu'elle gère pour le compte de ses clients. Cette masse d'information lui procure une visibilité diabolique sur leur comportement, jusqu'à lui permettre d'affirmer être en mesure de détecter leurs intentions, et pouvoir ainsi placer les communications de ses partenaires en amont de leur décision, pour un rendement cinq fois supérieur à une campagne classique.

La solution, qui émane de l'acquisition récente du spécialiste des récompenses sur la carte de crédit Kard, s'accompagne évidemment d'outils de suivi et de mesure, avec lesquels les annonceurs disposeront d'indicateurs complets et objectifs sur la performance de leurs insertions, en vue de justifier leurs investissements. La banque capitalise là encore sur sa position d'intermédiaire des opérations des consommateurs pour connaître l'impact effectif des publicités auxquelles elle les a exposés.

Du point de vue de Citi, la démarche constitue une évidence, avec un modèle dans lequel toutes les composantes de la réussite s'emboîtent parfaitement. Mais n'aurait-elle pas oublié un préalable essentiel dans son initiative ? Ses clients, qui n'ont apparemment pas leur mot à dire et dont les intérêts ne semblent pas considérés une seule seconde, seront-ils enthousiasmés par la présence de publicités intempestives au cœur de leurs applications financières ? Accepteront-ils sans broncher que leurs données personnelles soient mises à profit pour un tel objectif ? Les précédents en la matière laissent présager un retour de bâton potentiellement brutal et douloureux.